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Management |문제 직원 개과천선 노하우 6

이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-06-15 00:03


‘달래도 보고 을러도 보았는데, 전혀 말이 통하지 않습니다. 최후통첩을 했지만, 인간적인 정리도 있고 어떻게 대응해야 할지 모르겠습니다.’ 상습 지각, 항명을 비롯한 일탈 행위를 일삼는 데다 실적도 신통치 않은 문제 직원들.

직장 상사들에게는 딱히 내치기도 어렵고, 두고 보자니 속 터지게 하는‘계륵’에 비유할 수 있지 않을까. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 하지만 발상의 전환을 강조한다. 문제 사원들은 높은 잠재력을 지닌 자원일 수도 있으며, 때로는 앞뒤가 꽉 막힌 상사들이 이들의 앞길을 가로막는 장애물로 작용할 수 있다는 것.

웬만한 회유와 협박에도 꿈쩍하지 않는 이들을 움직일 수 있는 비결은 무엇일까. 영국 런던비즈니스스쿨의 나이겔 니콜슨(Nigel Nicholson) 교수의 하버드비즈니스리뷰 기고문 ‘문제 직원에 동기 부여하기(How to Motivate your Problem People)’를 소개한다. <편집자주>


문제 직원 공략 노하우 베스트 6
1 잭 웰치, 넬슨 만델라 리더십은 잊어라
2 설교는 그만… 심리학 책부터 펼쳐 들어라
3 무심코 던지는 발언에 귀를 쫑긋 세워라
4 ‘직원 잘못도 내 책임’ 포용성 길러라
5 상사 뒷담화 배경도 곰곰이 생각하라
6 해고는 미봉책, 시스템을 뜯어 고쳐야

제언 1
잭 웰치나 만델라 리더십은 잊어라

중성자탄 잭. 제너럴일렉트릭(GE)의 잭웰치 전 회장을 일컫는 섬뜩한 표현이다. 엄격한 상벌주의 원칙에 따라 실적이 부진한 직원들을 내모는 그의 냉혹한 경영스타일을 건물은 남겨놓고 목숨만 앗아가는 중성자탄에 비유한 풍자이다. 경영의 신으로 통하는 잭 웰치는 한 시대를 풍미한 거물이다.

〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 그러나 잭 웰치는 잊으라고 조언한다. 남들을 압도할 수 있는 카리스마나, 리더십은 타고 난다(gifted)고 해도 지나친 말은 아니다. 구성원들을 한 방향으로 일사분란하게 이끌고 가는 역량은 대부분의 사람들에게 언감생심이다. 무엇보다, 그의 문제 사원 대처 방식이 더 이상 유효하지 않다.

채찍과 당근이 모든 직원들에게 먹혀드는 것은 아니다. 부서장의 역할은 문제 사원(problem worker)의 변화를 유도하는 것이며, 복잡한 심리 파악이 이러한 여건 조성의 첫걸음이라고 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 지적한다.

상사들의 골머리를 썩히는 문제 사원들은 도대체 다른 직원들과 어떤 점이 다른 것일까.

제언 2
설교는 그만… 심리학 책을 펼쳐라

‘FMP(Financial Management Program)’. GE의 독특한 인재 양성 제도이다. 미래의 잭 웰치, 혹은 제프리 이멜트를 목표로 하는 직장 1~2년 차들을 대상으로 선발한다. 입사 후 2년 동안 GE 자회사의 여러 부서를 돌면서 업무를 익히는데, 끊임없이 과제가 부여되고 일상적 업무도 처리해야한다는 게 회사 측 설명.

눈코 뜰 새 없이 바쁜 것이 당연하다. 이들을 움직이는 인센티브는 무엇일까. 남들보다 빠른 진급이 그 하나이다. 사관학교 졸업 후 바로 소위로 임관하는 생도들에 준하는 대우를 받게 된다. 경제학에서 강조하듯이, 사람들은 인센티브로 움직이는 존재들이다. 하지만 예외 없는 법칙이 있을까.

인센티브도 인센티브 나름이다. 하버드비즈니스리뷰는 문제 사원들은 물질적 보상이나 승진에도 무덤덤한 편이라고 지적한다. 물질적 보상에 민감하게 반응하는 이들은 대개 의욕적이고, ‘잘 나가는’ 직원들일 개연성이 크다는 것. 문제 사원들에게는 편안함을 느끼는 자신만의 영역(comfort zone)이 있다.

이들을 움직일 수 있는 인센티브는 무엇일까. 꽁꽁 감추고 있는 이들의 속마음을 어떤 식으로 포착해야 할까? 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 직장 상사들이 도덕군자가 아니라 심리학자가 돼야 한다고 조언한다. 맞춤형 인센티브를 찾아내야 한다는 것.

제언 3
무심코 던지는 발언도 흘려듣지 말라

‘유도 선수들의 움직임을 보라.’ 〈하버드비즈니스리뷰〉는 문제 사원들의 속내를 파악하는 노하우를 유도선수들의 부드러운 움직임에 빗대 설명한다. 상대방을 힘으로만 밀어 붙여서는 승리하기 어렵다. 상대방이 끄는 대로 자연스레 몸을 맡겨야 한다. 그리고 반동을 통해 되치기를 하라는 주문이다.

