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Brain Interview |“GE 차세대 성장동력 남북화해에서 찾는다”
기사입력 2008-03-12 23:21 |최종수정2008-03-12 23:30


페르디난도 나니 베칼리-팔코 GE인터내셔널 회장. 흰머리에 날카로운 눈빛이 인상적인 그는 성장 동력 발굴의‘달인’이다. 두자릿수 성장으로 매년 나이키 정도 규모의 회사를 새로 만들어낸다는 GE에서도 단연 돋보이는 성장의 전도사이다. 그런 그에게 2007년은 평생 잊기 어려운 기념비적인 한 해다. 미국을 제외한 글로벌 시장의 매출액이 사상처음 미국 시장을 앞섰다.

중동, 인도를 비롯한 신흥시장이 눈부신 성장세를 유지한 덕분인데, 모두 그가 담당하고 있는 지역들이다. 지난 2002년 16억달러 규모에 불과하던 중동 지역은 그의 리더십 아래 지난해 연매출 95억달러의 시장으로 훌쩍 성장했다. 복합기업 GE의 ‘외무장관’이자 ‘성장 전도사’로 통하는 베칼리-팔코 회장을 지난달 말 웨스틴조선호텔에서 만나 성장 동력 발굴의 비결을 물어보았다.

▶ IBM의 팔미사노 회장이 최근 이명박 대통령을 만나고 돌아갔습니다. 이번 방한 길에 대통령을 접견할 예정인가요.

이명박 대통령이 오늘 매우 바쁘더군요.(웃음) 오늘 체류한 뒤 내일 오후에 바로 한국을 떠나야 합니다. 오는 5월 한국을 다시 방문할 예정인데요. 이때 이명박 대통령을 만날 수 있기를 기대하고 있습니다.(I will be looking forward to meeting president)

▶ 사공일 국가경쟁력 강화 위원장이 글로벌 기업들과 놀랄 만한 물밑 협상이 진행 중이라는 발언을 한 적이 있습니다. 혹시 오는 5월 발표할 투자 계획이 있습니까.

구체적인 이야기를 할 수 없는 점을 이해해 주시기 바랍니다. 세부적인 사항을 공개하지 않는 것이 우리 회사의 방침입니다.

▶‘비즈니스 프렌들리’를 표방한 이명박 대통령에 대한 다국적 기업인들의 기대치가 큰 것 같습니다. 그를 만난다면 어떤 요청을 하실 계획인가요.

갑자기 그런 질문을 하시면 어떡합니까.(웃음) 남북한 관계를 좀 더 부드럽게 만들어 주시기 바랍니다. 화합의 물꼬를 터 주셨으면 합니다. 남북의 관계 정상화에 최대한의 노력을 기울이고, 궁극적으로 남북한의 통일에 적극적으로 나셔주셨으면 합니다. 미래의 성장 기회는 남북한 통일에서 나올 가능성이 큽니다.

▶ 노사 관계를 안정시키거나, 법인세를 대폭 낮춰 달라는 제언을 하실 줄 알았는데요. 뜻밖이군요.

남북 관계가 한 단계 더 진전되면 대북 투자 여건도 호전되지 않겠습니까. 해빙무드는 곧 새로운 투자 기회를 의미하기도 합니다. 한국의 기업들은 물론 GE에도 해당하는 내용입니다. 북한의 각종 사회 인프라 수요가 높지 않겠습니까. 아직까지 제대로 구축돼 있지 않지요.

▶ 북한과의 관계 개선이 GE 성장의 디딤돌이 될 수 있다는 말씀이군요. 북한이 다크호스라면 브라질, 러시아, 중국 등은 이미 효자 노릇을 톡톡히 하고 있죠.

2007년은 말 그대로 기념비적인 터닝 포인트였습니다. 미국을 제외한 나머지 시장의 매출이 미국을 앞섰습니다. 회사 창립 이후 타 지역 매출이 미국을 앞선 것은 이번이 최초입니다. 브라질, 러시아, 중국, 인도를 비롯한 신흥시장의 성장 속도가 그만큼 빠르다는 방증입니다.

▶ GE가 이란을 비롯해 이른바 불량국가들과도 거래를 한다는 보도가 나온 적이 있습니다만.

우리는 3개 나라와는 거래를 하지 않습니다. 바로 북한, 이란, 그리고 수단입니다. 다만, 이란에 대해서는 인도적인(humanitarian) 지원을 한 적이 있습니다. 헬스케어 분야에서 발생하는 수요를 미국 의회의 비준을 거쳐 그리고 유엔이 규정한 지원 범주 내에서 수용한 적이 있을 뿐입니다. 북한의 경우, 이명박 대통령이 관계 개선의 돌파구를 마련한다면 사정은 달라질 수는 있겠죠.

▶ 가장 유망한 신흥시장은 어느 곳입니까. 작년에 어느 지역을 가장 많이 방문했습니까.

중동(Middle East)입니다. 두바이로 널리 알려진 아랍에미리트는 물론 사우디, 쿠웨이트, 카타르를 비롯한 중동 국가들을 두루 방문했습니다.

▶ 중국이나 인도가 아니라 중동이라는 점이 예상 밖이군요. 이 지역을 자주 찾는 이유라도 있나요.

주요 고객으로 부상하고 있기 때문입니다. 지난 2002년만 해도 아랍에미리트, 사우디아라비아, 쿠웨이트를 비롯한 중동 지역의 매출 규모는 16억달러 정도였습니다. 하지만 지난해 매출은 무려 95억달러에 달했습니다. 가파른 상승세를 보여주고 있습니다. (참고로 지난해 GE코리아의 매출은 16억달러이다. )

원유 의존도가 지속적으로 줄고 있다는 점을 눈여겨 봐야 합니다. 일찌감치 석유산업 이외 다른 분야로 활발히 진출하고 있어요. (Most of them have already diversified from an oil economy)

▶ 두바이의 눈부신 발전상은 국내에도 여러 차례 소개되긴 했습니다만, 중동은 정치적으로 불안정한 지역입니다. 갑자기 거품이 터져 버릴 개연성은 없다고 보십니까.

아랍에미리트의 수도인 아부다비의 사례를 들어볼까요. 유가가 배럴당 70달러 선이었을 때를 되돌아보죠. 당시에도 이미 원유로 인해 발생하는 수입이 기타 부문에서 발생하는 수입보다 작아졌습니다. 중동에서의 경기 호황은 앞으로도 어느 정도 지속력이 있다고 봅니다.

고유가가 경기부양에 도움이 되긴 하겠지만, 그것이 전부는 아니라는 거죠. (바클레이 은행은 중동지역의 성장세가 앞으로도 지속될 것으로 전망한 바 있다. 인구층이 젊은 데다 석유산업 의존도도 하락하고 있다는 점이 주요 근거다)

▶ 아랍 지역의 매출이 한국 시장을 넘어선 지 오래입니다. 한국은 GE의 지역별 포트폴리오에서 어떤 위상을 차지하고 있나요.

지난해 한국시장 매출은 16억달러였습니다. 그리고 중동이 95억달러 정도, 미국을 제외한 지역의 매출이 각각 870억 달러 정도였습니다. 하지만 매출이 시장의 중요도를 판단하는 유일한 기준이 될 수는 없습니다. 한국은 기술적 관점에서 (from a sourcing point of views) 매우 중요한 시장입니다. GE서비스나 제품의 부품, 완제품의 주요 공급처입니다.

이런 점은 인적자원 부문에서도 확인할 수 있습니다. 한국에서 일하는 직원들이 1000명 정도입니다. GE 전체로는 32만5000명이 근무하고 있어요. 수적인 면에서는 비중이 크지 않습니다만, 한국은 인적자원의 ‘퀄리티’가 높기로 유명합니다.

▶ 어떤 점이 뛰어나다는 말씀인가요.

GE의 인재들은 이른바 ‘글로벌 싱커(Global Thinker)’들입니다. 로컬한 사고에 매몰되지 않고, 현상을 넓은 시야에서 바라볼 수 있는 역량의 보유자들입니다. 대개의 경우 눈앞의 환경에 집착하다 보니 외부 세계에 좀처럼 마음을 열지 않습니다. 한국뿐만이 아니라 다른 나라의 인재들도 사고의 폭이 글로벌하다는 공통점이 있습니다.

▶ 이질적인 사업 분야를 이끌어가면서도 ‘성장’이라는 목표를 향해 한 몸처럼 일사불란한 ‘팀워크’를 자랑하는 비결이 있나요.

매년 여러 행사들이 톱니바퀴처럼 물려 돌아갑니다. (각 사업부의 임직원들이 참가하는)행사들이 일정한 사이클을 이루면서 진행됩니다. 석 달마다 35명 정도의 최상위급 임원들이 모이는 회의(Executive Commitee)가 열리고, 이곳에서 이틀간 전략을 논의합니다. 그리고 1월에는 전세계에서 600명이 모여 어떠한 방향으로 사업을 전개할지 고민합니다.

베스트 프랙티스(Best Practice)를 공유합니다. 또 10월에는 3~5년 단위의 장기 전략을 고민하는 세션을 엽니다.

▶ 그룹의 성장 전략인 에코메지네이션도 이런 과정을 통해서 공표가 됐다고 들었습니다.

에코메지네이션이 태동하는 과정을 설명해 드릴까요. 지난 2003년에 장기계획 구상 세션 당시였습니다. 최고경영자들의 목소리에는 상당한 공통점이 있었습니다. 환경을 생각하면서 기술을 개발할 수 밖에 없다는 절박함이 묻어났죠.

본사 차원에서 유능한 마케팅 인재들이, 개별 사업부들의 목소리를 에코메지네이션이라는 제품군으로 명명하게 된 배경입니다. 새로운 사업 분야라고 볼 수는 없고, 회사 내에서 진행 중이던 프로젝트를 하나로 통합한 것입니다.(Ecomagination is not a new field or industy. It is the consolidation of many projects already in the company)

▶ 제품이나 서비스 성격이 다른 분야에 근무하면서도, 상호이해의 폭을 넓힐 수 있는 원동력이 무엇인가요.

회사를 이끌어 가는 인물들 대부분 공통점이 있습니다. 여러 분야를 경험해 보았다는 것이죠. 상호 이해를 바탕으로 ‘베스트 프랙티스’를 공유해 각자의 분야를 살 찌우는 회사 특유의 강점도 이러한 토양 덕분이 아니겠습니까. 이것이 바로 ‘크로스-퍼틸라이제이션(Cross fertilization)’입니다.

저만 해도 에너지 분야에서 직장 생활을 시작했고, 항공(aviation), 그리고 (지금은 매각된) 플래스틱에서 대부분의 시간을 보냈습니다. GE캐피탈에서도 있었고요. 지금은 GE인터내셔널에서 근무하고 있습니다.

▶ 작년에 당신이 담당하고 있는 분야의 매출이 미국시장을 뛰어 넘었습니다. 요즘 당신을 사로잡는 ‘화두’를 딱 한 단어로 표현해 주신다면.

성장(Growth)입니다. 한 단어로 표현해 달라고 하지 않았습니까. (웃음) (한 단어를 더 보태달라는 기자의 요청에) 이윤이 나는 성장(profitable growth)입니다.

▶ 한국 기업들은 요즘 저마다 환경산업을 차세대 수종사업으로 키우려는 움직임이 활발합니다. 무엇을 염두에 두어야 할까요.

에코메지네이션은 단순한 마케팅 구호는 아니라는 점입니다. 2010년께면 GE의 환경친화적인 상품(eco-protecting products)매출이 200억달러에 달할 것으로 전망하고 있습니다. 초과 달성할 수 있을 것으로 생각합니다. 단순한 제스처가 아니라는 것을 보여주기 위해 사업성과를 공시할 예정입니다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)


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2008/04/05 - [글로벌 고수를 찾아서] - 차세대 성장동력 남북화해서 찾습니다



GE 인재양성 프로그램 상세보기
램 차란 외 지음 | 미래의창 펴냄
GE 리더십 승계프로그램의 기획자와 크로톤빌 연수원 강사가 직접 쓴 GE 리더십 교본. 세계 초일류 기업들의 인재양성 프로그램으로 이용되고 있는 '리더십 파이프라인' 모델을 자세하게 소개하고 있다. 리더십 계발 및 승계 계획의 최고 전문가로 알려진 세 저자들은 초급 관리자에서 그룹의 CEO까지 전체 리더십 진화과정을 6단계로 나누고 이 6단계 리더십 전환점을 하나도 빠지지 않고 제대로 거친 사람만이 최고 리더가 될 수
Brain Interview |니나 당크포트 네벨 GE 아시아 CLO
기사입력 2008-02-12 23:00 |최종수정2008-02-12 23:09


◇“GE, 원거리 진료 노하우 항공 엔지니어에게 배웠죠”◇

발명왕 에디슨이 100여 년 전 창업한 GE는 복합기업의 선두주자다. 항공기 엔진부터 담수화 설비, 그리고 의료장비까지 이질적인 사업 분야의 시너지 경영을 통해 새로운 경쟁우위의 초석을 다지며, 다양한 계열사들을 운영 중인 한국 재벌기업들의 전범 역할을 하고 있다. 지난달 24일 서울 웨스틴조선호텔에서 GE아시아의 최고 교육담당자인 니나 당크포트 네벨 GE 아시아 CLO를 만났다. 그는 이질적인 관행이나 태도 등을 수용할 수 있는 경영자의 포용성(inclusiveness)이 바로 이 복합기업 경쟁력의 주춧돌이라며 한국 경영자들의 열린 태도를 독려했다.

                                                                    

▶IBM의 팔미사노 회장이 곧 이명박 당선자를 만날 예정이라고 합니다. 이멜트 회장은 차기 한국 정부의 변화와 개혁에 힘을 보탤 계획은 없습니까.

차기 한국 정부의 737공약 내용을 잘 알고 있습니다. GE는 한국 정부가 이러한 공약을 이행하는 데 도움이 될 만한 솔루션을 지니고 있습니다. (이멜트 회장은 지구촌의 환경위기에서 새로운 성장의 기회를 포착하고, 이를 규정한 에코매지네이션이라는 전략을 지난 2005년 발표한 바 있다. )

▶요즘 글로벌 기업에서 최고전략 담당자가 뜨고 있다는 얘기를 들었습니다만 CLO라는 직위는 아직 익숙하지 않습니다. 인사 분야의 최고 임원인가요.

CLO(Chielf Learning Officer)는 리더 양성 업무를 담당합니다. 변화하는 환경에 대처하기 위해 리더가 갖춰야 할 요건은 무엇인지, 또 교육 프로그램은 어떤 내용을 담아야 되는지 고민합니다. 제프리 이멜트 회장은 ‘위대한 리더는 성장형 리더(Great leader is growth leader)’라고 규정한 바 있습니다.

최고경영자의 이러한 비전에 따라 성장형 리더의 자질을 세분화하고, 관련 교육 프로그램을 만드는 일이 제 업무입니다.

인사 분야와의 차이는 이러한 업무를 비즈니스 프로세스(business process)의 하나로 운영하고 있다는 점입니다.

▶제프리 이멜트 회장 부임 이후 특히 강조하고 있는 분야가 있습니까. 크로톤빌 교육과정에 새로 추가된 과목이 있는지 궁금합니다.

이노베이션 프로젝트, 이노베이션 브레이크스루(breakthrough) 등의 단어가 그의 부임 이후 부쩍 자주 등장하고 있습니다.

리더십 사관학교로 불리는 크로톤빌의 연수 프로그램의 경우 올해부터 전략의 대가로 통하는 다트머스대학의 고민다라시 교수가 객원 교수로 활동합니다. 일년동안 이곳에서 강의를 할 예정입니다.

▶엄격한 신상필벌의 문화가 상상력을 억압한다는 지적도 있습니다. 이베이는 창의적인 실수를 하는 직원들을 상대로 상을 주고 있습니다.

매우 흥미로운 사례입니다. 꾸준히 지켜보고 있습니다만 아직까지 GE에는 비슷한 유형의 상은 없습니다.

GE 고유의 기업 문화와 맞아떨어지는지도 살펴보아야 하고, 여러 가지 득실도 따져봐야 하겠지요. 내부적으로 직원들의 자유로운 발상, 그리고 상상력을 독려하고 있습니다.

▶GE는 이른바 개방형 학습 조직으로도 널리 알려져 있습니다. 요즘 주목하고 있는 벤치마킹 대상 기업이 있습니까.

마이크로소프트, 그리고 인도의 벤처기업인 SR입니다. 먼저, 마이크로소프트는 사내에서 마치 페이스북을 떠올리게 하는 의사소통 시스템을 운영하고 있는 점이 인상적이었어요.

