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Management |황수 GE코리아 신임 사장의 경영플랜
[이코노믹리뷰 2007-05-24 10:54]

“한국시장 新비즈니스 모델 꿈틀
본사에서 잠재력 주목하고 있어”

“인재를 평가할 때 지연이나 학연 등을 배제하고
그 사람이 지닌 역량만으로 파악하는 것이
GE의 장점입니다.”

“혁신은 결코 하루아침에 이뤄지지 않으며, 부단 없는 고투의 산물입니다. 한국 기업인들은 지금까지 이러한 변화의 노력을 글로벌 기업들에 비해 상대적으로 게을리 해온 측면이 분명 있습니다.” 지난 3월 이채욱 전 회장의 후임으로 GE코리아에 부임한 황수 신임 사장. 그는 지난 17일 오전 서울 소공동 롯데호텔에서 가진 기자 간담회에서 이같이 지적하며 지금은 관리형이 아니라 성장형 CEO가 각광을 받는 시대라고 강조했다.

우리나라 기업인들이 일상적인 경쟁에 치중하다보니 여유를 갖고 멀리 내다보지 못했다는 아쉬움을 피력한 것으로 풀이된다. 황 사장은 하지만 최근 삼성을 비롯한 국내 대표 기업들이 창조 경영을 선포하는 등 신 성장 동력 확보에 뜨거운 열정을 보이고 있는 점은 매우 고무적이라며 GE본사에서도 이러한 움직임을 주시하고 있다고 덧붙였다.

그는 두 자릿수 성장을 위해 방송을 비롯한 여타 부문에도 지속적 관심을 기울일 것이라고 말해, 국내 방송 시장을 새로운 성장 동력의 하나로 보고 있음을 시사했다. 이
어 자신과 이채욱 전 회장은 학벌이나 지연에 얽매이지 않는 공정한 평가시스템의 수혜자라며 엄정한 인사 원칙의 확립이야말로 글로벌 기업 도약의 첫걸음임을 강조했다.



부임한 지 벌써 두 달이 지났습니다. 취임기자 회견이 다소 늦었는데, 많이 바쁘셨나 봅니다.
GE코리아의 사업 영역은 매우 방대합니다. 건광관리(health care) 부문부터 엔진, 플라스틱, 가전까지, 그동안 사업 현황을 일일이 확인하고 또 살펴보느라 여념이 없었습니다. 양해해 주시기 바랍니다.

발탁배경이 궁금합니다. 적자 누적으로 문 닫기 일보직전이었던 GE삼성조명을 되살린 일화는 국내에서도 회자되고 있습니다.
본사에서 회생 작업을 지휘해보라며 저를 GE삼성조명 사장으로 선임했습니다. 당시 이 회사는 만년 적자기업이었습니다. 제가 부임하자, 사람들이 다 떠난 회사에 사장이 다시 왔다며 사원들이 술렁거릴 정도였습니다. 이 회사를 불과 1년 만에 적자에서 흑자로 반전시켰습니다. (그는 북아시아 사장 시절에 10년 간 적자를 면치 못하던 일본조명사업을 역시 흑자로 반전시켰다. )




GE는 발명왕 에디슨이 창업한 기업이자, 포천 500대 기업 리스트에 가장 오래 남아 있는, 세계 최고의 회사로 유명합니다. 이곳에서의 경쟁이 만만치 않았을 텐데요.
이 회사에 처음 입사한 이후의 일화입니다. 분위기도 냉랭한데다 업무 강도가 매우 세서 정말 고통스러웠던 기억이 지금도 생생합니다. 업무 교육(OJT)도 두 시간 정도가 다였습니다. 가족들과 짬을 내 나이아가라 폭포 관광을 갔다 몸을 던지고 싶은 충동을 느꼈을 정도입니다. 프로페셔널한 조직이라는 방증이겠죠.(웃음)

혹시 자신의 진로에 영향을 준 계기가 있었습니까. 감명 깊게 읽은 책도 괜찮습니다.
바빠서 통 책 읽을 여유를 내기가 어렵습니다만, 《완벽에의 충동》이라는 책이 매우 인상적이었습니다.