〈하버드비즈니스리뷰〉는 형식에 구애받지 말라고 조언한다. 때로는 정수기 앞에서, 또는 식사를 하면서 자유롭게 대화를 나누라는 것. 문제 사원들의 튀는 행동을 그들의 눈높이에서 바라보라는 주문이다. 훈계나 설교는 금물이다. 무엇보다, 그들이 무심코 던지는 발언을 놓치지 말아야 한다.

고민이나 바람의 바로미터이기 때문이다. 행간을 정확히 파악하려면 평소 직장 동료들을 대하는 태도, 또 대화 내용, 전 직장의 경험, 전 상사의 평가, 인간관계 등도 꾸준히 파악해야 한다.〈하버드비즈니스리뷰〉는 한 인물을 대상으로 단선적이 아니라 총체적인 그림을 그려보라고 주문한다.

그리고 나서 됨됨이를 판단해도, 또 처방전을 제시해도 늦지는 않다는 내용이다. 물론 기존의 평판, 통념에서 벗어나 문제 사원들을 좀 더 깊숙이 이해하기 위한 시도들이다.

제언 4
직원 무기력증도 내 탓… 발상전환 필요

문제 사원들은 어느 회사에나 있다. 이들은 대개 행동 방식도 서로 유사하다. 상사의 질책을 받을 때마다 그럴듯한 변명으로 순간을 모면한다. 또 앞으로는 달라질 것이라는 약속도 쉽게 한다. 하지만 철석같은 맹약에도 불구하고 대부분 바뀌지 않는다는 공통점도 빼놓기 어렵다.

이들을 대하는 상사들의 반응도 대개 비슷하다. 대화 초기에는 주로 그들의 책임감을 일깨우는 한편, 업무 역량을 더 키우라는 조언도 아끼지 않는다. 설교나 훈계가 주종을 이룬다. 하지만 대부분 합리적인 설득이 전혀 먹혀들지 않는다는 결론을 내리고, 징계 절차를 밟는다.

〈하버드비즈니스리뷰〉는 하지만 상사의 책임을 강조한다. 발상의 전환이다. 나태한 직원은, 무능력하거나 이기적인 상사가 그 원인일 수 있다고 지적한다. 특히 구성원들이 상사가 부하 직원 따위는 안중에도 없는 이기적 인물이라는 자괴감을 느낄 때, 직원들은 매너리즘에, 또 무기력 증에 빠진다. 신뢰가 한번 사라지면 모든 것이 악순환에 빠진다. 더 이상 대화를 나누기도 간단치 않다. 그들은 잃어버린 활력을 업무와는 무관한 엉뚱한 곳에 쏟아 붓는다. 인간적으로 끌리지 않다보니 상사에게 심중 깊이 감추어진 얘기를 제대로 털어놓지도 않는다.

직원들이 자꾸 회사를 그만두거나, 회사생활에 적응하지 못하는 것은 상사의 책임일 수 있다. 문제 사원이 삐딱하게 구는 데 상사의 책임은 없는지 고민해보라는 것(박스기사 참조). 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 직원들 눈에 비친 자신의 모습부터 파악하라고 조언한다.

제언 5
상사 뒷담화 배경도 곰곰이 생각하라

입이 지나치게 가벼워 분란을 일으키는 이들이 어느 조직에나 있게 마련이다. 대개 상급자로부터 자신의 역량을 인정받지 못하는 직원일 개연성이 크다. 때로는 사내에서도 이런저런 이야기를 퍼뜨리며 분란의 씨앗을 퍼뜨리는 사례도 적지 않다. 불만 탓일 수도 있으며, 천성 탓일 수도 있다.

〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 스위스의 한 제약 회사에 근무하는 한 남자 팀장의 사례를 들고 있다. 그는 다른 사람들의 가십을 회사에 퍼뜨리면서 상사의 눈총을 받았다. 업무 역량이 떨어지는 것은 아니었지만 엉뚱한 일에 에너지를 소비하느라 더 나은 실적을 달성할 기회를 잃고 있다는 게 상사의 판단이었다.

분전을 독려했지만, 전혀 먹혀들지 않았다. 구슬려도 보고 위협도 해보았지만 묵묵부답이었다. 한 가지 흥미로운 점은 팀원들이 이 팀장을 높이 평가하고 있었던 것. 속사정은 이랬다. 문제의 팀장이 부서원들에게 고객들을 자주 만날 것을 독려했으나 제대로 먹혀들지 않자, 실망감이 일탈 행동으로 표출됐다.

부서장은 어떤 식으로 이 문제를 풀었을까. 그는 이 팀장을 부서 분위기를 일신하기 위한 원군으로 활용했다. 그가 자신의 에너지를 충분히 활용할 수 있는 여건을 조성해 주었다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 정확한 진단을 내릴 수 있어야, 올바른 처방도 내릴 수 있다고 조언한다.

부서장은 상황을 총체적으로 파악할 수 있어야 하며, 동료들의 인물평도 소중한 자료가 될 수 있다는 얘기다.