마이크로소프트판 페이스북이라고 할까요. 지난달 미국에서 역사상 처음으로 각 기업의 CLO들이 한자리에 모이는 행사가 있었습니다.

말레이시아의 페트로나스, IBM, MS, P&G의 CLO들과 만나 이들의 움직임을 파악할 수 있었습니다.

▶빌 게이츠가 자신의 하버드대 후배인 주커만이 창업한 페이스북에서 영감을 받았나 보군요.

마이크로소프트는 탁월한 기술력으로 유연한 커뮤니티를 구축했습니다. 페이스북이 인터넷 누리꾼들의 소셜 네트워킹 도구라면, 이 프로그램은 사내의 원활한 아이디어 교환을 위한 것이겠죠. 사내의 누구와도 즉각 대화를 나눌 수 있습니다. 세계 최고의 소프트웨어 기업의 강점을 고스란히 발휘한 셈이죠.

이 밖에도 지난달 미국에서 열린 교육담당자 모임에서 알게 된 한 인도 기업(SR)도 흥미로운 사례였습니다. 미국 기업에서는 좀처럼 보기 드물면서도 매우 효율적인 멘토링 제도를 운영하고 있었습니다.

▶등잔 밑이 어둡다고들 흔히 말합니다만 자사 내부의 베스트 프랙티스를 공유하는 일 또한 중요하지 않겠습니까.

무엇보다 GE도 서로 다른 영역의 강점을 배우려고 노력합니다. 예컨대, GE의 제조 분야는 마케팅에서 무엇을 배울 수 있는지 고민합니다.

또 한국의 자회사는 호주 자회사에서 무엇을 배울 수 있는지, 사업부인 헬스케어 부문은 항공기 엔진부문에서 무엇을 배울지를 고민하는 거죠.

▶삼성전자와 삼성SDS가 복합기 분야에서 공조를 취하는 것도 비슷한 사례입니다. GE는 어떤 편인가요.

헬스케어 사업부와 항공기엔진 엔지니어들의 지식 공유 사례를 예로 들어 볼까요. 항공기엔진 분야의 엔지니어들은 때로는 원거리에서 엔진을 점검해야 할 때가 있습니다.

현장에 직접 가지 않고도 엔진에 어떤 문제가 있는지를 진단하기 위해서입니다. 흥미로운 점은 이 툴을 헬스케어 분야에 적용한 것이죠.

▶올해 세계경제 포럼 선정 혁신기업에도 원격 진료 프로그램을 만든 인도 회사가 있었는데, GE는 비슷한 비즈니스 모델을 서로 다른 두 부서의 협업을 통해 확보한 셈이군요.

그렇습니다. 항공기 엔진 분야의 원거리 점검 기술이 원격 진료 기술 개발의 주춧돌이 됐습니다. 시골이나 오지의 환자들이 굳이 의사를 직접 만나지 않더라도 진료를 받을 수 있는 길을 열었습니다. 항공기엔진과 의료 부문은 얼핏 보기에는 서로 유사성이 없어 보입니다만 서로 배울 수 있는 여지가 있었던 셈이죠.

▶소통의 폭을 넓히는 일이 요즘 GE를 비롯한 글로벌 기업이 당면한 지상과제가 아닌가 싶습니다. 아시아 기업인들은 무엇을 배워야 할까요.

아시아 경영자들은 매우 뛰어납니다. 복잡한 현상에서 본질을 포착하고, 성취 동기 또한 매우 강한 편입니다. 뜨거운 교육열 덕분이라고 할까요. 하지만 한 가지 아쉬운 점이 있습니다. 바로 포용성(inclusiveness)입니다. 자신들과는 다른 사고방식, 관행들을 잘 수용하지 못하는 편입니다.

포용성이야말로 사고의 폭을 넓히는 열쇠입니다. 자기 분야의 전문성은 기본입니다. 상상력, 그리고 대외지향성(external focus)도 빼놓을 수 없습니다.

▶한국 기업인들도 독서 모임을 결성해 서로 지식을 공유하는 사례가 늘어나고 있습니다. GE에서 배울 점은 없을까요.

이러한 독서모임이 단순한 사교모임이 돼서는 안 되겠지요. GE에서는 모임 참가자들을 상대로 끊임없이 개선 사항을 확인합니다. 지난주 모임에서 학습한 내용을 어떤 식으로 자신의 현업에서 실천했는지, 다시 말해 지금까지 일하던 방식에 어떤 변화를 주었는지 등을 확인해 봐야겠죠.

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Management |현대카드에서 배우는 동·서양 퓨전경영

이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-07-19 14:15 | 최종수정 2007-07-19 14:48


버나드 반 버닉 현대캐피탈 부사장의 ‘동·서양 퓨전경영’
스피드의 현대+시스템 GE
퓨전경영으로 상생의 길 열었다

“현대 경영자들의 의사 결정이나 실행의 속도는 경이로울 정도입니다. 많은 것을 배우고 있습니다.”

바 닷물을 폐유조선으로 가로막아 간척지를 조성하던 불굴의 경영자. 고(故) 정주영 현대그룹 명예회장은 타고난 직관의 소유자이자, 야성적 리더십의 화신이었다. 요즘 말로 하면 ‘성장형 리더’라고 할까. 그는 닦고 조이기보다 새로운 사업기회를 적극 찾아 나섰으며, 난관은 기책으로 돌파했다.

발명왕 에디슨이 창업한 글로벌 기업 GE. 포천 500대 기업 리스트에 가장 오랫동안 남아 있는 초우량 기업이다. 경영자의 감(感)보다는 냉철한 분석과 데이터를 중시하는 시스템 경영의 선봉장이기도 하다. 합리성을 중시하는 가장 미국적인 기업으로 평가받고 있다.

창업자의 유전자부터 상이한 한미 대표 기업의 상생(相生) 실험이 화려한 조명을 받고 있다. 과학적 관리기법, 톡톡 튀는 마케팅, 그리고 과감한 의사결정을 삼중주로 시장 판도를 뒤흔들며 퓨전 경영의 깃발을 힘차게 흔들고 있다.

현대카드와 현대 캐피탈을 주요 무대로 시스템과 속도경영의 화려한 이중주를 변주하고 있다.

버나드 반 버닉 현대캐피탈 부사장을 지난 11일 오후 이 회사 여의도 본사에서 만났다. GE측 영입인사인 그는 맥킨지를 거쳐 지난 97년 이 글로벌 기업에 입사했으며, 2004년부터 현대캐피탈에서 근무하고 있다. 현대카드, 현대캐피탈은 현대·기아차 그룹의 계열사로, GE가 각각 43%의 지분을 소유하고 있다.

네덜란드 사람들의 이름에는 반(VAN)이라는 단어가 유독 많이 눈에 띕니다. 어떤 의미입니까.

영어단어 ‘프롬(From)’에 해당합니다. 이 단어 뒤에는 대개 지명이 따라옵니다. 제 이름을 예로 들자면 버닉 지방에서 온 버나드라는 것이지요. 버닉은 네덜란드의 한 지명입니다. 제 선조들의 출신지를 알 수 있지요.

3년 전 한국에 처음 오게 됐을 때 어떤 생각을 했습니까. 맥킨지 출신인 루 거스너 같은 경영자가 되고 싶은 것은 아닌가요.

루 거스너(Louis Gerstner)라니요. IBM의 전 회장 말입니까. 그렇게 유명한 경영자와 저를 비교해주시다니 정말 영광입니다. (웃음 ), 부임 사실을 알게 된 뒤 느낀 생각이라… 글쎄요. 가슴이 뛰었다고 할까요. 또 세상에 이런 인연도 있구나 싶었습니다.

맥킨지 서울 사무소에서 지난 96년 근무를 한 경험이 있습니다. 97년 GE로 옮긴 뒤 다시 한국을 찾게 됐으니 인연은 인연인가 봅니다.

현대카드·현대캐피탈의 강점으로 흔히 톡톡 튀는 마케팅을 꼽습니다. 당신이 보는 양사의 강점은 무엇입니까.

세계적인 브랜드 마케팅(global top-level brand marketing), 그리고 정보를 기반으로 한 과학적인 경영이 성공의 두 수레바퀴입니다. 너무 추상적인가요.(웃음) 신용카드 발급에 소요되는 시간을 줄인 린 시스템도 빼놓을 수 없습니다.

린 시스템은 도요타의 유연 생산 시스템을 떠올리게 하는데요. 발급시간을 얼마나 줄였나요.

30% 이상 단축시켰습니다. 고객이 카드를 신청하는 순간부터 받을 때까지, 약 9일이 걸렸지만 지금은 6일로 줄였습니다.

카드 심사를 엄격히 하면서도 불필요한 절차를 간소화 했습니다. 심사를 일단 통과 하면 카드를 반나절 안에 발급하고 있습니다.

GE는 포천 500대 기업 목록에 한 차례도 빠지지 않은 거의 유일한 기업입니다. 현대카드에 무엇을 전수했습니까?

소비자 분석능력입니다. 데이터에 기반한 과학적 접근방식입니다. 신상품을 발굴, 관리하는 데 큰 도움이 됩니다. 조달과 재무분야에서도 비용절감의 고삐를 바짝 조이고 있습니다. 재무제표상의 자산도 늘려 나가려고 합니다. 양사의 강점이 시너지를 일으키고 있는 셈입니다. 강점의 융합이라고 할까요( blending of several strengths).

GE가 지난 2005년 도입한 정교한 시장조사 기법도 성공의 주춧돌이 되고 있다고 들었습니다.

마케팅이 효율적이기 위해서는 한 가지 전제 조건이 필요합니다. 무엇보다. 고객들의 속마음을 정확하게 파악할 수 있어야겠죠. 열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속을 알 수 없다고 했지만, 마냥 손을 놓고 있을 수는 없습니다. 바로 여기에 (GE의) 과학이 숨어 있습니다.

소비자의 속마음을 어떻게 해야 정확히 파악할 수 있을까요.

소비자들은 그들의 바람이나 원망을 좀처럼 솔직하게 드러내지 않습니다. GE가 시장 조사 방식을 획기적으로 바꾼 이유도 여기에 있습니다. 방식은 비교적 간단합니다. 고객들을 상대로 한 조사요원들의 질문 방식을 바꾸었습니다. 지금 사용 중인 제품이나 서비스를 친구나 동료 등에게 추천할 것인지를 묻습니다.

또 개선점에 대한 의견도 구합니다. 고객들의 답변을 통해 ‘NPS(순추천 고객지수 : Net Promoter Score )’라는 객관적인 평가 지표를 이끌어 내고, 이를 기업 활동에 활용합니다.

조사 방식의 일대 전환을 꾀했다는 말이군요. 현대카드도 이 기법을 사용하고 있나요.

물론입니다. 현대카드도 NPS를 사용하고 있습니다. 6개월에 한 번씩 조사를 실시하고 있습니다. GE도 1∼2년전부터 기존 소비자 조사 방식의 한계를 절감하고 전 계열사에서 이를 적극 활용하고 있습니다.

또 다른 시장 조사기법인 노벡션도 빼놓을 수 없습니다. 제일 먼저 적용한 상품이 개인금융 상품입니다. (GE는 최고정보책임자인 게리 라이너를 NPS지표관리의 책임자로 임명, 고객과의 관계를 측정하고 있다. 고객 관계의 식스 시그마로 불린다. )

GE 출신들은 아무래도 경영자의 직관보다는 분석이나 데이터를 더욱 중시하는 것 같습니다.

데이터의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지는 않습니다.(Analytics helps tremendously) 의사 결정의 기본이지요. 소비자의 변화를 가늠할 수 있는 데이터가 없다면 브랜드에 새로운 가치를 더할 수 있겠습니까? 브랜드가 구축되어 있어도 데이터가 없다면 꾸준히 개선해 나갈 수도 없습니다.

하지만 헨리 포드에서 정주영 명예회장까지, 타고 난 통찰력으로 거대 기업을 일으킨 경영자들이 적지 않습니다.

직관 또한 의사 결정에서 무시할 수 없는 요소이겠죠. 중요한 것은 양자 사이에서 중심을 잡는 일입니다. 리더십이 당면하고 있는 가장 큰 도전 과제이기도 합니다.

한 가지 강조하고 싶은 점은, 직관이라는 것도 시간을 두고 정보습득과 더불어 천천히 더 나아지는 경향이 있다는 점입니다.

현대는 가장 한국적인 기업이라는 평가를 받습니다. 혹시 불합리한 관행은 없던가요.

무슨 말씀을요. 오히려 많은 것을 배우고 있습니다. 특히 현대경영자들의 의사 결정이나 실행의 속도(speed of decison making and execution)는 경이로울 정도입니다. GE의 경우 이해 당사자들의 의견을 경청하다 보면 실행의 속도가 현저하게 떨어지는 경향이 있습니다.

(다만) 속도를 위해 문제를 덮어두려고 해서는 안 된다고 봅니다. 이런 저런 문제가 발생했을 때 감추기보다는 서로 공유하고 논의해, 해결책을 찾는 것이 더 바람직하다고 생각합니다.

달라도 너무 다른 두 회사가 한국 시장에서 공조하며 좋은 성과를 내는 점이 이채롭습니다. 역할 분담은 어떤 식으로 이뤄지고 있습니까.

내 임무는 회사의 성장을 돕는 것입니다. 성장은 주주 모두에게 이로운 일입니다. 양사는 전략적 제휴를 맺고 있으며, 출신이 어느 쪽이든 이 회사를 위해 노력하고 있습니다. 현대 경영자들도 비슷한 입장이 아니겠습니까.

시장 강자들의 견제가 매우 거셉니다. 어떤 전략으로 뿌리칠 계획입니까.

신규 추진 과제를 다섯 개 준비해 놓고 있습니다. 모두 3∼5년 간 상당한 고객 성장을 불러올 잠재력이 있는 과제들입니다.

다섯 가지 이니셔티브를 통해 현 위치를 고수하는 동시에 앞으로도 시장을 주도적으로 이끌어 나가게 될 것입니다. (그는 다섯 가지 이니셔티브를 밝혀 달라는 기자의 요청에 대해서는 아직 공표된 사안이 아니라며 답변을 슬쩍 비켜갔다. )

한국 시장을 속속들이 파악하고 있는 한국GE도 든든한 원군이 아닌가요.

물론입니다. 실은 오늘 (11일) 오후에 황수 한국 GE 사장과 만날 예정입니다.(웃음) 한국뿐만이 아닙니다. 현대카드의 성공사례는 GE머니는 물론 전 세계 계열사들이 공유하고 있으며, 현대카드에도 GE의 성공사례를 접목하고 있습니다. 변화는 폭넓은 경험, 지식에서 싹이 트는 법이지요.

일을 하다보면 잘 풀리지 않는 시기가 있습니다. 이럴 때면 어디에서 영감을 얻는 편인가요.

독서를 합니다. 로버트 루빈 전 재무장관의 《불확실성의 시대》, 그리고 레바논인인 탈렙(taleb)이 저술한 《검은 백조(black swan)》는 뛰어난 책들입니다. 탈렙은 9,11사태, 쓰나미를 비롯한 예기치 못한 사건이 인류사에 결정적변화를 불러온다는 점을 강조하죠.

우리는 정교한 모델을 통해 세상을 읽어내려고 하지만, 정작 세상의 주요 변화는 우연에 지배된다는 점을 설파합니다. 클린턴 행정부에서 재무 장관을 지낸 루빈의 책도 꼭 일독을 권유하고 싶습니다. 소설책도 좋아합니다. 윌리엄 보잇이나 존 어빙 등이 저술한 소설을 한번 읽어보세요.

훗날 한국을 떠날 때 꼭 가져가고 싶은 것이 혹시 있습니까. 세 가지를 꼽아주시죠.

무엇보다 가족은 꼭 데려가야 하지 않겠습니까. (웃음) 그리고 현대카드의 블랙카드도 가져가고 싶습니다. 그리고 나머지 하나는 좀 더 생각해 봐야겠습니다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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Management |삼성도 배워야 할 GE 新성장전략


이코노믹리뷰 | 기사입력               2007-06-07 09       :39


에코메지네이션(ecology+imagination)을 잡아라

“한국 기업인들은 비즈니스 모델 개발을 게을리 해온 면이 있다.”최태원 SK그룹 회장이 지난 4월 한 모임에서 털어놓은 고해성사다. 황수 GE코리아 사장도 취임 기자간담회에서 비슷한 견해를 밝힌 바 있다. 요즘 국내 재계에는 이러한 자성론이 팽배해 있다. 글로벌 기업 배우기 열풍이 부는 배경이다. 초우량 기업 GE의 신성장 전략인 에코메지네이션을 분석해 보았다.