전임자인 이채욱 회장도 이른바 기업 회생전문가였는데요. 두 분은 공통점이 많은 것 같습니다.
지금은 싱가포르에 가 있는 이채욱 전 회장이 저를 만나면 늘 하던 말이 있습니다. 제가 자신과 꼭 닮은 길을 걷고 있다는 얘기입니다. 공감합니다. 둘 다 한국사회의 주류 대학인 ‘SKY’ 출신이 아니었고, 회사 내에서 뛰어난 성과를 인정받아 이 자리까지 오게 된 공통점이 있습니다.

다른 특성에 가려 잊어버리기 쉽지만, 공정한 평가 시스템은 GE의 가장 큰 강점이 아닌가 싶습니다.
인재를 평가할 때 지연이나 학연 등을 배제하고 그 사람이 지닌 역량만으로 파악하는 것이 GE의 장점입니다. (저도) 모두 여섯 차례 이상의 엄격한 인터뷰 절차를 거치고 나서야 이 회사의 사장으로 최종 낙점될 수 있었습니다. GE에 근무하게 된 것을 기쁘고, 또 자랑스럽게 생각합니다. (이 회사는 FMP로 불리는 이른바 엘리트 사원 양성 코스도 운영하고 있다. 보통 직장생활 2∼3년 차의 직장인들을 상대로 선발하며, 이들은 대개 사내에서 빠른 진급을 하게 된다.)




GE에 38세의 늦깎이의 나이에 입사했다고 들었습니다. 학자의 길을 포기하신 배경이 궁금합니다.
박사 과정을 밟다가 도저히 적성이 아닌 듯해 과감히 포기했습니다.(웃음) 38세의 나이에 GE에 입사했는데, 첫 번째 보직이 바로 ‘석영’제품의 글로벌마케팅 책임자였습니다. (그는 미국 쿼츠 인터내셔널(캘리포니아 새너제이 소재)의 국제 영업 업무 담당으로 입사했다. 이후 38세의 나이에 GE로 옮겼다.)

이채욱 전 회장이 탁월한 성적을 남겼는데, 혹시 부담이 되지는 않습니까. 회사의 덩치를 얼마나 더 키울 계획입니까.
지난해 17억 달러였던 GE코리아 매출을 올해 19억달러, 내년에 22억달러로 늘려나갈 방침입니다. 특히 한국 내 글로벌 기업들이 해외로 진출할 때 사업 파트너로서의 역할을 강화해 나갈 것입니다.

제프리 이멜트 회장은 GDP의 2∼3배 정도의 성장률을 강조해 왔습니다. 부임 초부터 늘 강조해온 원칙입니다. 시장 여건이 우호적이면 우호적인 대로, 안 좋으면 안 좋은 대로 사업 기회라는 것은 항상 주변에 있다고 봅니다.

GE는 이멜트 회장 부임 후 놀랄 만한 성장세를 유지하고 있습니다. 다 자란 성년이 매년 부쩍부쩍 키가 크는 것에 비유할 수 있는데요. 특별한 비결이 있습니까.
이멜트 회장은 항상 ‘성장을 하나의 절차(process)로 만들라’는 말을 해왔습니다. 세계적인 리더들의 리더십을 연구한 끝에 이들에게 공통적인 특성을 이끌어냈습니다.

그리고 임직원들을 교육하고, 평가하는 데 이러한 기준을 적극적으로 활용하고 있습니다. 기업을 구성하고 있는 직원들에게 성장의 DNA를 평소에 각인하는 것이 중요하다고 봅니다. (다섯가지 기준이 외부 지향성(external focus), 명확한 사고(clear thinking), 상상력(imagination), 포용력(inclusiveness), 그리고 전문성(expertise)이다.)