제언 6
문제 직원 양산하는 시스템 고쳐라

무한 경쟁 시대. 국내외 기업들의 치열한 경쟁을 표현하기에 더없이 적합한 말이다. 일부 구성원들의 일탈 행동을 오랫동안 감내하기 어려운 배경이기도 하다. 잭 웰치의 처방대로, 그들에게 기회를 주고 책임을 지게 하면 그뿐이 아닐까. 하지만 해고는 미봉책(彌縫策)이 될 개연성이 있다.(박스기사 참조)

사내의 ‘골칫거리’들을 내보낸 뒤에도 비슷한 문제가 되풀이될 수 있다는 얘기다. 부서장이 문제의 진원지일 수 있기 때문. 대개 이들은 비슷한 한계를 안고 있다. 업무에 치이다 보니, 대부분 부서원들이 처해있는 상황을 총체적으로 파악하지 못한다. 자신의 책임을 인정하지도 않는다.

같은 상사 아래서 제2, 제3의 문제 사원이 나올 수 있다는 얘기다. 내부 갈등을 풀지 않고서는 항상 비슷한 문제가 고개를 들 수밖에 없는 구조인 셈이다. 해고가 만병통치약이 아닌 이유가 여기에 있다. 물론 어떤 처방에도 꿈쩍도 하지 않는 이들에게는 최후통첩말고는 다른 수단이 없다.

하버드비즈니스리뷰는‘80대20의 법칙’은 이 경우에도 적용된다고 강조한다.

부서장이 소수의 문제 직원들을 관리하고, 또 규율하는 데 상당한 시간을 쏟아 붓느라 정작 중요한 일에 손을 놓고 있어야 하는 경우가 생긴다. 어느 경우든 악순환의 고리를 끊는 일은 결국 부서장의 몫인 셈이다.

직원 회유가 필요한 이유는

문제직원 확 바뀌면 조직 산다

게슴츠레한 눈에 늘 출근 시간에 늦는 직원. 동료직원들의 손가락질을 받던 그가 갑자기 달라진다면 어떤 일이 생길까. 무엇보다, 직원들의 사기를 끌어올릴 수 있는 이점이 있다. 사내 분위기를 해쳐온 그가 뜨거운 열정의 소유자로 거듭난다면 부서 전체의 분위기 전환은 물론 실적 향상에 한 몫을 톡톡히 할 수 있기 때문이다.

둘째, 부서장에 대한 평가가 우호적으로 바뀌는 부수효과도 따른다. 일터에서 가장 자주 들을 수 있는 불평 중의 하나가 부서장이 매사를 공정하게 바라보지 못하고 한쪽으로 치우쳐 있다는 것이다. 하지만 이러한 불신을 일거에 씻을 수 있다. 미운오리 새끼가 백조로 변한다면 남다른 혜안을 지니고 있는 인물이라는 평가도 부서장의 몫이 된다.

셋째, 직원들의 로열티를 높일 수 있는 점도 빼놓을 수 없다. 회사가 직원들을 소모품 취급하지 않는다는 점을 일깨울 수 있다는 얘기다. 부서장이 공식·비공식적 대화를 통해 꾸준히 문제 직원들을 구슬리고, 그의 열정을 되살리려고 노력하는 모습은 매우 감동적이다.

설사 눈물겨운 노력이 실패로 끝난다고 해도, 또 이러한 과정이 소모적이라고 해도 마찬가지다. 문제 사원들을 대하는 방식은, 직원들을 바라보는 회사의 태도를 가늠하게 하는 리트머스 시험지일 수 있다는 뜻이다. 자신이 항상 뛰어난 실적을 내며 영원히 승승장구할 수 있다고 자신하는 회사원들이 과연 얼마나 될까.


다국적 기업 사례 분석

“상급자가 속마음 열자 부하직원도 고민 풀어놔”

〈하버드비즈니스리뷰〉는 다국적 기업에 근무하는 한 연구자의 사례를 제시했다. 상사보다 더 뛰어난 역량을 갖추고 있는 연구원이 문제의 발단이었다.

그는 매사에 상사를 무시했으며, 이러한 태도는 새로 부임한 그의 상사에게 큰 부담거리였다. 두 사람의 알력 탓에 손발이 맞지 않다 보니 아이디어를 제품에 반영하는 시간도 자연스레 길어졌다. 자칫하다 공멸할 수 있는 상황이었다.

새로 부임한 상사는 평소 그의 태도를 주의 깊게 지켜보았다. 또 다른 직원들과의 대화를 통해 그가 지난해 진급에서 누락됐다는 점도 파악했다. 상황을 총체적으로 파악하기 위한 시도이다.

두 번째 단계로, 부서장의 위엄을 보이라는 동료들의 말을 뇌리에서 지워버렸다. 그리고 부하 직원을 상대로 패착을 두고 있으며, 자신을 무시하는 이러한 태도를 바꾸어야 한다는 점을 꾸준히 설득했다. 솔직함은 그의 가장 큰 무기였다. 부하직원이 자신보다 더 뛰어난 연구자라는 점을 인정했다.

또 지금 이 상황에서 어떤 방안이 필요한지 의견을 구했다. 상급자가 속마음을 열어 보이자, 그는 연구원이 존경받지 못하는 현 상황에 대한 아쉬움을 토로했다. 사내에서 존중받기를 원했으나, 뜻대로 되지 않자 좌절했던 것이다. 부서장이 제시한 해결 방안은 무엇이었을까.