<편집자주>

위기감은 깊어져만 갔다. 세계 경제를 일순간에 얼어붙게 만든 2001년 9·11 테러 사태는 치명적이었다. 비행기 엔진부터 발전설비까지, 굴뚝 경제를 상징하는 수많은 효자 사업부문을 유지하고 있는 초우량 기업.

하지만 핵심 부문의 경쟁은 치열해지는데, 그룹의 차세대 성장 전략은 오리무중이었다. 당시 먹을 거리를 발굴하는 막중한 임무를 짊어지고 있던 경영자가 바로 제프리 이멜트(Jeff Immelt) GE 회장이다. 부임 초만 해도 모든 것은 순조로워 보였다.

“잭 웰치가 구축한 네 가지 이니셔티브(세계화, 정보화, 서비스, 6시그마)를 확산시켜 나가겠다.” 잭 웰치 정신의 계승을 공언한 것도 이러한 맥락으로 풀이됐다. 잭 웰치는 재임 중 이 회사의 기업가치를 무려 60배 이상 올려놓은 경영의 ‘신’이었다. 신상필벌의 원칙, 과감한 인수합병의 양 날개로 GE를 가장 경쟁력이 뛰어난 기업으로 바꾸어 놓았다.

하지만 ‘호사다마’라 했다. 미국 경제는 장기 호황의 막을 서서히 내리고 있었다. 빌 클린턴 대통령의 퇴장은 경제의 경착륙을 알리는 전주곡과도 같았다. IT버블 붕괴는 치명타였다. 하지만 잭 웰치가 남긴 유산만으로 거센 격랑을 헤쳐 가기에 변화의 속도가 너무 빨랐다. 지난 2001년 회사의 이익증가율이 10년 만에 한자릿수로 하락했다.

지난 2003년에도 이익률이 불과 6% 상승하는 데 그쳤다.‘에코메지네이션(ecomagination)’은 뜻밖의 카드였다. 생태계를 뜻하는 이콜러지(ecology)와 상상력(imagination)이라는 단어를 결합한 신성장 전략으로, 이 거대 그룹의 이질적인 사업 분야를 아우를 야심찬 비전이었다.

핵심은 환경 부문을 신성장 동력으로 삼겠다는 것. 지구촌의 위기에서 성장의 기회를 간파했다. 발상의 전환이었다. 17개 청정에너지 사업의 매출을 두 배로 늘리는 야심찬 내용이었다. 재생에너지, 수소 연료전지, 정수 시스템, 그리고 환경친화적인 항공기 엔진 등이 주요 성장 동력이다.

목표는 명확했다. 첫 단계로 지난 2004년 기준 100억달러 정도였던 환경 부문 매출 규모를 오는 2010년까지 200억달러로 끌어올린다는 복안. 이 분야 연구개발비 또한 7억달러에서 15억달러 수준으로 대폭 증액하기로 했다.

또 지구 온난화의 주범으로 평가받아온 오존가스의 배출량을 오는 2012년까지 2004년 대비 1% 이상 낮추겠다는 내용도 포함됐다. 억제 수단을 동원하지 않을 경우 지난 2004년에 비해 무려 40% 이상 많은 오존가스를 배출하게 될 것이라는 관측에 따른 선제적 조치이다.

이멜트가 당시 내건 모토는 ‘환경이 곧 돈이다(Green is green).’ 올들어서도 자국은 물론 인도항공, 영국의 BP사, 인도의 IT공원인 하야나 기술공원(Haryana Technology Park) 등과 파트너십을 체결하고, 교류와 협력을 강화해 나가고 있다. 또 세계적인 소비재 기업인 프록터앤갬블(P&G)과 제휴를 하며 환경경영에 대한 공감의 폭을 넓혀가고 있다.

하지만 지난 2005년 당시만 해도 GE의 신성장전략은 논란은 적지 않았다. 환경론자들은 이러한 발표가 환경오염을 불러오는 사업 구조를 호도하기 위한 눈속임에 불과하다며 비판의 칼날을 바짝 세웠다. 화석연료를 태워서 공장을 가동하는 에너지 다소비형 기업들이 상당수인 주요 고객사들도 미심쩍은 시선을 보내기는 마찬가지였다.

단순히 기업 이미지 홍보 차원에서 이런 전략을 발표한 것이 아니냐는 의혹도 꼬리를 물었다. 성장성이 뚜렷이 입증되지 않은 분야에 뛰어들었다가 자칫하다 구럭도 게도 모두 놓치고 마는 낭패를 겪을 수 있다는 사내의 반발도 일부 있었다. 재계도, 시민단체도 미처 예상하지 못한 깜짝 카드였던 셈이다.

환경 산업, 天時 무르익었다

GE는 전통적으로 화석 연료를 대량 소비하는 발전설비, 항공기 엔진, 그리고 잭웰치 시대를 이끄는 주춧돌로 평가받던 금융 부문 등이 사업의 주축을 이루어 왔다. 그가 환경을 신성장 동력으로 지정한 배경은 무엇일까.

중국 랴오닝성의 ‘황베이유’ 마을. 이 작은 지역은 중국 정부의 환경중시 정책이 외국 기업들에게 가져올 수 있는 막대한 사업 기회를 잘 보여주는 사례다. 중국 정부가 친환경 지역으로 재개발하고 있는 이 마을은, 주택의 외장재 등을 바스프나, 버미어(Vermeer), 그리고 BP 등에서 구입하고 있다.


more..잠깐 상식


 

특히 중국이 태양열 에너지 발전 부문에 본격 진출할 경우, 세계의 태양열 발전 관련 장비 시장은 급속히 커질 것으로 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 관측하고 있다. 지속가능 성장을 추구하는 중국 지도부의 움직임을 감안할 때 발상의 전환이 필요한 시점이라는 얘기다.

환경 보전과 개발이라는 두 마리 토끼를 좇고 있는 중국 지도자들의 원대한 구상을 보여주는 사례다. 후웨이 교수가 주창한 녹색고양이론에서 알 수 있듯이, 중국 정부는 지속가능한 개발을 중시하고 있다. 인도의 경우 시민환경단체들이 환경문제에 적극적으로 대응을 하고 있다.

GE는 이 회사의 전체 매출 성장치의 60% 정도가 앞으로 10년 동안 신흥시장에서 발생할 것으로 관측하고 있다. 이 가운데 상당 부분이 이른바 환경 관련 기술장비의 판매에서 발생할 전망이다.

특히 관련 시설의 유지보수 서비스 분야는 판매 시장의 수 배에 달하는 거대 시장이 될 수 있을 것으로 기대하고 있다. 비단 신흥시장 뿐만이 아니다. 미국에서도 친환경 관련 기술을 적용한 관련 장비, 시설의 판매는 빠른 속도로 늘어나고 있다.

미국 기업들이 부시 행정부에 적극적 규제 강화를 요청하고 있는 것도 이러한 맥락에서다. 느슨한 환경 관련 규제가 환경관련 산업의 경쟁력 약화를 부르는 자충수가 될 수 있다는 논리다. 부시 행정부의 일방주의적 태도가 미국의 이해에 부합하는지를 묻는 목소리가 커지며 찬반 논란이 가열되고 있는 것도 이런 맥락이다.

고유가 추세에 더해 사회공헌의 도도한 물결도 규제 강화의 흐름을 가속화하고 있다. 쉐브론, 쉘을 비롯한 다국적 기업들이 환경 보전 캠페인에 적극 나서고 있는 것도 비슷한 맥락이다. 환경 부문이 가파르게 성장할 수 있는 여건이 무르익고 있는 셈이다. 무엇보다 지구 온난화에 대한 경각심이 빠른 속도로 확산되고 있다.

지난해 공화당의 중간선거 참패, 민주당의 득세는 이러한 기류를 더욱 가속화할 전망이다. 환경 분야에 공을 들여온 기업입장에서는 동양에서 전통적으로 중시해온 천시(天時)가 무르익고 있는 것이다.

통찰력 있는 리더가 산업지도 바꿔

지난해 미국의 경제주간지 포천이 선정한 500대 기업 중 40여 개가 미 연방정부에 탄원서를 제출했다. 리먼 브러더스(Lehman Brothers), 알코아(Alcoa) 등은 연방정부의 온실가스 배출제한 강제 규정제정을 요구하고 나섰다. 환경 문제에 유보적이던 미국 재계에서도 상당한 변화가 감지되고 있다.

제프리 이멜트라는 한 사람의 리더가 환경 문제에 보수적이던 미국 사회 여론의 물줄기를 바꾸는 데 한몫을 한 것. 특히 미국 기업들의 미래를 인도하는 향도 역할까지 톡톡히 하고 있는 격이다.

한 가지 흥미로운 점은 에코메지네이션은 제프리 이멜트라는 뛰어난 경영자의 이른바 직관의 산물은 아니라는 것이다. 일년 전(2004년)부터 자신이 직접 참석하는 전략 회의(S1)에서 안건을 확정하고, 주도면밀한 검토를 거쳤다. 이후 그룹의 서로 다른 부문의 경영 좌표가 될 수 있는 신성장 전략을 발표한 것.

여론 수렴 과정도 주목할 만하다. 시민사회단체, 정부 관계자, 그리고 고객사들까지, 다양한 이해관계자들을 폭넓게 만나 의견을 수렴했다. 또 제프리 삭스 컬럼비아대 교수를 비롯한 유명 학자들까지 동원해 청정기술의 중요성을 역설하면서 여론의 물줄기를 바꾸는 데 성공했다.

전략의 입안부터 설득작업까지, 얼마나 용의주도한지를 가늠하게 한다. GE는 6시그마를 비롯한 경영관리기법에서는 탁월하지만, 기업 혁신 역량에서는 상대적으로 주목을 받지 못해왔다. 닦고 조이는 데는 탁월하지만, 튀는 상품이나 아이디어를 계발하는 역량은 그다지 높은 평가를 받지 못했으나, 이러한 이미지도 상당부분 불식했다.

무엇보다 서로 양립하기 어려운 가치로만 여겨지던 환경위기에서 블루오션을 발견한 독창성이 돋보인다는 평가다. 국내기업에 시사하는 바는 무엇일까? 익명을 요구한 한 컨설팅업계의 관계자는 “이병철 삼성그룹 선대 회장, 정주영 현대그룹 명예회장을 비롯한 재계 1세대 기업인들은 동료 기업인들에게 나아갈 방향을 알려주는 향도 역할을 했다”며 “통찰력을 지닌 리더의 부재가 아쉬운 때”라고 말했다.

말 그대로 관리형 리더가 아니라 성장형 리더가 필요한 시점이라는 의미다.

에코메지네이션 발상전환법 5가지

1 사업 여건 최악이다/위기가 곧 대박의 기회

2 통찰력은 고독한 결단/조직의 체계적 지원이 필수

3 관리형 리더가 필요/지금은 성장형 리더의 시대

4 사회 기류 면밀히 주시/여론을 유리하게 바꾸어라

5 기업은 환경의 파괴자/환경보전도 기업이 주도해야


GE 에코메지네이션 활동사항

“인도, 영국 기업에 기술 전수”

GE와 BP는 2007년 4월 기술적 파트너십을 체결하고 BP 정유공장에 GE의 가스화 기술 및 가스터빈 기술을 이용하여 작업장 건설 추진을 합의하였다. 건설될 작업장은 청정 연소 수소를 생산하고 이산화탄소를 분리하여 처리하게 된다. 양사는 또한 NBC유니버셜 산하의 iVillage가 운영하는 웹사이트에 환경관련 콘텐츠를 제공함으로써 소비자들에게 에너지 절약 및 연료 절감을 위한 방법을 알릴 예정이다.

2007년 2월 론칭한 인도 에코메지네이션의 성과에 힘입어 GE는 Air India 와 양해각서를 체결하고 Air India가 친환경적이며 지속가능한 항공사가 되도록 일조하고 있다. 이에 따라 GE는 GE90-115B 및 GEnx를 포함하여 약 22억원의 에코메지네이션 포트폴리오 제품을 제공하게 된다.

GE는 2007년 2월 그린 빌딩 프로젝트(Green Building Project)를 위하여 인도의 IT 공원인 하야나 기술공원(Haryana Technology Park)과 양해각서를 체결하였다. 이에 따라 GE는 발전, 조명, 수처리, 보안, 센싱 장비 등 다양한 분야에서 세계적인 수준의 그린 빌딩 프로젝트 달성을 목표로 하야나 기술 공원과 협력할 것이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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Management |황수 GE코리아 신임 사장의 경영플랜
[이코노믹리뷰 2007-05-24 10:54]

“한국시장 新비즈니스 모델 꿈틀
본사에서 잠재력 주목하고 있어”

“인재를 평가할 때 지연이나 학연 등을 배제하고
그 사람이 지닌 역량만으로 파악하는 것이
GE의 장점입니다.”

“혁신은 결코 하루아침에 이뤄지지 않으며, 부단 없는 고투의 산물입니다. 한국 기업인들은 지금까지 이러한 변화의 노력을 글로벌 기업들에 비해 상대적으로 게을리 해온 측면이 분명 있습니다.” 지난 3월 이채욱 전 회장의 후임으로 GE코리아에 부임한 황수 신임 사장. 그는 지난 17일 오전 서울 소공동 롯데호텔에서 가진 기자 간담회에서 이같이 지적하며 지금은 관리형이 아니라 성장형 CEO가 각광을 받는 시대라고 강조했다.

우리나라 기업인들이 일상적인 경쟁에 치중하다보니 여유를 갖고 멀리 내다보지 못했다는 아쉬움을 피력한 것으로 풀이된다. 황 사장은 하지만 최근 삼성을 비롯한 국내 대표 기업들이 창조 경영을 선포하는 등 신 성장 동력 확보에 뜨거운 열정을 보이고 있는 점은 매우 고무적이라며 GE본사에서도 이러한 움직임을 주시하고 있다고 덧붙였다.

그는 두 자릿수 성장을 위해 방송을 비롯한 여타 부문에도 지속적 관심을 기울일 것이라고 말해, 국내 방송 시장을 새로운 성장 동력의 하나로 보고 있음을 시사했다. 이
어 자신과 이채욱 전 회장은 학벌이나 지연에 얽매이지 않는 공정한 평가시스템의 수혜자라며 엄정한 인사 원칙의 확립이야말로 글로벌 기업 도약의 첫걸음임을 강조했다.



부임한 지 벌써 두 달이 지났습니다. 취임기자 회견이 다소 늦었는데, 많이 바쁘셨나 봅니다.
GE코리아의 사업 영역은 매우 방대합니다. 건광관리(health care) 부문부터 엔진, 플라스틱, 가전까지, 그동안 사업 현황을 일일이 확인하고 또 살펴보느라 여념이 없었습니다. 양해해 주시기 바랍니다.

발탁배경이 궁금합니다. 적자 누적으로 문 닫기 일보직전이었던 GE삼성조명을 되살린 일화는 국내에서도 회자되고 있습니다.
본사에서 회생 작업을 지휘해보라며 저를 GE삼성조명 사장으로 선임했습니다. 당시 이 회사는 만년 적자기업이었습니다. 제가 부임하자, 사람들이 다 떠난 회사에 사장이 다시 왔다며 사원들이 술렁거릴 정도였습니다. 이 회사를 불과 1년 만에 적자에서 흑자로 반전시켰습니다. (그는 북아시아 사장 시절에 10년 간 적자를 면치 못하던 일본조명사업을 역시 흑자로 반전시켰다. )




GE는 발명왕 에디슨이 창업한 기업이자, 포천 500대 기업 리스트에 가장 오래 남아 있는, 세계 최고의 회사로 유명합니다. 이곳에서의 경쟁이 만만치 않았을 텐데요.
이 회사에 처음 입사한 이후의 일화입니다. 분위기도 냉랭한데다 업무 강도가 매우 세서 정말 고통스러웠던 기억이 지금도 생생합니다. 업무 교육(OJT)도 두 시간 정도가 다였습니다. 가족들과 짬을 내 나이아가라 폭포 관광을 갔다 몸을 던지고 싶은 충동을 느꼈을 정도입니다. 프로페셔널한 조직이라는 방증이겠죠.(웃음)

혹시 자신의 진로에 영향을 준 계기가 있었습니까. 감명 깊게 읽은 책도 괜찮습니다.
바빠서 통 책 읽을 여유를 내기가 어렵습니다만, 《완벽에의 충동》이라는 책이 매우 인상적이었습니다.