두자릿수 성장을 위해서는 신규사업 발굴도 중요하지 않겠습니까. 방송 분야 진출설도 들려옵니다만.
미 NBC 사장단이 한국을 방문하고 지난 3월 돌아갔습니다. 방송 시장의 잠재력을 현장에서 직접 파악하기 위해서입니다. 우리나라 방송 콘텐츠 시장의 가능성을 매우 높게 평가 하고 있습니다. 이번 방문길에서도 비슷한 결론을 내렸습니다. 물론 한국적인 비즈니스 모델을 미국에 접목하는 방안에 대해서도 고민해 볼 수 있을 겁니다.

GE코리아가 국내 방송 부문의 인수·합병에 적극적으로 나설 계획은 없습니까.
국내 총생산(GDP)의 2∼3배에 달하는 성장률을 지속적으로 달성하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 이러한 목표 달성을 위해 방송은 물론 다른 분야에도 지속적인 관심을 기울여 갈 것입니다. GE코리아는 현재 디지틀조선의 경제정보채널 비즈니스앤과 콘텐츠 공유를 하고 있습니다.

한국의 기업 환경은 어떤 편입니까. 혹시 바뀌었으면 하는 규제는 없을까요.
GE코리아는 산업자본으로 분류돼 금산법의 적용을 받습니다. 은행업에 진출할 수가 없습니다. (동석한 조병렬 GE코리아 상무는 미국에서도 산업자본의 은행업 진출은 금지돼 있다며 보충설명을 했다. )

두 나라 사이에 자유무역협정이 체결됐습니다. 이번 조약체결이 성장의 기회가 되지 않겠습니까.
당장 사업 내용에 큰 변화가 있기보다는 조직 내부의 변화가 더욱 커질 것으로 예상합니다. 예컨대, 양국간 관세가 줄어들면서 GE가 한국에서 구매하는 물품의 비중이 더욱 커질 수도 있지 않겠습니까.

국내 기업인들 사이에서는 요즘 비즈니스 모델 발굴이 화두입니다. 최태원 SK 회장은 한국 기업이 성장 동력 개발을 게을리 했다는 자성의 발언을 한 바 있습니다.
혁신이란 결코 하루아침에 달성할 수 있는 것은 아닙니다. 오랜 고투의 산물입니다. 하지만 이번에 우리나라에 와서 국내 기업인들이 평소에 이러한 변화의 노력을 좀 게을리 해온 것이 아닌가라는 인상을 받았습니다.

당장의 사업에 매달리다보니, 멀리 내다보는 일에 더 많은 신경을 쓰지 못했다는 얘기입니다. 물론 많이 바뀌고 있습니다.

삼성을 필두로 창조 경영을 강조하고 있습니다만, 글로벌 기업들의 사례에 비춰 볼 때 너무 뒤처진 것은 아닐까요.
그렇지 않습니다. 한국 기업인들의 대단한 열정을 읽을 수 있었습니다. 한국 시장의 장래를 밝게 보는 배경이기도 합니다. 삼성인력개발원의 요청으로 다음달에도 삼성그룹 중역들을 대상으로 창조경영에 대한 강의를 할 예정입니다.

무언가 될성 싶다는 생각을 하게 되고, (비즈니스 모델에 관심이 많은) GE가 한국 시장에 주목하는 배경이기도 합니다.

성장 동력 발굴과 관련해 GE에는 최고경영자를 보좌하는 조직이나 직급이 있습니까.
성장 동력은 기업인들이라면 항상 관심을 기울일 수밖에 없는 사안입니다. 잭 웰치 전 회장 시절에도 사업 부문별로 끊임없이 그 방안을 고민해 왔습니다. 다만 제프리 이멜트 회장은 성장 동력 발굴에 좀 더 체계적으로 접근하고 있습니다. 사업부문별로 신규사업에 대한 아이디어를 제출합니다.

이멜트 회장과 회장 직속의 위원회가 이 아이디어를 평가하게 됩니다. 현재 신사업 프로젝트 40개를 상시적으로 검토하고 있으며 앞으로 이를 90개로 늘릴 계획입니다. 2~3년내에 10억 달러 매출 잠재력이 있는 아이디어가 그 대상입니다. GE에서는 이를 획기적인(break-through) 아이디어라는 말로 부르고 있습니다.