바로 멘토 역할의 부여다. 늘 연구실에 파묻혀 지내던 그에게 뛰어난 아이디어로 스스로를 드러낼 수 있는 업무를 동시에 맡겼다. 그가 팀원들을 지도하며 자부심을 느낄 수 있도록 한 것. 물론 한 가지 단서는 남겨 두었다. 전폭적으로 원하는 바를 수용했음에도 변화가 없다면 회사를 떠나야 한다는 주문이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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Special Report |글로벌 기업, 지구 온난화서 길을 찾다

[이코노믹리뷰 2007-03-27 22:36]최근 2주사이에 나온 주간지들을 살펴보니 한가지 공통점이 있습니다. 대부분 지구 온난화를 소재로 한 스페셜 리포트나 커버스토리를 다루고 있다는 점입니다. 한겨레 21은 아예 온난화에 따른 침수 피해로 고통을 겪고 있는 해외의 한 섬 지역(이름을 정확히 기억하지 못하겠습니다.)을 취재했구요.

시사저널도 온실가스를 줄이기 위한 각국의 움직임을 보도했습니다. 외국 저널들도 예외는 아닙니다. 포천이 아놀드 슈왈츠제네거 캘리포니아 주지사의 온실가스 저감 노력을 다루었습니다. 영화배우출신인 이 주지사 덕분에 캘리포니아는 미국에서 온실가스 규제가 가장 심한 대표적인 지역입니다.

이슈를 먹고 사는 주간지들이 온난화에 부쩍 높은 관심을 기울이는 배경은 명확합니다. 그 폐해가 심각하기 때문입니다.
일반적인 환경 오염과는 달리, 그 피해가 국지적이 아니라, 무차별적입니다. 누구도 피해갈 수 없습니다. 경제 정책에 비유하자면 금리 정책의 파괴력을 떠올리면 될까요.

앨고어 부통령도 지구 온난화의 폐해를 경고한 장편 다큐멘터리 한편으로 재기의 주춧돌을 놓는 데 성공했지요. 일반 대중의 관심이 크게 높아진 덕분입니다. 지구 온난화는 사회 공헌 활동 등과 더불어 기업의 외부 경영 환경을 규정하는 가장 강력한 변수로 떠오르고 있습니다. 부담거리죠.

하지만 위기는 기회의 또 다른 모습이기도 합니다. 내로라하는 글로벌 기업들은 항상 위기를 기회로 바꾸어 내는 데 일가견이 있습니다. 사람들의 높아진 관심, 그리고 각국의 규제를 지렛대로 다시한번 도약을 준비하고 있는 글로벌 기업들을 주변에서 발견하기란 어렵지 않습니다.

하버드비즈니스리뷰에 실린 그 기업들의 진면목을 확인해보시죠.


“바다가 따뜻해지면 폭풍도 점차 거세 진다. 2004년, 미국 플로리다주에는 유례 없이 강력한 허리케인이 네 개나 불어닥쳤다.”

《불편한 진실》. 앨 고어 전 부통령의 화려한 부활을 알린 장편 다큐멘터리 영화다.

동시에 지난 2000년 대통령선거에 사실상 승리하고도 조지 부시에게 대통령 자리를 넘겨준 그에게 정치인으로서 재기의 발판을 확보해준 작품이다. 이 영화는 극단적 보수로 치닫던 과거와는 달리, 조금씩 왼쪽으로 이동하고 있는 미국내 분위기를 보여주는 가늠좌이다. 지구 온난화는 그풍향계이다.

세계 최대의 할인매장인 월마트(Wal-Mart). 이 회사는 3년 동안 전 매장의 에너지 사용량을 30% 이상 줄여나간다는 계획이다. 불합리한 노사관행 등으로 악덕 기업이라는 ‘꼬리표’가 따라다니는 자사의 실추된 명예회복과 더불어 브랜드 제고를 위해 내놓은 회심의 카드이다.

월마트는 온실가스와 더불어 쓰레기 배출량을 점차 줄여나가며 잇단 악재로 실추된 이미지를 개선해 나간다는 방침이다. 세계적인 굴착기 생산업체인 캐터필러(Caterpillar)사도 대체 연료만으로 작동이 가능한 첨단 ‘터빈’제품을 연구하고 있다.

또 디젤 엔진의 연비를 더욱 높이기 위한 연구개발작업도 진행중이다. 이 회사는 특히 오염물질을 걸러내는 필터 시스템(filter systerm)을 앞세워 새로운 사업기회를 만들어나간다는 복안이다.

도요타나 혼다를 비롯한 일본 자동차 업체가 에너지 절약형 자동차를 선보인 것도 비슷한 맥락이다.

온난화 이슈에 적극 대응하고 있는 업체들이 비단 굴뚝 기업만은 아니다. 골드먼삭스도 온실가스 배출량 측정과 더불어 이에 대한 보고의무를 규정한 환경정책을 시행중이다.

이 회사는 또한 기후 변화를 비롯한 환경 문제가, 고객사 주가에 미치는 영향을 연구하는 전담 연구개발팀도 운영하고 있다. 자사의 자원과 인력, 아이디어를 최대한 동원해 가장 시장친화적인 해결 방안을 제시한다는 취지에서다.

글로벌 기업들이 경쟁적으로 환경시장 공략의 수위를 높이는 배경은 명확하다. 무엇보다 지구 온난화에 대한 경각심이 점점 더 커지고 있다는 반증이다.