전임자인 이채욱 회장도 이른바 기업 회생전문가였는데요. 두 분은 공통점이 많은 것 같습니다.
지금은 싱가포르에 가 있는 이채욱 전 회장이 저를 만나면 늘 하던 말이 있습니다. 제가 자신과 꼭 닮은 길을 걷고 있다는 얘기입니다. 공감합니다. 둘 다 한국사회의 주류 대학인 ‘SKY’ 출신이 아니었고, 회사 내에서 뛰어난 성과를 인정받아 이 자리까지 오게 된 공통점이 있습니다.

다른 특성에 가려 잊어버리기 쉽지만, 공정한 평가 시스템은 GE의 가장 큰 강점이 아닌가 싶습니다.
인재를 평가할 때 지연이나 학연 등을 배제하고 그 사람이 지닌 역량만으로 파악하는 것이 GE의 장점입니다. (저도) 모두 여섯 차례 이상의 엄격한 인터뷰 절차를 거치고 나서야 이 회사의 사장으로 최종 낙점될 수 있었습니다. GE에 근무하게 된 것을 기쁘고, 또 자랑스럽게 생각합니다. (이 회사는 FMP로 불리는 이른바 엘리트 사원 양성 코스도 운영하고 있다. 보통 직장생활 2∼3년 차의 직장인들을 상대로 선발하며, 이들은 대개 사내에서 빠른 진급을 하게 된다.)




GE에 38세의 늦깎이의 나이에 입사했다고 들었습니다. 학자의 길을 포기하신 배경이 궁금합니다.
박사 과정을 밟다가 도저히 적성이 아닌 듯해 과감히 포기했습니다.(웃음) 38세의 나이에 GE에 입사했는데, 첫 번째 보직이 바로 ‘석영’제품의 글로벌마케팅 책임자였습니다. (그는 미국 쿼츠 인터내셔널(캘리포니아 새너제이 소재)의 국제 영업 업무 담당으로 입사했다. 이후 38세의 나이에 GE로 옮겼다.)

이채욱 전 회장이 탁월한 성적을 남겼는데, 혹시 부담이 되지는 않습니까. 회사의 덩치를 얼마나 더 키울 계획입니까.
지난해 17억 달러였던 GE코리아 매출을 올해 19억달러, 내년에 22억달러로 늘려나갈 방침입니다. 특히 한국 내 글로벌 기업들이 해외로 진출할 때 사업 파트너로서의 역할을 강화해 나갈 것입니다.

제프리 이멜트 회장은 GDP의 2∼3배 정도의 성장률을 강조해 왔습니다. 부임 초부터 늘 강조해온 원칙입니다. 시장 여건이 우호적이면 우호적인 대로, 안 좋으면 안 좋은 대로 사업 기회라는 것은 항상 주변에 있다고 봅니다.

GE는 이멜트 회장 부임 후 놀랄 만한 성장세를 유지하고 있습니다. 다 자란 성년이 매년 부쩍부쩍 키가 크는 것에 비유할 수 있는데요. 특별한 비결이 있습니까.
이멜트 회장은 항상 ‘성장을 하나의 절차(process)로 만들라’는 말을 해왔습니다. 세계적인 리더들의 리더십을 연구한 끝에 이들에게 공통적인 특성을 이끌어냈습니다.

그리고 임직원들을 교육하고, 평가하는 데 이러한 기준을 적극적으로 활용하고 있습니다. 기업을 구성하고 있는 직원들에게 성장의 DNA를 평소에 각인하는 것이 중요하다고 봅니다. (다섯가지 기준이 외부 지향성(external focus), 명확한 사고(clear thinking), 상상력(imagination), 포용력(inclusiveness), 그리고 전문성(expertise)이다.)

두자릿수 성장을 위해서는 신규사업 발굴도 중요하지 않겠습니까. 방송 분야 진출설도 들려옵니다만.
미 NBC 사장단이 한국을 방문하고 지난 3월 돌아갔습니다. 방송 시장의 잠재력을 현장에서 직접 파악하기 위해서입니다. 우리나라 방송 콘텐츠 시장의 가능성을 매우 높게 평가 하고 있습니다. 이번 방문길에서도 비슷한 결론을 내렸습니다. 물론 한국적인 비즈니스 모델을 미국에 접목하는 방안에 대해서도 고민해 볼 수 있을 겁니다.

GE코리아가 국내 방송 부문의 인수·합병에 적극적으로 나설 계획은 없습니까.
국내 총생산(GDP)의 2∼3배에 달하는 성장률을 지속적으로 달성하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 이러한 목표 달성을 위해 방송은 물론 다른 분야에도 지속적인 관심을 기울여 갈 것입니다. GE코리아는 현재 디지틀조선의 경제정보채널 비즈니스앤과 콘텐츠 공유를 하고 있습니다.

한국의 기업 환경은 어떤 편입니까. 혹시 바뀌었으면 하는 규제는 없을까요.
GE코리아는 산업자본으로 분류돼 금산법의 적용을 받습니다. 은행업에 진출할 수가 없습니다. (동석한 조병렬 GE코리아 상무는 미국에서도 산업자본의 은행업 진출은 금지돼 있다며 보충설명을 했다. )

두 나라 사이에 자유무역협정이 체결됐습니다. 이번 조약체결이 성장의 기회가 되지 않겠습니까.
당장 사업 내용에 큰 변화가 있기보다는 조직 내부의 변화가 더욱 커질 것으로 예상합니다. 예컨대, 양국간 관세가 줄어들면서 GE가 한국에서 구매하는 물품의 비중이 더욱 커질 수도 있지 않겠습니까.

국내 기업인들 사이에서는 요즘 비즈니스 모델 발굴이 화두입니다. 최태원 SK 회장은 한국 기업이 성장 동력 개발을 게을리 했다는 자성의 발언을 한 바 있습니다.
혁신이란 결코 하루아침에 달성할 수 있는 것은 아닙니다. 오랜 고투의 산물입니다. 하지만 이번에 우리나라에 와서 국내 기업인들이 평소에 이러한 변화의 노력을 좀 게을리 해온 것이 아닌가라는 인상을 받았습니다.

당장의 사업에 매달리다보니, 멀리 내다보는 일에 더 많은 신경을 쓰지 못했다는 얘기입니다. 물론 많이 바뀌고 있습니다.

삼성을 필두로 창조 경영을 강조하고 있습니다만, 글로벌 기업들의 사례에 비춰 볼 때 너무 뒤처진 것은 아닐까요.
그렇지 않습니다. 한국 기업인들의 대단한 열정을 읽을 수 있었습니다. 한국 시장의 장래를 밝게 보는 배경이기도 합니다. 삼성인력개발원의 요청으로 다음달에도 삼성그룹 중역들을 대상으로 창조경영에 대한 강의를 할 예정입니다.

무언가 될성 싶다는 생각을 하게 되고, (비즈니스 모델에 관심이 많은) GE가 한국 시장에 주목하는 배경이기도 합니다.

성장 동력 발굴과 관련해 GE에는 최고경영자를 보좌하는 조직이나 직급이 있습니까.
성장 동력은 기업인들이라면 항상 관심을 기울일 수밖에 없는 사안입니다. 잭 웰치 전 회장 시절에도 사업 부문별로 끊임없이 그 방안을 고민해 왔습니다. 다만 제프리 이멜트 회장은 성장 동력 발굴에 좀 더 체계적으로 접근하고 있습니다. 사업부문별로 신규사업에 대한 아이디어를 제출합니다.

이멜트 회장과 회장 직속의 위원회가 이 아이디어를 평가하게 됩니다. 현재 신사업 프로젝트 40개를 상시적으로 검토하고 있으며 앞으로 이를 90개로 늘릴 계획입니다. 2~3년내에 10억 달러 매출 잠재력이 있는 아이디어가 그 대상입니다. GE에서는 이를 획기적인(break-through) 아이디어라는 말로 부르고 있습니다.

잭 웰치 회장 시절에는, 이른바 신상필벌의 원칙으로 유명했는데요. 지금도 이러한 원칙이 유지되고 있습니까. 직원들의 자유로운 사고를 억누른다는 비판이 적지 않았습니다.
직원들의 역량을 세 등급으로 평가하는 시스템은 여전히 유효합니다.

하지만 잭 웰치 시절에 비해 더 융통성을 두는 편입니다. (비즈니스위크는 2005년 3월 28일자에서 제너럴 일렉트릭 내부 직원의 말을 인용해 하위 10% 인력의 해고원칙도 과거에 비해 좀 더 유연하게 운용되고 있다고 밝힌 바 있다.

한국인 최초의 성장 리더로 GE에서도 승승장구해 왔습니다. 끝으로 그 비결을 조언해주십시오.
관리자형은 지금처럼 빨리 변모하는 경영환경에서 이제 더 이상 생존하기 어렵습니다. 성장형 CEO로 스스로를 변모시킬 수 있어야 합니다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)



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(페어필드, 코네티컷- 2007 5 21) – GE 세계적인 석유화학 제조업체인 사우디 베이직 인더스트리(Saudi Basic Industries Corporation: SABIC) 116 달러의 현찰 부채이임을 조건으로 GE플라스틱스를 매각하기로 최종 합의했다고 오늘 발표했다. 이번 거래는 규제승인허가 등의 통상적인 절차를 따를 것이며, 3분기쯤 마무리될 것으로 예상된다.

 GE 회장 CEO 제프 이멜트 (Jeff Immelt)지난 5 우리는 현명한 매각과 투자를 통해 GE 사업 포트폴리오를 고성장, 하이테크 사업으로 전환해왔다면서, “이번 매각은 지속적인 성과창출이 가능한 고성장, 고수익 사업분야를 개척해 이러한 전략을 실행하기 위한 하나의 매우 중요한 발걸음이다라고 설명했다.

 이멜트 회장은이번 매각은 GE 주주들을 위해 최적의 시각에 이루어진 최적의 조치라면서, “우리는 치열한 경쟁 속에서 이루어졌던 입찰에서 존경 받는 글로벌 기업인 사빅(SABIC)으로부터 좋은 가격을 제안받았다. 이익금은 자사주 매입과 구조 개편을 통한 기업 보강 작업에 활용할 것이다라고 덧붙였다.

 이멜트 회장은사빅은 우리의 고객들과 직원들을 위한 최적의 주인이라면서, “사빅의 저렴한 원재료 확보 위치와 GE플라스틱스의 훌륭한 마케팅과 기술력을 통한 글로벌 경쟁력이 합쳐져 플라스틱 업계에 혁신을 가져올 것이다. 사빅은 또한 과거 인수한 사업과 해당 기업 직원들에게 투자를 있다. 사빅은 플라스틱스 사업의 미국과 글로벌 시장에서의 성장을 지원할 것을 약속했으며 미국을 비롯한 세계의 플라스틱스 팀과 설비에 대해 높이 평가하고 있다 덧붙였다.

이멜트 회장은이번 매각은 또한 GE 다른 사업부문에도 도움을 이라며, “GE 사빅을 비롯하여 GE 에너지, 헬스케어, 항공 그리고 첨단기술 제품을 많이 구매하는 사우디 아라비아의 여러 기업들과 오랫동안 좋은 관계를 유지해왔다 말했다. 그는 사빅은 GE와의 관계를 보다 강화할 것을 약속했으며 이는 앞서 말한 제품들을 생산하는 사업부 직원들에게 좋은 이라고 설명했다.

 이번 매각을 통해 GE 순세후수입은 90 달러다. 이익금은 현재 진행중인 자사주 매입을 위해 우선적으로 사용되어 2007 계획한 자사주 매입 목표 60 달러를 70~80 달러로 늘리게 된다. 또한 이번 매각을 통해 얻는 15 달러의 세후이익은 GE 사업부 구조 개편과 자사주 매입에 투입될 예정이다.

사빅의 부회장 CEO 모하메드 -매디(Mohammed Al-Mady)이번 GE플라스틱스 인수는 세계적인 선두 제조업체로 발돋움하기 위한 사빅의 성장과 사업 다각화에 진전이 있음을 의미한다. GE플라스틱스는 GE 훌륭한 전통을 지닌 최상의 조직으로서 사빅의 성장을 돕고 높은 가치를 창출하는 인재와 제품, 그리고 기술을 고객에게 공급할 것이다. GE플라스틱스의 인수는 우리에게 도움이 것이며 이는 또한 사업적으로도 중요한 관계다. 이번 인수로 인해 우리는 새로운 시장과 전세계적으로 3만여 개의 중요한 고객사를 얻게 되었다 말했다.

GE플라스틱스는 전세계적으로 자동차, 헬스케어, 가전, 운송수단, 기능성포장, 건설, 통신, 광학매체 관련 산업에 66 4500 달러 상당의 플라스틱 수지를 공급하고 있다. 매사추세츠주 피츠필드에 본사를 GE플라스틱스는 전세계 60개국에 1 300 명의 직원을 고용하고 있으며, 고품질과 친환경으로 널리 알려져 있다.

사빅은 자본총액 기준(현재 800억불)으로 전세계 10 석유화학제조사 하나이다. 폴리에틸렌 폴리프로필렌, 글리콜, 메탄올, 비료 생산에 있어서 전세계 시장의 선두주자 역할을 하고 있으며, 전세계 4위의 폴리머 생산업체이기도 하다. 사빅의 모든 전세계 설비는 안전, 보건 환경 보호에 있어서 월등한 것으로 평가 받고 있다.

인수가 완료되는 대로 GE플라스틱스 수지 사업부의 브라이언 글라덴(Brian Gladden) 부사장이 신사업의 사장 CEO 자리에 오를 예정이다. GE플라스틱 사장 최고경영자인 샤를린 베글리(Charlene Begley) GE 본사로 자리를 옮겨 GE 최고경영자인 제프 이멜트(Jeff Immelt)에게 직속 보고하며 사업 인수의 막바지 작업에 집중할 예정이다.

GE 종합산업부문의 로이드 트로터(Lloyd Trotter) 부회장은브라이언 글라덴과 세계 최고 수준을 갖춘 그의 팀은 이제 업계에 진정한 글로벌 규모의 변화를 몰고 최적의 자원을 갖추게 되었다면서, “플라스틱스는 최고의 인재와 함께 혁신, 글로벌 업적, 선도적인 제품을 창출한 GE 최고의 사업부였다. 동안 GE 위해 열심히 일한 플라스틱스 사업부의 모든 직원들에게 감사의 말을 전하며, 새로운 회사에서 건투를 빈다 덧붙였다.

이번 거래에는 골드만 삭스와 리만 브라더스가 재정 자문을 담당했으며, 웨일, 고샬 맹거스 (Weil, Gotshal & Manges) 사외 법률자문을 맡았다.


GE 대하여
상상을
현실로 만드는 GE – 기술, 미디어, 금융 서비스 다각화 기업으로 전세계가 당면한 가장 심각한 문제를 해결하기 위해 애쓰고 있다. 항공기 엔진, 발전, 수처리, 보안에서 의료영상장비, 기업 소비자 금융과 미디어 콘텐츠 사업에 이르기까지 다양한 제품과 서비스를 전세계 100 개국의 고객에 제공하고 있으며, 30여만 이상의 직원을 고용하고 있다. 보다 자세한 정보는 www.ge.com에서 있다.

 
SABIC 대하여

SABIC (Saudi Basic Industries Corporation) 자본총액 기준(시가 800억불)으로 중동 지역 최대의 공기업이며, 세계 10 석유화학 제조업체 하나다. SABIC 폴리에틸렌, 폴리프로필렌, 글리콜, 메탄올, 화학비료 제조의 글로벌 리더 하나이며, 세계 4 폴리머 제조 업체이기도 하다.

 
1976
년에 설립되었으며 사우디 아라비아 리야드(Riyadh) 본사를 두고 있다. 싱가포르, 네덜란드 시타르트(Sittard) 아시아 태평양과 유럽 시장을 위한 관련 시설을 두고 있다. 유럽 지역에서 3,300명을 고용하고 있으며, 네덜란드 겔린(Geleen), 영국 티사이드(Teeside), 독일 겔셍키센(Gelsenkirchen) 3곳에 석유화학 생산시설이 있다. 또한 사우디 아라비아 리야드, 독일 겔린, 미국 휴스톤과 인도 바도다라(Vadodara) 리서치 기술 센터를 운영하고 있으며, 전세계적으로는 17,000 이상의 직원을 고용하고 있다.