잭 웰치 회장 시절에는, 이른바 신상필벌의 원칙으로 유명했는데요. 지금도 이러한 원칙이 유지되고 있습니까. 직원들의 자유로운 사고를 억누른다는 비판이 적지 않았습니다.
직원들의 역량을 세 등급으로 평가하는 시스템은 여전히 유효합니다.

하지만 잭 웰치 시절에 비해 더 융통성을 두는 편입니다. (비즈니스위크는 2005년 3월 28일자에서 제너럴 일렉트릭 내부 직원의 말을 인용해 하위 10% 인력의 해고원칙도 과거에 비해 좀 더 유연하게 운용되고 있다고 밝힌 바 있다.

한국인 최초의 성장 리더로 GE에서도 승승장구해 왔습니다. 끝으로 그 비결을 조언해주십시오.
관리자형은 지금처럼 빨리 변모하는 경영환경에서 이제 더 이상 생존하기 어렵습니다. 성장형 CEO로 스스로를 변모시킬 수 있어야 합니다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)



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GE코리아 신임 대표, 총괄 사장 선임

 (GE가 싱가포르로 떠난  이채욱 전임사장의 후임으로  '황수' GE동북아시아 사장을 선임했네요. 이채욱 사장이 한국 시장에서  탁월한 업적을 쌓아올린 분이어서, 황수 사장의 어깨가 상당히 무거울 것 같습니다.

이채욱 사장은 한국시장에서의 눈부신 활약을 인정받아 아시아 헬쓰케어 부문을 총괄하는 총괄부문장으로 영전해 지난달 1일 한국 땅을 떠났습니다. 헬쓰케어가 대표적인 성장부문으로, 글로벌 기업들이 한판 승부를 벌이고 있는 영역인점을 감안하면 그에 대한 신뢰를 가늠하게 합니다.

이번 인사를 보면 GE란 회사는 여러모로 배울점이 많은 곳이라는 점을 절감하게 됩니다.  겉으로야  혁신을 부르짖으면서도  이 모든 다짐이 결국 구두선에 그치고 마는 일부 국내기업들과는 달리,  이 회사는 평소 지향하는 가치를  실천에 옮긴다는 점이 이번 인사에서도 명확히 드러나거든요.

전임자인 이채욱 전임 사장은 영남대를, 후임인 황수 사장은 각각 건국대를 졸업했습니다. 둘다 한국 사회의 주류인  SKY출신이 아니지만, 자신의 분야에서 뛰어난 업적을 남긴 공통점이 있습니다.  중요한 것은 한 사람의 배경이 아니라, 능력이라는 점을 인사로 보여주고 있습니다.

물론 이 회사도 우수 사원인 FMP(Financial Management Program)선발에서 보듯이, 학벌을 전적으로 무시하고 있다고 보기는 어렵습니다. 하지만 입으로야 혁신이나, 변화를 부르짖으면서도,  구태의연한 행태로 눈살을 찌푸리게 하는 기업들이 아직도 우리나라에는 얼마나 많습니까.

한국사회에서 사장이라는 자리에 오르기 위해서는  능력이 전부가 아니며 학연이나 지연 등이 맹위를 떨친다는 것이 우리의 경험칙이기도 합니다. 제프리 이멜트가 지난해 <하버드비지니스리뷰>와의 인터뷰에서 지적했듯이, 혁신이나 변화를 실행에 옮길 수 있는 '프로세스'가 무엇보다 중요한 것이겠죠. )

 
(2007
3 21- 서울) GE동북아시아 본부 (사장 최고경영자 스티브 버타미니) 2007 4 1일자로, GE코리아의 신임 대표에 ( : 46) 총괄 사장을 임명한다고 발표했다. 

  사장은 GE 한국 사업(2006년말 기준, 매출 1 7천억원, 구매  1조원) 자리 성장을 주도하며 한국에서 가장 모범적인 외국기업의 역할 모델로 자리잡는데 주력하게 된다.  그는 GE 소비 산업(Consumer & Industrial) 부문의 북아시아 사장으로서  GE 리더십개발센터인크로톤빌연수원에서 경영자 리더십 훈련(BMC) 받는 GE 차세대 경영 리더중의 한명으로 성장해 왔다.