미 항공우주국(NASA)에 따르면 지난 2005년은 기온 관측을 시작한 이래 가장 더운 한 해였다. 또 20세기 들어 가장 더웠던 해를 꼽아보니, 1∼10위가 모두 지난 1980년 이후 관측됐다. 온난화에 따른 피해도 급증하고 있다.

해수면 상승, 도서의 수몰은 지구 온난화의 직접적인 산물이다.

피해 범위가 국지적인 일반적인 환경오염과 달리, 온난화에 따른 피해는 범지구적이다. 지금과 같은 속도로 온난화가 진행된다면 2050년께는 심각한 사태가 발생할 수도 있을 것으로 일부 전문가들은 우려하고 있다.

美기업들, 온실가스 배출규제 만들라 ‘성화’
글로벌 기업도 이 문제를 외면하고선 지속적인 성장을 장담할 수 없다. 이 분야를 소홀히 하다 자국 경제의 에너지 효율을 높이고, 거대시장으로 부상하고 있는 세계 환경 분야에서 주도권을 행사할 수 있는 기회를 영영 놓칠 우려가 있다.

미국 내에서 교토의정서 비준을 거부해 온 부시 행정부의 일방주의적 태도가 장기적으로 미국의 이해에 부합하는지를 묻는 목소리가 커지며 찬반 논란이 다시 가열되고 있는 것도 이런 맥락으로 풀이할 수 있다. 자국 산업의 핵심 경쟁력을 해치는 ‘부메랑’이 될 수 있다는 것.

지난해 미국의 경제주간지 포천이 선정한 500대 기업 중 40여 개가 미 연방 정부에 탄원서를 낸 것도 이러한 맥락이다. 리만 브러더스(Lehman Brothers), 알코아(Alcoa) 등 다국적 기업들은 연방정부가 온실가스 배출을 제한하는 강제 규정을 만들 것을 요구하고 나섰다.

미국에서 향후 15년 동안 온실가스 배출량을 30% 이상 줄여야 한다고 강조했다. 민간 기업이 정부에 규제완화가 아니라 규제강화를 요청한 것은 분명 이례적이다.

이 에피소드는 온난화 이슈의 메가톤급 위력을 가늠하게 한다. 하버드비즈니스리뷰는 미국 기업들이 정치적인 입장을 바꾸어 나가고 있다고 지적했다.

지구 온난화 이슈가 폭발력을 지니는 또 다른 배경은 이 문제가 기업의 브랜드 가치를 좌우하는 사회공헌활동과도 밀접하게 연관되어 있다는 점을 들 수 있다. 국제여론조사 기관인 글로벌 스캔의 조사자료를 보자.

이 회사가 세계 30개 나라를 대상으로 조사한 자료에 따르면 미국인들의 76% 정도가 지구온난화가 심각한 문제라고 답변했다. 미국 기업들이 결코 이 문제를 흘려버릴 수 없는 이유를 가늠하게 한다.

소비자들은 도덕적으로 투명하지 못한 기업의 상품이나 서비스 구매를 꺼리는 경향이 있다.(박스기사 참조)

기관 투자가들이 다국적 기업을 상대로 적극적인 감시 활동에 나서는 배경이기도 하다. 미국의 한 기관투자자 모임(Carbon Meeting)은 매년 자신들이 투자한 다국적 기업에 이른바 온난화 리스크 대응 실태에 대한 정보를 요청하고 있다고 하버드비즈니스리뷰는 덧붙였다.

스털링, GE, 발빠른 대응으로 기회선점
환경 관련 시장은 가까운 장래에 급부상할 영역으로 각광받고 있다. 부시 행정부의 정책 기조에 아랑곳하지 않고, 친환경 기술을 활발히 개발하며 자국은 물론 전 세계 환경시장 공략의 고삐를 죄는 기업들이 증가하고 있는 배경이기도 하다.

가장 공세적이며 원대한 접근을 하고 있는 대표적인 기업이 ‘스털링 에너지 시스템(Stirling Energy System)’·미 피닉스에 본사가 위치한 이 회사는 태양열 에너지 발전 부문에서 새로운 실험을 하고 있다. 모하비(Mojave) 사막 프로젝트는 이 회사의 원대한 비전을 보여주는 대표적 사례다.

모하비 사막에 대규모 태양열 발전 설비를 설치, 오는 2010년까지 한 도시 전체를 가동할 수 있는 전력을 생산하는 것이 골자다. 작동 원리는 비교적 간단하다. 사막에 대형 트럭 크기와 맞먹는 거울을 수천여 장 장착한 설비로 열을 모으고, 터빈을 돌려 전기를 생산해 내는 것.

제프리 이멜트의 제너럴일렉트릭도 헬스케어 부문 등과 더불어 환경 산업을 그룹의 신성장동력으로 육성하고 있다. 지난 2005년에는 이러한 방침을 담은 성장전략인‘에코마지네이션’을 발표하기도 했다. 이 회사는 지난 2003년부터 온실가스 배출 규정을 적용하고 있다.

이밖에 친환경 건물이나, 온난화 리스크를 다룰 보험 부문도 또 다른 유망 분야로 부상하고 있다. 전문가들은 경쟁자들보다 한걸음 앞서가는 것이 중요하다고 지적한다. 제너럴일렉트릭이 다른 기업들과 공동전선을 펼치고 있는 것도 이러한 맥락으로 풀이된다.