 

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Special Report |글로벌 기업, 지구 온난화서 길을 찾다

[이코노믹리뷰 2007-03-27 22:36]최근 2주사이에 나온 주간지들을 살펴보니 한가지 공통점이 있습니다. 대부분 지구 온난화를 소재로 한 스페셜 리포트나 커버스토리를 다루고 있다는 점입니다. 한겨레 21은 아예 온난화에 따른 침수 피해로 고통을 겪고 있는 해외의 한 섬 지역(이름을 정확히 기억하지 못하겠습니다.)을 취재했구요.

시사저널도 온실가스를 줄이기 위한 각국의 움직임을 보도했습니다. 외국 저널들도 예외는 아닙니다. 포천이 아놀드 슈왈츠제네거 캘리포니아 주지사의 온실가스 저감 노력을 다루었습니다. 영화배우출신인 이 주지사 덕분에 캘리포니아는 미국에서 온실가스 규제가 가장 심한 대표적인 지역입니다.

이슈를 먹고 사는 주간지들이 온난화에 부쩍 높은 관심을 기울이는 배경은 명확합니다. 그 폐해가 심각하기 때문입니다.
일반적인 환경 오염과는 달리, 그 피해가 국지적이 아니라, 무차별적입니다. 누구도 피해갈 수 없습니다. 경제 정책에 비유하자면 금리 정책의 파괴력을 떠올리면 될까요.

앨고어 부통령도 지구 온난화의 폐해를 경고한 장편 다큐멘터리 한편으로 재기의 주춧돌을 놓는 데 성공했지요. 일반 대중의 관심이 크게 높아진 덕분입니다. 지구 온난화는 사회 공헌 활동 등과 더불어 기업의 외부 경영 환경을 규정하는 가장 강력한 변수로 떠오르고 있습니다. 부담거리죠.

하지만 위기는 기회의 또 다른 모습이기도 합니다. 내로라하는 글로벌 기업들은 항상 위기를 기회로 바꾸어 내는 데 일가견이 있습니다. 사람들의 높아진 관심, 그리고 각국의 규제를 지렛대로 다시한번 도약을 준비하고 있는 글로벌 기업들을 주변에서 발견하기란 어렵지 않습니다.

하버드비즈니스리뷰에 실린 그 기업들의 진면목을 확인해보시죠.


“바다가 따뜻해지면 폭풍도 점차 거세 진다. 2004년, 미국 플로리다주에는 유례 없이 강력한 허리케인이 네 개나 불어닥쳤다.”

《불편한 진실》. 앨 고어 전 부통령의 화려한 부활을 알린 장편 다큐멘터리 영화다.

동시에 지난 2000년 대통령선거에 사실상 승리하고도 조지 부시에게 대통령 자리를 넘겨준 그에게 정치인으로서 재기의 발판을 확보해준 작품이다. 이 영화는 극단적 보수로 치닫던 과거와는 달리, 조금씩 왼쪽으로 이동하고 있는 미국내 분위기를 보여주는 가늠좌이다. 지구 온난화는 그풍향계이다.

세계 최대의 할인매장인 월마트(Wal-Mart). 이 회사는 3년 동안 전 매장의 에너지 사용량을 30% 이상 줄여나간다는 계획이다. 불합리한 노사관행 등으로 악덕 기업이라는 ‘꼬리표’가 따라다니는 자사의 실추된 명예회복과 더불어 브랜드 제고를 위해 내놓은 회심의 카드이다.

월마트는 온실가스와 더불어 쓰레기 배출량을 점차 줄여나가며 잇단 악재로 실추된 이미지를 개선해 나간다는 방침이다. 세계적인 굴착기 생산업체인 캐터필러(Caterpillar)사도 대체 연료만으로 작동이 가능한 첨단 ‘터빈’제품을 연구하고 있다.

또 디젤 엔진의 연비를 더욱 높이기 위한 연구개발작업도 진행중이다. 이 회사는 특히 오염물질을 걸러내는 필터 시스템(filter systerm)을 앞세워 새로운 사업기회를 만들어나간다는 복안이다.

도요타나 혼다를 비롯한 일본 자동차 업체가 에너지 절약형 자동차를 선보인 것도 비슷한 맥락이다.

온난화 이슈에 적극 대응하고 있는 업체들이 비단 굴뚝 기업만은 아니다. 골드먼삭스도 온실가스 배출량 측정과 더불어 이에 대한 보고의무를 규정한 환경정책을 시행중이다.

이 회사는 또한 기후 변화를 비롯한 환경 문제가, 고객사 주가에 미치는 영향을 연구하는 전담 연구개발팀도 운영하고 있다. 자사의 자원과 인력, 아이디어를 최대한 동원해 가장 시장친화적인 해결 방안을 제시한다는 취지에서다.

글로벌 기업들이 경쟁적으로 환경시장 공략의 수위를 높이는 배경은 명확하다. 무엇보다 지구 온난화에 대한 경각심이 점점 더 커지고 있다는 반증이다.

미 항공우주국(NASA)에 따르면 지난 2005년은 기온 관측을 시작한 이래 가장 더운 한 해였다. 또 20세기 들어 가장 더웠던 해를 꼽아보니, 1∼10위가 모두 지난 1980년 이후 관측됐다. 온난화에 따른 피해도 급증하고 있다.

해수면 상승, 도서의 수몰은 지구 온난화의 직접적인 산물이다.

피해 범위가 국지적인 일반적인 환경오염과 달리, 온난화에 따른 피해는 범지구적이다. 지금과 같은 속도로 온난화가 진행된다면 2050년께는 심각한 사태가 발생할 수도 있을 것으로 일부 전문가들은 우려하고 있다.

美기업들, 온실가스 배출규제 만들라 ‘성화’
글로벌 기업도 이 문제를 외면하고선 지속적인 성장을 장담할 수 없다. 이 분야를 소홀히 하다 자국 경제의 에너지 효율을 높이고, 거대시장으로 부상하고 있는 세계 환경 분야에서 주도권을 행사할 수 있는 기회를 영영 놓칠 우려가 있다.

미국 내에서 교토의정서 비준을 거부해 온 부시 행정부의 일방주의적 태도가 장기적으로 미국의 이해에 부합하는지를 묻는 목소리가 커지며 찬반 논란이 다시 가열되고 있는 것도 이런 맥락으로 풀이할 수 있다. 자국 산업의 핵심 경쟁력을 해치는 ‘부메랑’이 될 수 있다는 것.

지난해 미국의 경제주간지 포천이 선정한 500대 기업 중 40여 개가 미 연방 정부에 탄원서를 낸 것도 이러한 맥락이다. 리만 브러더스(Lehman Brothers), 알코아(Alcoa) 등 다국적 기업들은 연방정부가 온실가스 배출을 제한하는 강제 규정을 만들 것을 요구하고 나섰다.

미국에서 향후 15년 동안 온실가스 배출량을 30% 이상 줄여야 한다고 강조했다. 민간 기업이 정부에 규제완화가 아니라 규제강화를 요청한 것은 분명 이례적이다.

이 에피소드는 온난화 이슈의 메가톤급 위력을 가늠하게 한다. 하버드비즈니스리뷰는 미국 기업들이 정치적인 입장을 바꾸어 나가고 있다고 지적했다.

지구 온난화 이슈가 폭발력을 지니는 또 다른 배경은 이 문제가 기업의 브랜드 가치를 좌우하는 사회공헌활동과도 밀접하게 연관되어 있다는 점을 들 수 있다. 국제여론조사 기관인 글로벌 스캔의 조사자료를 보자.

이 회사가 세계 30개 나라를 대상으로 조사한 자료에 따르면 미국인들의 76% 정도가 지구온난화가 심각한 문제라고 답변했다. 미국 기업들이 결코 이 문제를 흘려버릴 수 없는 이유를 가늠하게 한다.

소비자들은 도덕적으로 투명하지 못한 기업의 상품이나 서비스 구매를 꺼리는 경향이 있다.(박스기사 참조)

기관 투자가들이 다국적 기업을 상대로 적극적인 감시 활동에 나서는 배경이기도 하다. 미국의 한 기관투자자 모임(Carbon Meeting)은 매년 자신들이 투자한 다국적 기업에 이른바 온난화 리스크 대응 실태에 대한 정보를 요청하고 있다고 하버드비즈니스리뷰는 덧붙였다.

스털링, GE, 발빠른 대응으로 기회선점
환경 관련 시장은 가까운 장래에 급부상할 영역으로 각광받고 있다. 부시 행정부의 정책 기조에 아랑곳하지 않고, 친환경 기술을 활발히 개발하며 자국은 물론 전 세계 환경시장 공략의 고삐를 죄는 기업들이 증가하고 있는 배경이기도 하다.

가장 공세적이며 원대한 접근을 하고 있는 대표적인 기업이 ‘스털링 에너지 시스템(Stirling Energy System)’·미 피닉스에 본사가 위치한 이 회사는 태양열 에너지 발전 부문에서 새로운 실험을 하고 있다. 모하비(Mojave) 사막 프로젝트는 이 회사의 원대한 비전을 보여주는 대표적 사례다.

모하비 사막에 대규모 태양열 발전 설비를 설치, 오는 2010년까지 한 도시 전체를 가동할 수 있는 전력을 생산하는 것이 골자다. 작동 원리는 비교적 간단하다. 사막에 대형 트럭 크기와 맞먹는 거울을 수천여 장 장착한 설비로 열을 모으고, 터빈을 돌려 전기를 생산해 내는 것.

제프리 이멜트의 제너럴일렉트릭도 헬스케어 부문 등과 더불어 환경 산업을 그룹의 신성장동력으로 육성하고 있다. 지난 2005년에는 이러한 방침을 담은 성장전략인‘에코마지네이션’을 발표하기도 했다. 이 회사는 지난 2003년부터 온실가스 배출 규정을 적용하고 있다.

이밖에 친환경 건물이나, 온난화 리스크를 다룰 보험 부문도 또 다른 유망 분야로 부상하고 있다. 전문가들은 경쟁자들보다 한걸음 앞서가는 것이 중요하다고 지적한다. 제너럴일렉트릭이 다른 기업들과 공동전선을 펼치고 있는 것도 이러한 맥락으로 풀이된다.

하버드비즈니스리뷰는 이 회사가 시티그룹(City Group), 브리스톨마이어, 콘 에디슨(Con Edison), 스테이플(Staples)을 비롯한 글로벌 기업들과 공동으로 온난화 문제에 대처하고 있다고 덧붙였다.

바야흐로 지구 온난화에 따른 사업기회를 선점하기 위한 글로벌 기업들의 물밑 전쟁이 뜨거워지고 있는 것. 글로벌 기업들이 지구 온난화가 몰고올 파급효과에 선제적으로 대응해나가면서, 가까운 장래에 산업지도의 형태마저 대폭 바뀌게 될 것으로 전문가들은 예상하고 있다.

일본 자동차 업체 선견지명 돋보여

환경 경쟁력으로 미국시장 공략

‘도요타와 혼다’. 지난해 일본 자동차 시장에서 각각 시장 점유율 1, 2위를 차지한 이들 업체들은 미국시장에서도 뚜렷한 강세를 유지하고 있다. 도요타가 미국 소비자들의 역풍을 우려해 숨 고르기에 들어갔다는 분석마저 나오고 있다.

하버드비즈니스리뷰는 두 회사가 지구 온난화에 대처하는 역량 또한 탁월하다고 분석했다. 10여 개 자동차 회사 중 두 회사는 환경 경쟁력 면에서도 높은 평가를 받았다. 도요타가 1위를, 혼다가 2위를 각각 차지했다.

프랑스의 르노자동차도 비교적 후한 평가를 받았다. 이번 조사대상에는 푸조, 폭스바겐, 제너럴모터스, 포드, BMW 등이 모두 포함됐다. 제너럴모터스와 포드를 비롯한 미국 자동차 기업들은 이 분야에서도 경쟁기업들에 비해 상대적으로 뒤처져 있는 것으로 조사됐다. 현대자동차는 조사대상에서 제외됐다.


온난화가 브랜드에 미치는 영향

“부적절한 대응은 재앙 초래”

영국의 카본트러스트(Carbon Trust)는 최근 흥미로운 조사결과를 발표했다. 영국 정부의 지원을 받고 있는 이 컨설팅 기관은 온난화 문제에 대한 부적절한 대응으로 한 기업의 브랜드 가치가 심각한 타격을 받을 수 있다고 밝혔다.

브랜드 로열티가 어느 때보다 중시되는 상황에서 한번의 실기라도 치명적일 수 있다는 것.

기후변화가 한 기업의 브랜드 가치에 미칠 수 있는 파급효과를 다룬 드문 보고서인 셈인데, 하버드비즈니스리뷰는 회사의 도덕적 평판을 주의깊게 지켜보는 소비자들이 적지 않다고 지적한다.

이 들이 바로 ‘보이지 않는(stealth)’ 영역의 소비자들이다. 당장은 대체재를 구하지 못해 특정 회사의 물건이나 서비스를 구매하고 있지만, 언제라도 이탈할 수 있는 소비자들이 예상보다 많다고 지적한다. 하버드비즈니스리뷰에 따르면 맥도널드는 이러한 내적갈등을 겪고 있는 고객(conflicted consumer)의 비중이 높은 편이다.

소비자들은 주로 이 회사의 제품이 아동들에게 미치는 부정적인 영향을 우려하고 있는 것으로 나타났다. 이들이 품고 있는 거부감은 잠재적 위협 요소다.

고객 상당수가 지난 수년 간 이 회사 제품을 반복해서 구매하고 있었으며, 특히 제품의 품질에 대해서도 상당한 만족감을 표시한다고 해서 안심하기는 이르다는 것. 기업이 평판을 평소에 꾸준히 가꾸어야 하는 배경이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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GE코리아 신임 대표, 총괄 사장 선임

 (GE가 싱가포르로 떠난  이채욱 전임사장의 후임으로  '황수' GE동북아시아 사장을 선임했네요. 이채욱 사장이 한국 시장에서  탁월한 업적을 쌓아올린 분이어서, 황수 사장의 어깨가 상당히 무거울 것 같습니다.

이채욱 사장은 한국시장에서의 눈부신 활약을 인정받아 아시아 헬쓰케어 부문을 총괄하는 총괄부문장으로 영전해 지난달 1일 한국 땅을 떠났습니다. 헬쓰케어가 대표적인 성장부문으로, 글로벌 기업들이 한판 승부를 벌이고 있는 영역인점을 감안하면 그에 대한 신뢰를 가늠하게 합니다.

이번 인사를 보면 GE란 회사는 여러모로 배울점이 많은 곳이라는 점을 절감하게 됩니다.  겉으로야  혁신을 부르짖으면서도  이 모든 다짐이 결국 구두선에 그치고 마는 일부 국내기업들과는 달리,  이 회사는 평소 지향하는 가치를  실천에 옮긴다는 점이 이번 인사에서도 명확히 드러나거든요.

전임자인 이채욱 전임 사장은 영남대를, 후임인 황수 사장은 각각 건국대를 졸업했습니다. 둘다 한국 사회의 주류인  SKY출신이 아니지만, 자신의 분야에서 뛰어난 업적을 남긴 공통점이 있습니다.  중요한 것은 한 사람의 배경이 아니라, 능력이라는 점을 인사로 보여주고 있습니다.

물론 이 회사도 우수 사원인 FMP(Financial Management Program)선발에서 보듯이, 학벌을 전적으로 무시하고 있다고 보기는 어렵습니다. 하지만 입으로야 혁신이나, 변화를 부르짖으면서도,  구태의연한 행태로 눈살을 찌푸리게 하는 기업들이 아직도 우리나라에는 얼마나 많습니까.

한국사회에서 사장이라는 자리에 오르기 위해서는  능력이 전부가 아니며 학연이나 지연 등이 맹위를 떨친다는 것이 우리의 경험칙이기도 합니다. 제프리 이멜트가 지난해 <하버드비지니스리뷰>와의 인터뷰에서 지적했듯이, 혁신이나 변화를 실행에 옮길 수 있는 '프로세스'가 무엇보다 중요한 것이겠죠. )

 
(2007
3 21- 서울) GE동북아시아 본부 (사장 최고경영자 스티브 버타미니) 2007 4 1일자로, GE코리아의 신임 대표에 ( : 46) 총괄 사장을 임명한다고 발표했다. 

  사장은 GE 한국 사업(2006년말 기준, 매출 1 7천억원, 구매  1조원) 자리 성장을 주도하며 한국에서 가장 모범적인 외국기업의 역할 모델로 자리잡는데 주력하게 된다.  그는 GE 소비 산업(Consumer & Industrial) 부문의 북아시아 사장으로서  GE 리더십개발센터인크로톤빌연수원에서 경영자 리더십 훈련(BMC) 받는 GE 차세대 경영 리더중의 한명으로 성장해 왔다.