사용자 삽입 이미지

 1997 7, GE 석영사업부에 한국과 대만 담당 국제영업 응용엔지니어링 담당 임원으로 입사한 이후, 2000 12, GE 특수소재 사업부의 미국 본부(오하이오주 클리브랜드)에서 반도체관련 석영 제품의 글로벌 마케팅 책임자로 일했다.

 2001 12,  GE삼성조명() 대표이사 사장으로 승진 임명된 이후, 선도적인 리더십을 발휘하여 사업의 기반을 안정적으로 구축하는데 성공하였다. 이러한 업적에 힘입어 2004 7,  GE 소비 산업(Customer & Industrial) 부문의 북아시아 사장으로 승진하여 일본과 한국시장의 성장을 이끌어 왔다. 

 건국대 축산대학 농경제학과를 마치고 육군 중위로 복무한 다음, 미국 미시시피대학에서 농경제학 석사학위를 취득했다. 오하이오주립대에서 박사과정을 밟던 , 미국 쿼츠 인터네셔널(캘리포니아 산호세 소재) 국제 영업 업무 담당으로 입사했다.

1991년부터, 사의  서울지사에서 6년반 동안 영업마케팅 책임자로 일했으며, 1997 7, GE 한국에 석영사업부를 신설함에 따라, GE에서 일하게 되었다.

 

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성공의 멘토 GE코리아 이채욱 회장이 들려주는 현명한 성공의 조건! GE의 파울로 프레스크 부회장이 삼성...해온 남자, 샐러리맨의 성공 신화 라 불리는 GE코리아 이채욱 회장이 들려주는 성공의 멘토링. 이채욱...

이채욱 GE코리아 회장, 열정의 경영자

Management |이채욱 회장에게 배우는 GE CEO 경영학

[이코노믹리뷰 2007-02-07 13:18] (이채욱 회장은 딸만 셋을 둔 딸딸이 아빱니다. 항상 눈에 넣어도 아프지 않을 딸들을 생각하며 분전을 해온 덕분일까요. 그는 학연, 지연이 맹위를 떨치는 이 땅에서 지방대를 나온 학력으로도 입지전적인 성공스토리를 구축해온 주인공입니다.

그는 지난 1일자로 이멜트의 특명을 받고 한국을 떠나 싱가포르에서 다시 자신의 운명을 가늠할 새로운 도전에 나서게 됐는데요. 한국사회의 강고한 학연의 벽을 무너뜨려온 그가 이번에도 다시한번 성공할 수 있기를 기원해 봅니다. *참고로 이 기사에 제 이름이 누락되는 실수가 발생했네요. 엉뚱한 곳에서 예기치 않은 실수가 생기네요
.


● 강한 자신감 = 아시아 시장 적임자는 바로 ‘나’다
● 따뜻한 카리스마 = 직원 이름, 대소사까지 일일이 기억
● 긍정적 사고 = 그럼에도 불구하고 한국 노동시장은 매력
● 열린 경영 = 홍보담당자가 “CEO 발언 재미없다” 면박

“C. W. 한국은 당신에게 너무 좁지 않습니까.” 지난달 2일, 미국 플로리다주의 보카레이톤(Boca Raton). GE의 제프리 이멜트 회장은 이날 대규모 연회를 열었다. 전 세계 GE 계열사 CEO가 매년 한 자리에 모여 한해 실적을 평가하는 연례 행사다.

연회 분위기는 비교적 화기애애했다. 부문별로 부침(浮沈)은 있었지만, 예년의 실적 상승세를 이어간 덕분이다. GE는 이멜트 부임 후 연평균 8% 이상의 고속 성장을 유지하고 있다.

성장률 8%는 어떠한 의미가 있을까. 연매출이 1500억달러에 달하는 GE의 경우 매년 나이키 정도 되는 규모의 회사를 새로 인수하는 효과에 비유할 수 있다.