하버드비즈니스리뷰는 이 회사가 시티그룹(City Group), 브리스톨마이어, 콘 에디슨(Con Edison), 스테이플(Staples)을 비롯한 글로벌 기업들과 공동으로 온난화 문제에 대처하고 있다고 덧붙였다.

바야흐로 지구 온난화에 따른 사업기회를 선점하기 위한 글로벌 기업들의 물밑 전쟁이 뜨거워지고 있는 것. 글로벌 기업들이 지구 온난화가 몰고올 파급효과에 선제적으로 대응해나가면서, 가까운 장래에 산업지도의 형태마저 대폭 바뀌게 될 것으로 전문가들은 예상하고 있다.

일본 자동차 업체 선견지명 돋보여

환경 경쟁력으로 미국시장 공략

‘도요타와 혼다’. 지난해 일본 자동차 시장에서 각각 시장 점유율 1, 2위를 차지한 이들 업체들은 미국시장에서도 뚜렷한 강세를 유지하고 있다. 도요타가 미국 소비자들의 역풍을 우려해 숨 고르기에 들어갔다는 분석마저 나오고 있다.

하버드비즈니스리뷰는 두 회사가 지구 온난화에 대처하는 역량 또한 탁월하다고 분석했다. 10여 개 자동차 회사 중 두 회사는 환경 경쟁력 면에서도 높은 평가를 받았다. 도요타가 1위를, 혼다가 2위를 각각 차지했다.

프랑스의 르노자동차도 비교적 후한 평가를 받았다. 이번 조사대상에는 푸조, 폭스바겐, 제너럴모터스, 포드, BMW 등이 모두 포함됐다. 제너럴모터스와 포드를 비롯한 미국 자동차 기업들은 이 분야에서도 경쟁기업들에 비해 상대적으로 뒤처져 있는 것으로 조사됐다. 현대자동차는 조사대상에서 제외됐다.


온난화가 브랜드에 미치는 영향

“부적절한 대응은 재앙 초래”

영국의 카본트러스트(Carbon Trust)는 최근 흥미로운 조사결과를 발표했다. 영국 정부의 지원을 받고 있는 이 컨설팅 기관은 온난화 문제에 대한 부적절한 대응으로 한 기업의 브랜드 가치가 심각한 타격을 받을 수 있다고 밝혔다.

브랜드 로열티가 어느 때보다 중시되는 상황에서 한번의 실기라도 치명적일 수 있다는 것.

기후변화가 한 기업의 브랜드 가치에 미칠 수 있는 파급효과를 다룬 드문 보고서인 셈인데, 하버드비즈니스리뷰는 회사의 도덕적 평판을 주의깊게 지켜보는 소비자들이 적지 않다고 지적한다.

이 들이 바로 ‘보이지 않는(stealth)’ 영역의 소비자들이다. 당장은 대체재를 구하지 못해 특정 회사의 물건이나 서비스를 구매하고 있지만, 언제라도 이탈할 수 있는 소비자들이 예상보다 많다고 지적한다. 하버드비즈니스리뷰에 따르면 맥도널드는 이러한 내적갈등을 겪고 있는 고객(conflicted consumer)의 비중이 높은 편이다.

소비자들은 주로 이 회사의 제품이 아동들에게 미치는 부정적인 영향을 우려하고 있는 것으로 나타났다. 이들이 품고 있는 거부감은 잠재적 위협 요소다.

고객 상당수가 지난 수년 간 이 회사 제품을 반복해서 구매하고 있었으며, 특히 제품의 품질에 대해서도 상당한 만족감을 표시한다고 해서 안심하기는 이르다는 것. 기업이 평판을 평소에 꾸준히 가꾸어야 하는 배경이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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Management |CEO가 꼭 알아야 할 마케팅 신조류(하버드비즈니스 리뷰는 참 좋은 책입니다. 세계적인 명성을 얻고 있는 경영월간지인데, 매월 이 책 한권만 제대로 읽어도 글로벌 트렌드는 물론 대가들이 말하는 전략, 그리고 위기대응법을 고스란히 내것으로 만들 수가 있습니다.

솔직히 고백하건데 불과 2년전만 해도 저는 이런 책이 있다는 사실조차 제대로 몰랐습니다.:)
이  월간지는 매년 2월호에서 한해를 빛낼 아이디어 20가지를 발표하고 있는데요. 전년말 전세계에서 공모를 받아 심사위원단의 엄격한 평가를 거쳐 선정하고 있어 그 수준이 매우 높은 편입니다.

이 스무가지 아이디어만 제대로 읽어보아도 최첨단의 트렌드를 한눈에 조망할 수 있습니다.
이번에 20가지 아이디어중 마케팅 조류를 가늠하게 하는 4가지 아이디어를 정리해보았습니다. 이코노믹리뷰에 실린 제기사인 데 한번 꼭 읽어보세요 :)


[이코노믹리뷰 2007-03-07 11:12]


“로열티 높은 소비자 믿지 말라”

제갈공명이 유비의 부름을 받아 융중 땅을 떠난 뒤 가장 먼저 한 일이 무엇일까. 바로 간자들을 위나라와 오나라 등지에 파견해 정보를 수집하도록 했다. 국가나 기업이나 정확한 정보를 파악하는 일은 생존의 필수 요건이다. 특히 총성없는 전쟁을 벌이고 있는 오늘날의 기업들에 소비자들의 동향은 무엇보다 중요하다.