사용자 삽입 이미지

 1997 7, GE 석영사업부에 한국과 대만 담당 국제영업 응용엔지니어링 담당 임원으로 입사한 이후, 2000 12, GE 특수소재 사업부의 미국 본부(오하이오주 클리브랜드)에서 반도체관련 석영 제품의 글로벌 마케팅 책임자로 일했다.

 2001 12,  GE삼성조명() 대표이사 사장으로 승진 임명된 이후, 선도적인 리더십을 발휘하여 사업의 기반을 안정적으로 구축하는데 성공하였다. 이러한 업적에 힘입어 2004 7,  GE 소비 산업(Customer & Industrial) 부문의 북아시아 사장으로 승진하여 일본과 한국시장의 성장을 이끌어 왔다. 

 건국대 축산대학 농경제학과를 마치고 육군 중위로 복무한 다음, 미국 미시시피대학에서 농경제학 석사학위를 취득했다. 오하이오주립대에서 박사과정을 밟던 , 미국 쿼츠 인터네셔널(캘리포니아 산호세 소재) 국제 영업 업무 담당으로 입사했다.

1991년부터, 사의  서울지사에서 6년반 동안 영업마케팅 책임자로 일했으며, 1997 7, GE 한국에 석영사업부를 신설함에 따라, GE에서 일하게 되었다.

 

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Leadership |기자가 직접 참가한 GE-맥킨지 리더십 교육현장

[이코노믹리뷰 2006-06-28 08:42](글로벌 기업들의 리더십 교육은 어떤 특징이 있을까요.
저는 작년에 이화여대에서 열린 맥킨지와 GE의 리더십 교육현장을 돌아볼 기회가 있었는데요. 두 회사 모두 명성이 자자한 글로벌 기업이다 보니, 이 프로그램에 대한 기대도 상당히 컸지요. 

첫인상은 뭐 국내 기업들의 신입사원 연수 프로그램을 떠올린다고 할까요. GE의 교육프로그램이 국내 기업들의 벤치마킹 대상이 되다보니, 신문이나 방송 등을 통해 익히 보아온 내용들이 주류를 이뤘죠. 참가자들간에 토론이 활발하게 진행됐고, 팀별 협동심을 확인할 수 있는 프로그램도  눈에 띄었습니다.

정작 관심을 끈 것은  이 프로그램을 기획하고 진행하는 GE의 FMP들이었습니다.이 회사에서 미래의 제프리 이멜트나 잭웰치로 키우려고 선발하는 우수사원들인데요. 사관생도에 비유해야 할까요. 출발선부터 일반 직원들과는 다른 이들을 뽑아서 그룹을 이끌 동냥으로 육성하겠다는 포석입니다.

이 기사를 내고 난 뒤 맥킨지쪽 담당자에게 강한 항의를 받아야 했습니다.  두 회사가 공동으로 진행하는  프로그램인데, GE리더십교육현장이라는 제목으로 나갔다는 거였습니다.( 기사 서두에 등장하는 제목은 나중에 수정을 한 겁니다. ) 글로벌 기업들은 자부심도 대단한 것 같습니다. 뭐, 좋은 현상이겠죠.



남학생은 과외선생님, 여학생은 학부모
과외비 협상하며 리더십 배운다

“협상에 나서는 사람은 누구나 자신만의 스타일이 있다.
하지만 상황에 따라 적절한 협상 방식을
적용하는 것이 성패를 좌우한다”


지난 17일 오후 2시, 서울 신촌에 위치한 이화여대 교정. 기자가 방문한 포스코관의 한 강의실에서는 제너럴일렉트릭(GE) 리더십 프로그램에 참가한 20대 남녀 대학생 여덟 명이 두 팀으로 나뉘어 치열한 논쟁을 주고받고 있었다. 각 팀이 한 치도 물러서지 않고 설전을 벌이면서 교실 분위기는 뜨겁게 달아올랐다.

시험 일정이 겹쳐 한 강좌의 기말고사 시험 일정을 바꾸고자 하는 대학생과, 문제 유출을 염려해 일정 변경을 수용하지 않는 교수, 주요 프로젝트 발표를 앞두고 갑자기 휴가를 내려는 팀원과 이를 말리는 팀장, 그리고 자료 제출요구를 놓고 사내에서 신경전을 벌이는 두 여직원….

대부분이 쉽게 타협점을 찾을 수 없는 과제들인 데, 참가자들이 어렵사리 합의를 도출해도 즉석에서 새로운 과제가 다시 부여되기도 한다. 한동안 옥신각신하던 한 참가 그룹의 ‘역할 분담 게임’이 끝나자, 진행자인 맥킨지의 1년차 컨설턴트인 윤정숙씨가 또 다른 과제를 부여한다.

“과외비를 협상해 보세요. 남학생이 과외 선생님을, 그리고 여학생이 학부모를 담당해 보세요.”남학생 참가자인 지상현씨가 한 달 과외비로 50만원을 받고자 원하는 과외 교사를. 그리고 여성 참가자인 김초롱씨가 학부모 역할을 각각 맡았고, 잠시 후 두 사람의 대화가 이어졌다.

“일주일에 두 차례씩 영어와 수학을 가르쳐주고, 50만원을 받고 싶습니다. 열심히 가르치겠습니다.(과외교사 역)”“과외비를 성과급으로 지급했으면 좋겠어요. 우선 이번 달에는 30만원을 드리고 아이 성적에 따라 급여를 다시 책정해 나가고 싶네요. 받아드리실 수 있죠. (학부모 역)”

학부모 역할을 하고 있는 여학생의 태도가 자연스러워서인지, 학생들 사이에서 웃음보가 터진다. 두 사람의 설전이 오가는 동안 나머지 학생들은 이들의 대화 습관이나, 논리상의 맹점, 그리고 태도를 일일이 모니터 한 뒤 느낀 점을 전해준다.

한 남학생이 “과외비를 성과급으로 책정한다는 얘기는 처음 들어보았다”고 지적하자, 여학생이 “성과급으로 하지 않으면 대학생들이 열심히 가르치겠냐”고 반문한다. 고등학교 교사인 어머니가 실제로 과외선생들에게 성과급을 관철시켜 효과를 보았다는 게 그녀의 전언.

맥킨지의 윤정숙 컨설턴트는 “협상에 나서는 사람은 누구나 자신만의 스타일이 있다. 하지만 상황에 따라 적절한 협상 방식을 적용하는 것이 성패를 좌우한다”며 전문적인 조언을 건네기도.

역할 분담 게임이 끝나자, 참가 학생들은 체육관으로 이동했다. 신문지를 오려 붙여 만든 바퀴로 경주를 하며 이틀 동안 다진 팀워크를 테스트 받는 데, 일등을 한 팀에게는 상당한 경품이 주어진다고.

문제해결 능력+협동심 고취
리더십 사관학교로 불리는 제너럴 일렉트릭과 맥킨지가 공동 진행하는 이번 행사는 올해 ‘8 대 1’이라는 높은 경쟁률을 기록했다. 80명의 남녀 대학생들이 참가했는데, 대학생들의 입 소문이 퍼지면서 경쟁률이 어느 때보다 높았다는 게 회사측의 설명이다.

출신 대학이나 지역 등 심사자의 편견에 영향을 미칠 수 있는 항목은 아예 요구하지 않았다고.‘자신만의 리더십 색깔을 찾아라(Color Your Leadership)’는 주제로 진행된 올해 워크숍은 회사에서 겪을 수 있는 여러 상황을 미리 경험해 보며 적응력을 기르는 한편, 협동심과 문제 해결 능력을 강화할 수 있는 프로그램들로 짜여진 것이 특징.

참가자인 서울시립대 경영학과 차지혜씨는 “요즘은 한 학기 수업 중 절반 이상이 팀 과제물 진행과 발표로 이루어진다. 수업과 동아리 활동 등 다양한 사람들이 모여 함께 성과를 도출하는 활동이 늘어나고 있어 요즘 대학생들에게 리더십은 중요한 관심사”라며 변화된 대학 현실을 설명했다.

한 가지 흥미로운 점은 이 회사 1∼2년차 FMP(Financial Management Program)들이 모든 프로그램을 직접 기획하고 진행한다는 점. 백주현 GE FMP는 “GE는 금융부문에서 근무할 FMP를 별도로 선발해 운용하고 있다”며 “큰 가이드라인은 있지만 모든 프로그램을 직접 만들어서 운용한다”고 말했다.

맥킨지에서는 1∼2년차 자원 봉사자들이 프로그램에 참가해 행사 진행 등을 도왔다. 이번 워크숍을 기획한 GE 코리아 인사부의 홍영대 상무는 “GE와 맥킨지는 양 사가 보유하고 있는 리더십 프로그램과 노하우를 우리 사회, 특히 미래의 리더인 젊은이들과 함께 나누고 싶다”고 말했다.






리더십교육 왜 붐인가




“딱지치기를 해도 리더가 있는데…”리더는 타고나는 것일까, 아니면 만들어지는 것일까. 의견이 엇갈리겠지만, 리더가 타고나는 것이라면 리더십 프로그램이 아마도 지금처럼 많지는 않을 것이다. 유명기업이나 코칭스쿨 등이 리더십 프로그램을 운영하고 있지만, 그 중에서도 제너럴일렉트릭의 리더십 프로그램은 세계적으로 가장 명성이 높다.

뉴욕 크로톤에 위치한 크론토빌 연수원은 각국의 유명 기업인들이 다녀가는 필수코스가 됐다. 흥미로운 점은 유명 경영대학원들이 운영하고 있는 리더십 코스 또한 GE 프로그램과 상당히 유사하다는 것이다.

예컨대, MIT 슬론 스쿨이 지난 2003년 도입한 사흘 일정의 비전 설정(visioning)과 역할 분담 코스, 그리고 리더십 프로그램을 보자. 경영대학원생들은 역할 분담 게임을 하며, 전문적인 코치들로부터 자신의 리더십 스타일에 대한 평가를 받게 된다. GE 프로그램의 영향력을 가늠하게 하는 대목이다.

리더십 프로그램에 대한 수요는 국내외에서 더욱 커지고 있는 데, 구성원들에게 리더의 자질을 함양하는 일이야말로 조직의 건전한 발전을 담보하기 위해 필요한 요소라는 공감대가 확산되고 있기 때문으로 풀이된다.

민경진 GE 전무는 “놀이터에서 딱지치기를 해도 놀이를 리드하는 리더가 반드시 있다”며 “리더는 일상 곳곳에 존재하며, 대부분 노력하면 바뀌고 개발된다. 젊었을 때부터 자신의 본성에 맞는 리더십 스타일을 찾고 이를 개발해 나가려는 자신의 노력이 필요하다”고 말했다.

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경영 영어 |로버트 나델리의 어록

[이코노믹리뷰 2007-01-19 06:15]

“we are evolving into a company with multiple platforms for growth.”

로버트 나델리(Robert L. Nardelli). 홈데포의 전직 CEO이자, 제너럴일렉트릭에서 제프리 이멜트와 후계자 경쟁을 벌이기도 했던 경영자이다. 나델리는 실적 부진에 따른 주가하락으로 지난 3일 홈데포에서 전격 사퇴했는데, 스타 경영자의 사퇴도 사퇴지만, 2000억원이 넘는 천문학적 규모의 퇴직금이 화제가 되기도 했다.

●As always, our associates shine their brightest when our communities face their darkest hours.

사방에 어둠이 드리웠을 때, 우리의 동료들은 그들 각각의 재능을 가장 잘 펼쳐보였다.

●We have embarked on a transformation of The Home Depot from a young, decentralized business toward a more mature and balanced company with predictable and sustainable growth potential.

우리는 홈데포를 젊지만 중심이 없는 기업에서, 예측가능하고 지속적인 성장 잠재력을 지닌 성숙하고 균형 잡힌 회사로 바꾸어 나갈 것이다.

●Retail is a pretty simple business, but what adds complexity is the size and scale. We couldn’t do it without technology.

소매는 복잡하지 않은 사업이다. 하지만 이 간단한 사업의 규모가 커지면서 어려움이 가중된다. 기술은 이러한 어려움을 한순간에 타개할 수 있는열쇠이다.

●We will harness and focus the power of the corporate workforce as never before to improve the communities where we live, work and play. We have a powerful resource in millions.

우리는 근로자들의 역량강화에 초점을 맞출 것이다. 이러한 노력은 우리들이 살고, 일하고, 또 유희를 즐기는 커뮤니티를 더 바람직한 곳으로 바꾸어 놓을 것이다.

●We are evolving into a company with multiple platforms for growth.

우리는 성장을 위한 여러 플랫폼을 지닌 회사로 진화하고 있다.

●Consistent with our growth strategy, you shouldn’t be surprised when we make strategic acquisitions like National Waterworks.

우리의 성장 전략은 논리적 일관성을 지니고 있다. 우리가 내셔널 워터워크를 인수한다고 해서 놀라지는 마라.


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Book Review |CEO 모세에게 배우는 변화 경영

[이코노믹리뷰 2007-01-07 17:18] 이코노믹리뷰에 서평을 기고하는 권춘오씨의 글입니다. 이스라엘 민족을 노예상태에서 해방시키고 약속의 땅 가나안으로 이끈 모세의 리더십에서, 난국을 헤쳐나갈 지혜를 배워보시죠.  


《CEO 모세》
베른하르트 피셔 아펠트 지음/엄양선 옮김/뜨인돌/2006년 12월/199쪽/1만2000원

불확실한 현실 앞에서 패배감과 회의 의식에 사로잡혀 있고,
노예 근성에 찌들어 있었던 백성을 어떻게 자부심과 투쟁심, 용기가 넘치는
민족으로 변화시킬 수 있었을까. 그것도 굶주림과 불신 속에서….
이 책에서 말하고자 하는 핵심이 바로 이 질문에 대한 답이다.

이스라엘 백성이 이집트에서 탈출하는 데는 10가지 재앙이 필요했다. 물이 피가 되고, 개구리, 이, 파리 떼, 짐승의 죽음, 종기, 우박, 메뚜기, 어둠…. 그리고 마지막 10번째 재앙이 닥치자, 이집트 파라오는 더 이상 버틸 수 없었다. 그 어느 부모가 자식의 죽음 앞에 초연할 수 있을까. 양의 피를 바르지 않은 집의 맏아들이 모두 죽었고, 파라오의 아들도 죽었던 것이다.

곧이어 이집트를 떠나기 시작한 이스라엘 백성의 엑소더스. 그러나 파라오는 뒤늦게 후회하고 이들의 엑소더스를 막으려 군사를 보내지만, 갈라진 홍해에서 군사는 거의 수장되고 만다. 성서 〈출애굽기〉에 나오는 이 이야기는 영화 〈십계〉나 〈이집트의 왕자〉를 통해 우리가 익히 잘 알고 있는 것이다.

하지만 이 이야기는 〈출애굽기〉의 서두일 뿐이다. 이스라엘 백성의 지도자 모세의 활약은 아직 제대로 나오지도 않았다. 홍해를 무사히 건넌 이스라엘 백성들에게 닥친 것은 ‘고생 끝 행복 시작’이 아니라 진정한 시련의 시작이었다. 무려 40년 간의 길고 긴 광야 유랑이 그들을 기다리고 있었기에. 《CEO 모세》(뜨인돌)는 바로 〈출애굽기〉의 본론을 다루고 있다.

당시 모세가 이끈 이스라엘 백성은 수 세대에 걸친 노예 생활로 그 근성마저 노예로 전락해버린 나약하고 형편없는 민족일 뿐이었다. 더군다나 최소한 12개 지파로 구성되어 일체감과 단결력 또한 볼 게 없었다.

이런 오합지졸을 데리고 ‘40년이라는 긴 세월 동안, 험하고 척박한 광야의 온갖 궁핍과 불편함을 이기고, 무서운 적대자들로부터 공동체를 지켜내고, 난무하는 우상 숭배와 투쟁하고, 온갖 분란과 비도덕적 관습을 타파하면서, 젖과 꿀이 흐르는 낙원으로 인도하는 것’이 지도자인 모세의 책임이었다.

한눈에 보기에도 실현성이 거의 보이지 않는 이 막중한 임무를 모세는 어떻게 달성할 수 있었을까? 불확실한 현실 앞에서 패배감과 회의 의식에 사로잡혀 있고, 노예 근성에 찌들어 있었던 백성을 어떻게 자부심과 투쟁심, 용기가 넘치는 민족으로 변화시킬 수 있었을까? 그것도 활량한 광야에서 굶주림과 불신 속에서…. 이 책에서 말하고자 하는 핵심이 바로 이 질문에 대한 답이다.