항공기 제트엔진부터 헬스 케어까지, 수많은 사업부문을 운영하고 있는 이 공룡기업이 이러한 성장률을 꾸준히 유지하는 일은 묘기에 가깝다는 평이다.

참석자들의 노고에 대한 격려가 이어진 것도 이러한 배경에서다. 하지만 이날 행사의 주인공은 단연 아시아에서 온 작은 체구의 경영자였다. 바로 이채욱 당시 GE코리아 회장(현 GE헬스케어 아시아 성장 시장 총괄사장)이다.

이멜트 회장은 덕담과 더불어 그에게 아시아 총괄사장으로의 영전을 귀띔해 주었다.

헬스케어는 글로벌 기업의 가파른 성장세를 지탱하고 있는 주춧돌이다. 아시아는 글로벌 기업들의 치열한 대결장이다.

GE, 독일의 지멘스 등 내로라하는 다국적 기업들이 시장 공략의 수위를 바짝 높이며 건곤일척의 승부를 겨루고 있는 배경이기도 하다.

이멜트 회장으로서는 결코 경쟁사에 내줄 수 없는 부문인 셈이다. 이채욱 회장은 싱가포르를 축으로 말레이시아, 인도, 인도네시아 등 아시아 4개 지역의 17개 나라를 공략하는 첨병 역할을 맡게 된다. 이멜트 회장이 그를 아시아 헬스케어 시장 공략의 ‘야전 사령관’으로 전격 낙점한 배경은 무엇일까.

亞 헬스케어 시장 공략 ‘야전 사령관’부임
“내 이름의 이니셜 C. W.는 GE에서 도전(Challenge), 그리고 승리(Win)를 뜻합니다.” 지난달 30일 소공동 롯데호텔에서 열린 기자간담회장. 이 회장의 이러한 발언은 무엇보다 그의 진취적 성향을 가늠하게 한다.

그를 이해하는 첫 번째 코드는 ‘자신감’이다. 이번 인사의 배경을 묻자 자신보다 아시아 시장을 잘 아는 기업인이 GE에 또 누가 있느냐고 반문한다. 리더가 활기에 넘쳐야 조직이 건강해진다는 것이 그의 지론이기도 하다.

그는 지난해 병원에 정기검진차 들렀다가, 이상이 발견된 심장 부위에 수술을 받았다. 심각한 증세는 아니었지만, 이날 간담회에서 그는 여전히 활기찼다.

그가 다른 사람들이 고개를 가로젓는 영역에서 새로운 기회를 포착해 내는 것도 이러한 성향과 무관치 않아 보인다. 국내 경영자들과는 달리, 한국 노동시장의 매력을 강조하는 것도 비슷한 맥락으로 풀이할 수 있다. 제프리 이멜트가 강조하는 ‘외향성(externality)’은 그의 덕목이기도 하다.

“우리 근로자들은 로열티가 높고 진취적입니다. 인도 근로자는 영어는 잘할지 모르지만 충성도가 현저히 떨어집니다. 일본 근로자들은 몸값이 비싸며, 남들보다 멀리 내다보는 비전이 부족합니다.” 그는 국내 근로자들의 장점이 단점에 가려 늘 제대로 평가받지 못하는 점이 안타깝다고 한다.

강점과 단점은 동전의 양면이다. 단점을 강조하다 보면 자칫하면 기회를 놓칠 수 있다. 인재경영은 그를 이해하는 또 다른 코드다.(박스기사 참조).

그는 이날 간담회에서도 수년 전 싱가포르에서 함께 근무했으며, 지금은 기업의 중추로 부상한 직원들의 이름과 대소사를 기억하고 있었다.

초음파 의료기기 부문의 구자규 아시아 총괄사장, 중국에서 근무하다 한국으로 돌아온 GE의 아시아 담당인 임정희 이사 등이 대표적이다. 모두 싱가포르에서 근무할 때 그가 발탁한 열명의 국내 인재들이다.