경영자들의 바이블로 통하는 세계적 경영월간지 <하버드 비지니스리뷰>는 전 세계의 학자들로부터 응모를 받아 매년 한 해를 빛낼 아이디어 20가지(Breakthrough Idea)를 발표한다. 이 가운데 글로벌 기업들의 변화된 마케팅 전략을 가늠하게 하는 아이디어 4가지를 소개한다. <편집자 주>

2007년 빛낼 4가지 마케팅 아이디어 ▼소비자를 제품생산에 적극 끌어들여라
▼로열티 높은 소비자를 신뢰하지 말라
▼보수화 물결서 사업 기회 발견하라
▼해리포터 브랜딩으로 평생고객 잡아라


트렌드 1 소비자를 제품설계에 끌어들여라
미국 대중차 시장 공략의 고삐를 바짝 죄겠다며 크라이슬러를 인수했던 독일의 다임러크라이슬러 사는 적자를 감당하지 못하고 두 손을 들어버렸다. 경쟁력을 상실한 미 디트로이트의 자동차 업체들은 백약이 무효다.

포드는 사상 최대의 적자폭에 시달리고 있으며, 제너럴모터스(GM)도 호조세를 이어 가고 있지만 갈길이 멀다. 한때 세계 자동차 업계를 호령하던 미국의 자동차 기업이 천덕꾸러기 취급을 받게 된 배경은 무엇일까. 하버드 비즈니스 리뷰는 흥미로운 에피소드를 소개했다.

이 에피소드의 주인공은 미국의 한 주요(major) 자동차 기업. 이 회사는 최근 10년 앞을 내다보는 기술 로드맵이라는 거창한 선전과 더불어 자사의 고객들을 초청해 ‘로드맵 설명회’를 가졌다. 이 회사 경영진이 총동원돼 야심차게 준비한 행사였지만, 반응은 신통치 않았다.

“당신들이 말하는 그 여러 기술들을 내 자동차에 적용하고 있다. 이제 좀 그만 깨어나서 세상사에 관심을 기울여라(wake up and smell the coffee).이 회사 경영진을 날카롭게 비판하고 나선 세미나 참석자의 지적은, 기업이 모든 것을 독점하고 있던 과거와는 다른 기업 환경을 가늠하게 한다.

하버드 비즈니스 리뷰는 소비자들은 더 이상 기업체가 그들의 수요를 파악해 제품이나 서비스에 반영할 때까지 기다리지 않는다고 지적한다. 그들은 자신들의 요구를 목청껏 전달하는 데 만족하지 않고 제품을 직접 만들거나 변화를 주고 있다. 비단 자동차 산업뿐만이 아니다.

생산자가 주도하는 혁신(innovation)만으로는 경쟁의 파고를 헤쳐가기에 충분하지 않은 배경이다. 또 한때 혁신을 주도하던 거대 그룹의 실험실이 과거의 위상을 잃고 있는 것도 이러한 맥락이다. 많은 글로벌 기업들이 소비자들이 만든 정보를 제품 개선이나 생산에 활용하고 있다고 이 경영월간지는 덧붙였다.


트렌드 2 잠재불만 고객에 주목하라
당신이 한 소비재 기업의 마케팅 담당자라고 가정해 보자. 한 시장 조사 기관에 의뢰한 소비자 조사 자료를 훑어보니, 고객 상당수가 지난 수년간 이 회사 제품을 반복해서 구매하고 있었으며, 특히 제품의 품질에 대해서도 상당한 만족감을 표시했다. 이상적 조사결과다. 하지만 하버드비즈니스리뷰는 결코 낙관하지 말라고 경고한다. 언제라도 이탈할 준비가 돼 있는 소비자들이 적지 않기 때문이다. 바로 ‘보이지 않는(stealth)’ 시장영역의 소비자들이다. 이들은 회사의 도덕적 평판을 주의 깊게 지켜본다.

흥미로운 점은 시장 조사기관이나 기업 경영자들이 예상하는 것보다 이들의 규모가 훨씬 크다는 점이다. 기업에 상당한 타격을 줄 잠재력이 있다는 얘기다.

하버드비즈니스리뷰는 영국의 한 소비재 기업이 실시한 시장 조사 결과를 소개하고 있다. 이 조사에서 소비자들은 4명 중 1명꼴로 도덕적 평판이 좋지 않은 기업의 물건을 구입하고 있다고 답변했다. 근로자들을 혹사시키거나, 환경에 유해한 제품을 생산하는 기업이 모두 이러한 범주에 들어갔다.

특히 맥도널드를 이러한 기업으로 꼽은 소비자들이 많았다. 글로벌 기업 중 맥도널드가 내적갈등을 겪고 있는 고객(conflicted consumer)의 비중이 8%에 달해 가장 높은 비중을 차지했다. 이들은 주로 이 회사의 제품이 아동들에게 미치는 부정적인 영향을 우려하고 있는 것으로 나타났다.