모세가 사용한 방법은 ‘확인’, ‘확신’, 그리고 ‘행동’이었다.

첫 번째, 확인을 보자. 모세는 명령하지 않고 먼저 변화에 뛰어들어 사람들에게 반드시 확인을 시켰다. 불이 붙었는데도 타지 않는 가시덤불 앞에서 신의 목소리로 직접 임무를 받은 모세에게는 ‘신의 이름으로 강요할 수 있는 명령’이 있었다. 하지만 모세는 명령하지 않았다. 그는 공동체의 일을 위해 자신을 희생할 각오가 되어 있었고, 실제로 모든 이스라엘 사람들보다 앞서 나아갔고 행동했다. 그의 설득력은 이렇게 말이 아닌 행동으로서 발현됐다.

또한 모세는 변화를 강요하지 않고, 사람들이 스스로 변화를 원하도록 하는 주도면밀함이 있었다. 조직 구성원들이 변화를 원하지 않을 때 변화는 실패하기 때문이다. 그래서 모세는 비전을 제시할 때 백성들은 노예로 사는 것이 타고난 운명이 아니라는 것과 자신들도 자유로운 삶을 살 수 있다는 것을 알게 되었다. 변화에 대한 갈망을 갖게 된 것이다.

두 번째는 확신이다. 여기서 말하는 확신을 보다 정확히 말하면 마음 깊은 곳에서 우러난 변화에 대한 내적인 확신이다. 모세는 이스라엘 민족의 자기 정체성을 강조했다. 그는 명예로운 선민의식의 전통을 부활시켰고, 위대한 과거를 지닌 선택된 민족임을 부르짖었다. ‘우리의 피와 정신 속에는 위대한 선조들의 자랑스러운 전통이 살아있다!’

모세는 이 변화를 이겨낼 공동체의 상징을 만들어냈는데, 새로운 문화와 과거 문화의 연결은 상징으로 표현되기 때문이다. 모세의 율법궤와 성막이 바로 그 상징으로 이것들은 이스라엘 공동체에 일체감과 소속감을 부여하는 데 결정적인 기여를 했다.

세 번째는 행동이다. 모세는 위임하되 함께 실천했다. 그는 코치가 되어 함께 움직이고 지속적으로 중·단기 과제를 제시하고, 일상의 규율을 통해 작고 강한 성취감을 느끼게 했으며, 맡기되 절대로 눈을 떼지 않았다.

행동에 옮기는 능력이 차이를 만들어냄을 모세는 알고 있었다. 또한 동기가 사라지지 않도록 맨 처음 행동이었던 이집트 탈출 초기를 상기시키고, 아무도 다치지 않고 공동의 목표를 성공시키기 위한 일반적 기본규칙을 확인하며, 마지막으로 일상생활의 과제를 정한 방대한 양의 의무목록을 제시했다.

자유는 없지만 배고프지는 않았던 노예들에게 광야에서의 배고픈 자유는 받아들이기 힘든 변화였을 것이다. 황금 송아지에 대한 우상 숭배는 변화를 거부하는 위기의 정점이었다. 하지만 모세는 현명하게 위 세 가지 방법을 통해 변화에 대한 필요성을 내적으로 확신시키고, 결국 변화를 이루어냈다.

모세가 행한 것은 익숙하지 않은 것과 불가능해 보이는 목표에 대한 도전, 끈덕지고 고집스러운 실천, 경쟁자와 불확실성에 맞서는 과감한 용기였다. 이는 변화에 성공하기 위한 필수 요소들이다.

이 점에서 모세는 21세기의 변화 경영을 주도해야 하는 CEO의 모범 사례라 할 수 있다. 조직의 변화를 성공적으로 이끌기 원하는 경영자들이 어떻게 조직 구성원들과 소통해야 하며 변화의 각 단계에서 어떤 특징들을 세워가야 하는지를 모세라는 역사적 인물을 통해 살펴볼 수 있기 때문이다.

이스라엘 백성들을 젖과 꿀이 흐르는 가나안으로 이끌기까지의 대장정을 중심으로 GE, 포르쉐, 푸마 등 오늘날 변화 경영에 성공한 CEO와 기업을 함께 비교·소개하고 있는 이 책을 통해 현대 경영학적 관점에서의 모세를 바라보고 그 곳에서 변화 경영의 교훈을 찾아보자. 2007년 새해의 시작에 있어 큰 자극이 될 것이다.

권춘오 네오넷코리아 편집장 ( www.summary.co.kr )

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제프리 이멜트, 미재계의 클린턴

Global Leadership| ④ 제프리 이멜트 GE 회장

[이코노믹리뷰 2006-04-12 08:36] (이 기사를 쓴 지 얼마 지나지 않아 이멜트 회장이 우리나라를 방문하고 돌아갔지요. 수행비서도 없이 혼자 방한했으며, 우리나라에서 행한 연설문도 모두 스스로 작성했다는 게 이 회사 조병렬 상무의 설명이었습니다. GE정도되는 글로벌 기업들의 최고경영자들은 여러모르 특출나다는 생각을 하게 됩니다.

치열한 경쟁의 최전선에서 자신의 가치를 입증한 데다, 최고권력자로부터 매끄럽게 권력을 승계한 인물들이니 분명 남다른 데가 있겠죠. 실무지식은 물론 큰 흐름을 꿰뚫어 볼 수 있는 눈에 더해 정치력도 갖추고 있으니 대단하다고 할밖에요. 이 회사는 이멜트 부임후 연간 평균 8%성장을 거듭하고 있습니다. (2001년 9.11테러 나흘 뒤 부임했죠 :).
 
참고로 글로벌 IBM의 지난해 성장률은 4%였습니다. 성장을 중시하는 이멜트가 한국에서 승승장구하던 이채욱 GE코리아 회장을 싱가포르로 데려간 것도 이상한 일은 아니겠죠. 이멜트의 활약은 기자에게 여러가지 생각을 하게 합니다. 국내 기업인들, 그리고 많은 학자들은 툭하면 기업인들의 의욕을 꺽는다며 정부를 탓하지요.

참여정부의 좌파 정책이 기업가 정신을 앗아가 버렸다며 자꾸 책임을 외부에만 전가합니다 . 도무지 반성이라고는 이들의 사전에는 없는 듯 합니다. 이들의 말에도 물론 일부 타당한 면이 있을 겁니다. 하지만 잭웰치도, 제프리 이멜트도 기업환경이 최악인 상황에서도 남다른 혜안과 추진력으로 회사를 반석위에 올려놓았습니다.

지멘스는 규제가 강한 자국보다 해외에서의 매출비중이 더 높습니다. 밖에 나가서 놀기는 무섭고, 집안에 있자니 왠지 불안하고....저는 볼멘소리만 하는 경제단체 수장들, 그리고 몇몇 기업인들을  지켜보면 자꾸 투정을 부리는 부잣집 도련님들을 떠올리곤 합니다.

: 이멜트는 여로 모로 빌 클린턴 전 대통령과도 비교되는 데, 공교롭게도 클린턴 재단에서도 활동하고 있는 것으로 알려졌습니다. 이멜트는 별다른 일이 없는 한 잭 웰치처럼 20년은 이 거대기업을 이끌어 갈겁니다. 참 부럽지 않습니까)  

 

“닷컴에서 성장동력 배우는 풋볼선수 출신의 경영자 ”

“발명왕 에디슨이 창업한 128년 전통의 이 굴뚝기업은
이멜트의 지휘 아래 급진적인 변화를 겪고 있다.
일각에서는 이를 ‘문화혁명’이라고까지 표현한다.”

이멜트가 제시하는 경영원칙

◇ 지속적으로 절차를 단순화하라
◇ 시간관리의 중요성을 파악하라
◇ 끊임없이 배우되 교수법도 학습하라
◇ 자기만의 스타일을 개발하라
◇ 직원들에 관심을 표시하라
◇ 세부적인 사안 파악에도 노력하라
◇ 침묵도 때로는 조직운영에 필요하다


권력자의 얼굴은 온화한 듯하면서도 냉혹하다. 한없이 다정하다가도 어느 순간 돌변해 날카로운 이빨을 드러낸다. 지난 1994년 여름, 미국의 휴양지 ‘보카 라톤(Boca Raton)’의 한 연회장. 미국 최고 굴뚝기업 제너럴 일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 플라스틱 사업 부문장의 얼굴은 이날 따라 잔뜩 찌푸려 있었다.

전날의 불쾌한 기억 탓이었다. 그가 이끄는 플라스틱 사업부는 연초에 정한 경영 목표를 달성하는 데 실패했다. 무려 5000만달러 이상 당초 목표치보다 적었다. 치솟는 원료 비용이 걸림돌로 작용했지만, 보스인 잭 웰치는 부하직원들을 일일이 배려하는 인물은 아니었다. 이멜트는 행사 내내 잭 웰치의 눈길을 애써 피했다.

‘중성자탄 잭’'이라는 섬뜩한 별명을 지닌 이 최고 경영자는 집요했다. “당신의 열렬한 팬이다. 하지만 올해 최악의 시기를 보냈다. 더 잘 할 수 있을 것으로 기대한다. 하지만 내년에도 목표치를 달성하지 못하면 회사를 떠나야 하는 상황을 맞을 수 있다.” 이멜트를 조용히 연회장 밖으로 불러 낸 잭 웰치가 던진 경고성 발언이었다.

동부의 명문인 다트머스 대학, 하버드 경영대학원, 세계적인 소비재 기업인 프록터앤갬블, 그리고 제너럴 일렉트릭…. 명문대와 대학원을 졸업한 뒤 성공적인 직장 경력을 차근차근 밟아가던 그가, 일찍이 경험해보지 못한 곤혹스러운 순간이었다. 목표치를 달성하지 못하면 스스로 그만두겠다는 약속을 한 배경이기도 했다.

쓰라린 경험이 전화위복(轉禍爲福)의 계기가 되었을까. 이멜트는 이후 승승장구하며 재도약의 발판을 놓는다. 특히 지난 2000년은 최고의 해였다. 이사회는 3명의 내로라하는 후보자 중 가장 젊은 그를 잭 웰치의 뒤를 이을 최고 경영자로 지명했다. 미인대회를 떠올리게 하는 엄격한 후계자 평가 과정은 숱한 화제를 뿌렸다.(또 다른 후보자 제임스 맥너니는 3M 회장을 거쳐 보잉사 회장으로 근무하고 있으며, 로버트 나델리는 미국 최대 주택용품 전문회사인 홈데포 회장으로 옮겼다)

당시 40대 중반의 이 젊은 경영자의 일거수일투족은 뜨거운 관심의 대상이었다. 영화배우 존 트래볼타의 영화 대사를 즐겨 인용할 정도로 대중 문화에 관심이 높던 그는, 운동선수(미식축구) 출신이며, 골프가 취미였다. 빌 클린턴 전 대통령과 그의 기질상의 공통점을 거론하는 내용도 간혹 지면을 장식했다.

모든 것은 순조로워보였다. 특히 초우량 기업인 제너럴일렉트릭을 경영하는 일은, 경기에 민감한 플라스틱 사업부를 안정 궤도에 올려놓는 일보다 오히려 더 수월해 보였다. “잭 웰치가 구축한 네가지 이니셔티브(세계화·정보화·서비스·식스 시그마)를 확산시켜 나가겠다.”그가 잭 웰치 정신의 계승을 공언한 것도 이러한 맥락으로 풀이됐다.

하지만 실상은 결코 간단치 않았다. 클린턴 행정부가 이끌던 미국의 10년 장기 호황이 서서히 막을 내리고 있었고, 특히 9·11 테러 사태로 전 세계의 경기는 빠른 속도로 냉각돼 갔다.

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경기 둔화 등의 여파로 지난 2001년 제너럴 일렉트릭의 이익증가율이 10년만에 한자릿수로 하락했다. 모든 비판은 그의 몫이었다. 잭 웰치가 가장 적절한 시기에 물러났다는 평가도 일각에서 나왔다. 지난 2003년에도 이익률이 불과 6% 상승하는 데 그쳤다. 무엇보다, 재임 중 회사의 주식 가치를 무려 60배 이상 올려놓으며 경영의 신이라는 명예로운 호칭을 부여받은 잭 웰치의 존재는 부담거리였다.

▷ 이멜트가 강조한 리더십, 침묵의 미를 살려라

“침묵의 미를 살려라(Leave a few things unsaid).” 이멜트가 당부하는 리더십 10계명 중 하나다. 구성원들을 일일이 규율하기보다 스스로 해답을 찾도록 하는 편이 바람직하다는 내용이다. 하지만 그가 요즘 입에 달고 사는 말이 있다. 바로 ‘혁신’과 ‘기술’, 그리고 ‘마케팅’이다.

발명왕 에디슨이 창업한 128년 전통의 이 굴뚝기업은 이멜트의 지휘 아래 급진적인 변화를 겪고 있다. 일각에서는 이를 ‘문화혁명’이라고까지 부른다. 틈만 나면 기술의 미래를 강조하는 그는, 유서 깊은 굴뚝기업의 경영자가 아니라 실리콘 밸리닷컴 기업의 최고 경영자를 떠올리게 한다는 평가다.

사내 문화도 빠른 속도로 바뀌고 있다. 계열사 마케팅 담당자의 아이디어 회의가 대표적인 사례. 그는 이들이 제출한 아이디어를 새로운 평가 기준으로 삼고 있는 데, 회의 참석자들은 다섯건 이상 아이디어를 내야 한다. 이들이 계열사로 돌아가 직원들을 독려할 것임은 자명하다.

성과도 하나 둘씩 나타나고 있다. 연비가 뛰어난 반면 크기는 대폭 줄인 에어택시용 제트엔진도 이러한 기획회의의 산물이다. 인사 부문에서도 과감한 변화를 꾀하고 있다. 전통적으로 내부 인사가 선임되던 고위 직급에 외부 인사 영입을 늘려나가고 있는 것. 윌리엄 카스텔(William M. Castell)을 GE 헬스케어사의 부회장에 영입한 것이 대표적인 사례다.

안정 추구 성향의 관리자형 임직원이 적지 않은 이 회사의 문화에 변화의 바람을 일으키기 위한 조치로 풀이된다.

친 환경기술 중시도 이러한 맥락에서 볼 수 있다. 작년 9월 그룹의 신 성장 전략의 일환으로 환경시장 공략 방침을 발표한 제너럴 일렉트릭은, 중국의 환경 시장을 활발히 파고 들면서 미래에 대비하고 있다. <하버드 비즈니스 리뷰>는 올 2월호에서 중국의 환경시장에 주목하라며, 친환경 시범마을에 관련 장비를 공급하고 있는 GE의 사례를 다룬 바 있다.

변화와 혁신은 그를 이해하는 주요 코드인 데, 사실 취임 당시만 해도 잭 웰치의 아류 정도로 폄하되던 그가 적극적인 변화를 모색하고 나선 배경은 크게 두 갈래다. 무엇보다 제너럴 일렉트릭이 경쟁력을 상실한 굴뚝기업들로 구성된 거대 그룹으로 전락할 수 있다는 절박함을 반영하고 있는 것으로 보인다. 지난 1980~1990년대의 효자부문이던 가전 부문은 저가상품을 앞세운 중국, 그리고 프리미엄 가전 제품을 앞세운 한국 업체의 공세로 고전을 면치 못하고 있다.

이멜트도 올해 초 한 미국 언론과의 인터뷰에서 장기적으로 가전부문 인력의 90% 가량의 은퇴를 유도해 나간다는 방침을 내비친 바 있다. 후발업체들의 공세가 얼마나 거센지를 보여주는 대목이다.

잭 웰치식 경영으로는 더 이상 변화하는 환경에 대응하기 어렵다는 판단도 한몫하고 있는 것으로 보인다.(박스기사 참조) 잭 웰치는 주로 활발한 기업인수합병, 대규모 정리해고, 앞선 기법의 자금 운용 방식을 앞세워 기업 성장을 주도해왔다. 그의 노력을 폄하하는 배경이기도 하다.

기업의 핵심 경쟁력 제고보다 외형 성장에 주력했다는 것. 일각에서는 상대적으로 높은 이 회사 연금 기금의 운용 수익 이익률이 잭 웰치의 치세를 뒷받침했다는 비판의 목소리가 나오기도 했다. 이멜트가 제시하는 제너럴 일렉트릭의 미래는 무엇일까? 유망 기업의 인수 합병에 의존하지 않고도 연간 90억달러의 수입을 더 벌어들일 수 있는 역량 갖추기이다.