열린 사고도 주목할 만하다. GE에서는 이른바 라운드 테이블 미팅을 하고 있는 데, 임원급과 평직원들이 서로 어울려 격의없는 대화를 나누고 토론을 하면서 정보를 공유하고 사고의 지평을 넓히고 있다.

이날 간담회에서도 이 회장을 배석한 홍보 상무(조병렬)는 GE의 이러한 문화를 보여주는 리트머스 시험지였다.

이 회장이 우리나라 근로자들의 우수함을 강조하자, 한국다국적기업 최고경영자협회장이라는 위치도 감안해야 할 것이라고 간담회 참석자들에게 조언한다. 또 싱가포르에 가서도 국내 인재들에게 적극 기회를 주겠다고 하자, 다른 나라 출신의 인재들과의 공정한 경쟁의 룰을 해치지 않는 범위에서라고 교통정리를 한다.

이 회장의 발언이 ‘영 재미가 없다’는 식의 농담도 서슴지 않는다. 국내 기업에서는 상상하기 힘든 장면이다. GE코리아가 제프리 이멜트가 경영자들에게 제시한 목표치인 8%를 훌쩍 뛰어넘는 20%대의 성장률을 기록하고 있는 데는 이러한 강점이 한몫을 했음은 물론이다.

진취적인 기질, GE식 시스템 경영, 그리고 인재를 발탁하는 능력 그리고 포용력은 이 회장의 성공을 가져온 요인들이다. 시장 상황의 변화에 따라, 가치 사슬을 탄력적으로 바꾸어나가거나, 개선하면서 제품이나 서비스의 비교우위를 지속적으로 창출하는 전략적 유연성도 물론 그의 몫이다.

잭 웰치는 비용절감… 이멜트는 마케팅
제프리 이멜트 시대가 그에게 불러온 변화는 무엇일까. “제가 어떻게 감히 두 거물들을… ”그는 손사래를 치면서도 만면에 웃음을 띤 채 기자의 질문에 자신의 견해를 털어 놓는다.

무엇보다 연구개발자 출신이던 잭 웰치는 연구개발(R&D)에 대한 뜨거운 열정과 더불어 ‘비용 삭감’에 자신의 역량을 집중했다. 해외 시장에 적극적으로 진출하고, 기업인수합병에 상당한 공을 기울였다. 하지만 이멜트 회장은 잭 웰치가 이룩한 업적에 두 가지 정도를 추가했다.

무엇보다, 이멜트 회장은 마케팅의 역할을 중시한다고 이 회장은 강조했다. 상상력(imagination), 혁신(innovation) 등도 잭 웰치 시절에 비해 더욱 자주 등장하는 단어들이다. 잭 웰치가 그룹 전체를 이끌어갈 때만 하더라도 마케팅 부서는 실적이 부진한 판매 사원들이 마지막으로 가는 곳에 불과했다.

이 전직 판매사원들은 마케팅 부서에서 현장과는 동떨어진 채 보기 좋게 차트나 만드는 역할을 했다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지난해 6월호에서 밝히고 있다. 하지만 제프리 이멜트는 이 모든 것을 바꾸어 놓았다. 마케팅 전담 임원인 CMO(Chief Marketing Officer)를 다시 만들었다.

그는 또 판관비를 매출의 11%에서 8% 수준으로 줄이고, 이렇게 아낀 돈을 마케팅으로 돌릴 것을 요구하고 있다. 자신이 세계적인 경영자들의 사관학교로 불리는 프록터앤갬블 출신이기도 하지만, 마케팅 중시는 클린턴 행정부 시절인 1990년대와는 다른 변화된 기업 환경을 반영하기도 한다.

글로벌 기업들의 기술 격차가 줄어들고, 제품 간 우열이 희미해지면서 소비자의 감성을 포착하고, 효율적으로 파고드는 이 부문의 역할이 중시될 수밖에 없다는 점을 가늠하게 하는 대목이다. 마케팅은 연간 8% 성장을 목표로 하는 제너럴일렉트릭의 성장의 견인차인 셈이다. 이회장에게도 새로운 과제를 부여하고 있다.

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