이베이와 스타벅스 등의 연 매출을 모두 합친 것보다 더 많은 수치다. 흥미로운 점은 이처럼 불가능해 보이는 목표를 추구하기 위해서는 강력한 리더십의 구축이 불가피하다는 것이다.

그는 이미 잭 웰치가 전격 폐지했던 마케팅 최고 경영자직을 다시 부활시켰으며, 지난 1990년대 회사 성장을 이끌던 인수합병팀의 규모도 축소했다. 반면 영업직·기술직 인력들을 큰 폭으로 늘려나가고 있다. 잭 웰치의 후광 속에서 성장했지만, 그는 위대한 전임자가 남긴 유산을 없애가고 있는 것이다.

달라진 직원 평가 기준

지식경영에 걸림돌…
잭 웰치式 상벌주의 용도폐기

GE의 엄격한 상벌주의 평가 시스템은 시대의 산물이었다. 인수합병으로 하루가 다르게 회사의 규모는 커졌으며, 비용 절감을 위해 하위 10%의 인력을 정리해고 해야 했다. 우량 기업들을 잇달아 인수하며 새로운 성장동력을 확보해 나간 잭 웰치가 임직원들을 세 등급(A·B·C)으로 구분해 평가하는 독특한 시스템을 가동시킨 배경이기도 하다.

하지만 이러한 인사관리는 임직원들의 위험 회피 성향을 높이는 부작용을 불러왔다는 평가다. 방식은 비교적 단순했다. 임직원들을 A·B·C 세 부류로 구분하고, 소수의 뛰어난 직원들(A등급)에게 포상을, 능력이 떨어지는 직원들에 대해서는 전직(轉職)을 강요했다. 비판은 명확하다. 엄격한 상벌(賞罰)을 골간으로 하는 잭 웰치식 경영 시스템이 조직원들의 과감한 실험 정신을 위축시켜 지식 경영을 위태롭게 한다는 게 골자다.

<비즈니스 위크>는 지난해 3월 28일자에서 제너럴 일렉트릭 내부 직원의 말을 인용해 하위 10% 인력의 해고원칙도 과거에 비해 좀 더 유연하게 운용되고 있다고 밝히고 있다. 흥미로운 점은 잭 웰치도 자신의 저서에서 (이러한 평가시스템의 폐해를 반영하는)금융계열사의 한 여자 관리자의 사례를 인용하고 있다는 것.

그녀는 투자수익률을 앞세워 소속 펀드 매니저들을 무섭게 압박하는 관리자였다. 펀드매니저들은 리스크가 높은 기술주에 대거 투자를 한 배경이었다. 하지만 훗날 버블이 붕괴하면서 손실이 눈덩이처럼 불어나자 실상을 파악한 회사측이 그녀를 해고한다. 실적 지상주의가 때로는 독이 될 수 있음을 알려준 대표적인 사례다.


제프리 이멜트 인터뷰(글로벌리스트)

“중국과 인도는 차원이 다른 경쟁상대”

제프리 이멜트가 지난달 <글로벌리스트>와 가진 인터뷰 내용을 소개한다. 세계 최우량 기업을 이끌어가고 있는 최고 경영자의 고민의 일단을 읽을 수 있다. 중국이나 인도에 대한 두려움, 공대의 인기가 하락하고 있는 미국의 교육시장에 대한 염려 등이 대표적이다.

세계 경제에서 가장 많이 바뀐 부분은 무엇인가.

1990년대는 호황기였다. 전반적으로 성공하는 기업이 많았다. 지금도 경제 상황이 나쁘지는 않다. 하지만 당시와 비교할 때 큰 차이는 존재한다. 기업의 성공은 더 이상 보편적인 현상이 아니다. 미래에 어떤 식으로 경쟁을 해 나갈지 항상 고민하는 배경이기도 하다.

공장 폐쇄 등 어려울 결정을 해야 할 때가 있지 않나.

상황이 녹록치 않다. 미국에서 가전 기기를 생산해 돈을 벌기란 결코 쉽지 않다. 장기적으로 이 분야에 근무하는 인력의 90% 가량의 퇴직을 유도할 계획이다.

하루 일과는 어떤 식으로 돌아가는 가.

매일 매일 터빈, 비행기 제트엔진, 그리고 자기공명장치를 판매한다. 최고 경영자가 하는 일이란 바로 이런 것이다. 경쟁에서 승리하기 위해 기업조직이 해야 할 일이기도 하다.(그는 스스로를 영업맨이라고 소개한다)

■ 세계 각국은 어떤 식으로 세계화에 대응하고 있는가.

(세계인들에게 )세계화는 기피의 대상이 되었다. 미국뿐만이 아니다. 세계 전역의 상황이 비슷하다. 배경은 명확하다. 전혀 다른 차원의 경쟁자들이 등장하고 있다. 중국과 인도가 그들이다.

그들은 엄청난 인적 자원을 지니고 있다. 특히 엔지니어가 이들에게 인기 직종인 점이 인상적이다. 두 나라의 등장이 각국의 국민들을 두렵게 하고 있다.

다른 나라와의 경쟁이 만만치 않다는 점을 느낀 때는 언제인가.

제너럴일렉트릭에서 근무하면서 처음으로 두려움을 느낀 존재는 일본이다. 처음에 한 일이 일본에 간 것이다. 그들은 상당히 세련된 업무 절차를 지니고 있었다. 하지만 제한된 인구를 지니고 있는 점이 한계다.

유럽은 어떠한 편인가.

영국이 (유럽에서) 아마도 가장 성공한 국가다. 제조업에서 서비스 부문으로 성공적으로 전환했다.

이러한 도전에 어떻게 대응해야 하는가.

혁신을 중시해야 한다. 이를 위해 교육, 특히 기술교육을 중시해야 한다. 하지만 스포츠 마사지 전공자들이 전기공학 전공자들보다 더 늘어나는 것은 우려할 만한 현상이다. (미국이) 전 세계의 마사지 서비스 산업의 중심지가 되려고 한다면 문제가 없다. 하지만 미국 경제를 위해 가장 필요한 일자리(시간당 20~30달러)는 줄어들게 될 것이다. 교육시스템은 이러한 일자리를 창출해 내지 못하고 있다.

또 다른 문제는 또 없는가.

이 밖에 에너지와 건강보험 부문에 대해서도 관심을 더 기울여야 한다. 투입과 산출을 곰곰이 따져보아야 한다.

산업정책에 대해서는 말하고 싶지 않다. 아마도 최고 경영자 클럽에서 쫓겨나게 될 것이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)


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이채욱 GE코리아 회장, 열정의 경영자

Management |이채욱 회장에게 배우는 GE CEO 경영학

[이코노믹리뷰 2007-02-07 13:18] (이채욱 회장은 딸만 셋을 둔 딸딸이 아빱니다. 항상 눈에 넣어도 아프지 않을 딸들을 생각하며 분전을 해온 덕분일까요. 그는 학연, 지연이 맹위를 떨치는 이 땅에서 지방대를 나온 학력으로도 입지전적인 성공스토리를 구축해온 주인공입니다.

그는 지난 1일자로 이멜트의 특명을 받고 한국을 떠나 싱가포르에서 다시 자신의 운명을 가늠할 새로운 도전에 나서게 됐는데요. 한국사회의 강고한 학연의 벽을 무너뜨려온 그가 이번에도 다시한번 성공할 수 있기를 기원해 봅니다. *참고로 이 기사에 제 이름이 누락되는 실수가 발생했네요. 엉뚱한 곳에서 예기치 않은 실수가 생기네요
.


● 강한 자신감 = 아시아 시장 적임자는 바로 ‘나’다
● 따뜻한 카리스마 = 직원 이름, 대소사까지 일일이 기억
● 긍정적 사고 = 그럼에도 불구하고 한국 노동시장은 매력
● 열린 경영 = 홍보담당자가 “CEO 발언 재미없다” 면박

“C. W. 한국은 당신에게 너무 좁지 않습니까.” 지난달 2일, 미국 플로리다주의 보카레이톤(Boca Raton). GE의 제프리 이멜트 회장은 이날 대규모 연회를 열었다. 전 세계 GE 계열사 CEO가 매년 한 자리에 모여 한해 실적을 평가하는 연례 행사다.

연회 분위기는 비교적 화기애애했다. 부문별로 부침(浮沈)은 있었지만, 예년의 실적 상승세를 이어간 덕분이다. GE는 이멜트 부임 후 연평균 8% 이상의 고속 성장을 유지하고 있다.

성장률 8%는 어떠한 의미가 있을까. 연매출이 1500억달러에 달하는 GE의 경우 매년 나이키 정도 되는 규모의 회사를 새로 인수하는 효과에 비유할 수 있다.

항공기 제트엔진부터 헬스 케어까지, 수많은 사업부문을 운영하고 있는 이 공룡기업이 이러한 성장률을 꾸준히 유지하는 일은 묘기에 가깝다는 평이다.

참석자들의 노고에 대한 격려가 이어진 것도 이러한 배경에서다. 하지만 이날 행사의 주인공은 단연 아시아에서 온 작은 체구의 경영자였다. 바로 이채욱 당시 GE코리아 회장(현 GE헬스케어 아시아 성장 시장 총괄사장)이다.

이멜트 회장은 덕담과 더불어 그에게 아시아 총괄사장으로의 영전을 귀띔해 주었다.

헬스케어는 글로벌 기업의 가파른 성장세를 지탱하고 있는 주춧돌이다. 아시아는 글로벌 기업들의 치열한 대결장이다.

GE, 독일의 지멘스 등 내로라하는 다국적 기업들이 시장 공략의 수위를 바짝 높이며 건곤일척의 승부를 겨루고 있는 배경이기도 하다.

이멜트 회장으로서는 결코 경쟁사에 내줄 수 없는 부문인 셈이다. 이채욱 회장은 싱가포르를 축으로 말레이시아, 인도, 인도네시아 등 아시아 4개 지역의 17개 나라를 공략하는 첨병 역할을 맡게 된다. 이멜트 회장이 그를 아시아 헬스케어 시장 공략의 ‘야전 사령관’으로 전격 낙점한 배경은 무엇일까.

亞 헬스케어 시장 공략 ‘야전 사령관’부임
“내 이름의 이니셜 C. W.는 GE에서 도전(Challenge), 그리고 승리(Win)를 뜻합니다.” 지난달 30일 소공동 롯데호텔에서 열린 기자간담회장. 이 회장의 이러한 발언은 무엇보다 그의 진취적 성향을 가늠하게 한다.

그를 이해하는 첫 번째 코드는 ‘자신감’이다. 이번 인사의 배경을 묻자 자신보다 아시아 시장을 잘 아는 기업인이 GE에 또 누가 있느냐고 반문한다. 리더가 활기에 넘쳐야 조직이 건강해진다는 것이 그의 지론이기도 하다.

그는 지난해 병원에 정기검진차 들렀다가, 이상이 발견된 심장 부위에 수술을 받았다. 심각한 증세는 아니었지만, 이날 간담회에서 그는 여전히 활기찼다.

그가 다른 사람들이 고개를 가로젓는 영역에서 새로운 기회를 포착해 내는 것도 이러한 성향과 무관치 않아 보인다. 국내 경영자들과는 달리, 한국 노동시장의 매력을 강조하는 것도 비슷한 맥락으로 풀이할 수 있다. 제프리 이멜트가 강조하는 ‘외향성(externality)’은 그의 덕목이기도 하다.

“우리 근로자들은 로열티가 높고 진취적입니다. 인도 근로자는 영어는 잘할지 모르지만 충성도가 현저히 떨어집니다. 일본 근로자들은 몸값이 비싸며, 남들보다 멀리 내다보는 비전이 부족합니다.” 그는 국내 근로자들의 장점이 단점에 가려 늘 제대로 평가받지 못하는 점이 안타깝다고 한다.

강점과 단점은 동전의 양면이다. 단점을 강조하다 보면 자칫하면 기회를 놓칠 수 있다. 인재경영은 그를 이해하는 또 다른 코드다.(박스기사 참조).

그는 이날 간담회에서도 수년 전 싱가포르에서 함께 근무했으며, 지금은 기업의 중추로 부상한 직원들의 이름과 대소사를 기억하고 있었다.

초음파 의료기기 부문의 구자규 아시아 총괄사장, 중국에서 근무하다 한국으로 돌아온 GE의 아시아 담당인 임정희 이사 등이 대표적이다. 모두 싱가포르에서 근무할 때 그가 발탁한 열명의 국내 인재들이다.

열린 사고도 주목할 만하다. GE에서는 이른바 라운드 테이블 미팅을 하고 있는 데, 임원급과 평직원들이 서로 어울려 격의없는 대화를 나누고 토론을 하면서 정보를 공유하고 사고의 지평을 넓히고 있다.

이날 간담회에서도 이 회장을 배석한 홍보 상무(조병렬)는 GE의 이러한 문화를 보여주는 리트머스 시험지였다.

이 회장이 우리나라 근로자들의 우수함을 강조하자, 한국다국적기업 최고경영자협회장이라는 위치도 감안해야 할 것이라고 간담회 참석자들에게 조언한다. 또 싱가포르에 가서도 국내 인재들에게 적극 기회를 주겠다고 하자, 다른 나라 출신의 인재들과의 공정한 경쟁의 룰을 해치지 않는 범위에서라고 교통정리를 한다.

이 회장의 발언이 ‘영 재미가 없다’는 식의 농담도 서슴지 않는다. 국내 기업에서는 상상하기 힘든 장면이다. GE코리아가 제프리 이멜트가 경영자들에게 제시한 목표치인 8%를 훌쩍 뛰어넘는 20%대의 성장률을 기록하고 있는 데는 이러한 강점이 한몫을 했음은 물론이다.

진취적인 기질, GE식 시스템 경영, 그리고 인재를 발탁하는 능력 그리고 포용력은 이 회장의 성공을 가져온 요인들이다. 시장 상황의 변화에 따라, 가치 사슬을 탄력적으로 바꾸어나가거나, 개선하면서 제품이나 서비스의 비교우위를 지속적으로 창출하는 전략적 유연성도 물론 그의 몫이다.

잭 웰치는 비용절감… 이멜트는 마케팅
제프리 이멜트 시대가 그에게 불러온 변화는 무엇일까. “제가 어떻게 감히 두 거물들을… ”그는 손사래를 치면서도 만면에 웃음을 띤 채 기자의 질문에 자신의 견해를 털어 놓는다.

무엇보다 연구개발자 출신이던 잭 웰치는 연구개발(R&D)에 대한 뜨거운 열정과 더불어 ‘비용 삭감’에 자신의 역량을 집중했다. 해외 시장에 적극적으로 진출하고, 기업인수합병에 상당한 공을 기울였다. 하지만 이멜트 회장은 잭 웰치가 이룩한 업적에 두 가지 정도를 추가했다.

무엇보다, 이멜트 회장은 마케팅의 역할을 중시한다고 이 회장은 강조했다. 상상력(imagination), 혁신(innovation) 등도 잭 웰치 시절에 비해 더욱 자주 등장하는 단어들이다. 잭 웰치가 그룹 전체를 이끌어갈 때만 하더라도 마케팅 부서는 실적이 부진한 판매 사원들이 마지막으로 가는 곳에 불과했다.

이 전직 판매사원들은 마케팅 부서에서 현장과는 동떨어진 채 보기 좋게 차트나 만드는 역할을 했다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지난해 6월호에서 밝히고 있다. 하지만 제프리 이멜트는 이 모든 것을 바꾸어 놓았다. 마케팅 전담 임원인 CMO(Chief Marketing Officer)를 다시 만들었다.

그는 또 판관비를 매출의 11%에서 8% 수준으로 줄이고, 이렇게 아낀 돈을 마케팅으로 돌릴 것을 요구하고 있다. 자신이 세계적인 경영자들의 사관학교로 불리는 프록터앤갬블 출신이기도 하지만, 마케팅 중시는 클린턴 행정부 시절인 1990년대와는 다른 변화된 기업 환경을 반영하기도 한다.

글로벌 기업들의 기술 격차가 줄어들고, 제품 간 우열이 희미해지면서 소비자의 감성을 포착하고, 효율적으로 파고드는 이 부문의 역할이 중시될 수밖에 없다는 점을 가늠하게 하는 대목이다. 마케팅은 연간 8% 성장을 목표로 하는 제너럴일렉트릭의 성장의 견인차인 셈이다. 이회장에게도 새로운 과제를 부여하고 있다.

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