이들이 품고 있는 거부감은 잠재적 위협 요소다. 하버드비즈니스리뷰는 로열티가 높은 고객, 그리고 내적갈등을 겪고 있는 고객을 구분하는 일은 결코 간단한 문제가 아니라고 지적했다.

기업들이 사회공헌활동에 더 적극적으로 나서야 하는 이유가 여기에 있다. 세계화로 각국의 빈부 격차가 확대되고, 계층간 갈등 또한 고조되고 있는 상황에서 기업들이 사회공헌활동을 결코 무시할 수 없는 배경이기도 하다.


트렌드 3 세계 휩쓰는 보수화 물결에 대비하라
30대 이상의 우리나라 성인 남성이라면 한두 번쯤 들어봤을 법한 성인잡지가 있다. 지금은 옛날만큼의 명성을 누리고 있지는 못하지만, 지난 1953년에 창간된 이 잡지는 미국에서 한때 750만부가 넘는 발행부수를 자랑했다. 바로 플레이보이다. 당시 미국은 엄격한 청교도 사회였다.

하지만 창업자인 휴 헤프너는 보수적 미국 사회를 송두리째 뒤흔들 변화를 간파했다. 당시 미국은 베트남전 참전에 반대하는 젊은이들의 집회로 몸살을 앓았으며, 히피라 불린 젊은이들은 청교도적 금욕주의 문화에 반기를 들었다. 성해방이 시대의 담론이 됐고, 플레이보이는 이러한 조류를 가장 잘 반영한 잡지였다. 휴 헤프너는 그저 그런 포르노 잡지 발행인이 결코 아니었다. 전통적 질서로부터의 해방이 주도적 주류로 부상할 것이라는 점을 예측했다. 지금은 어떨까. 다시 전통으로의 복귀다. 조지 W 부시를 지지한 주들은 대부분 남부 종교적으로는 기독교 우파에 속한다. 이들은 무엇보다, 보수적 가치를 중시한다.

보수파가 득세하는 현상은 비단 미국뿐만이 아니다. 유럽, 이스라엘, 그리고 중동도 모두 보수적 흐름이 대세를 이루고 있다. 전통적 가부장 질서를 중시하는 이들은 낙태에 반대하고, 약물 남용이나 청소년 문제에도 더욱 엄격한 편이다. 보수적인 정서가 강한 이들 지역의 출산율이 더 높은 것도 이러한 맥락이다.

미국의 히스패닉들이 아이들을 많이 출산하는 것도 종교적 지향성과 무관하지 않다. 하버드비즈니스리뷰는 민주당의 존 케리를 지지한 주와 조지 부시를 선택한 주는 출산율에서 큰 격차를 보였다고 지적했다. 조지 부시에게 표를 던진 지역의 평균 출산율이 월등이 높았다.

전통적 질서로의 복귀가 기업에 시사하는 바는 여러 갈래다. 우선 마케팅 측면이다. 록이나 힙합 음악 가수, 브리트니 스피어스, 자녀가 없는 교수 등을 앞세운 광고는 자칫하다 부작용을 불러올 가능성이 있다. 여성의 성적매력을 광고에 활용하는 기업들도 몰매를 맞기 십상이다.

폭력적인 영화나 비디오 게임도 불매 운동의 대상이 되기 쉽다. 보수의 득세는 마케팅 방식의 대전환을 알리는 신호로 읽힐 수 있다. 근로자 채용과 관련해서도 시사하는 바가 적지 않다. 고용주들은 여성을 일터로 불러들이기 위해서는 과거에 비해 더 많은 혜택을 제공할 필요가 있다.

보수적 가치가 득세하면서 맞벌이에 나서는 여성들의 비율이 과거에 비해 점차 줄 가능성이 있기 때문이다. 미국의 경우 어린(small) 아이를 둔 맞벌이 여성의 수가 이미 점차 줄어들고 있다고 이 경영월간지는 지적했다. 가부장제 부활의 시대에 각광받게 될 분야는 무엇일까. 바로 가정용품이다.

특히 나노테크놀로지와 바이오테크놀로지는 한 가정이 음식, 에너지, 그리고 지금은 주로 외부에서 구입하는 상품 등의 자체 생산을 도울 수 있을 것이라고 하버드비즈니스리뷰는 관측했다. 또 이러한 흐름이 보수, 진보의 출산율 격차로 오랫동안 지속될 가능성이 있다고 지적했다.


트렌드 4 소비자와 함께 가는 해리포터 마케팅
프랑스의 화장품 업체인 로레알. 이 회사가 네슬레와 공동투자한 ‘이네오브(Inneov)’는 수년 전 ‘이네오브 펌니스(Firmness)’라는 브랜드를 출시했다. 주요 타깃층은 45~55세의 여성. 브랜드 이름에서 가늠할 수 있듯이, 나이든 여성들의 피부를 젊은이들 못지않게 팽팽한 상태로 유지시켜 준다는 컨셉트다.

시장을 고객들의 나이별로 구분하고, 특정 연령층(age group)을 집중 공략하는 방식은 여러 가지 장점이 있다. 무엇보다 마케팅 이론 상당수가 연령별 접근방식을 상정하고 있어 노하우가 풍부하다. 브랜드 매니저들은 기본적으로 소비자의 연령을 마케팅의 기본 요소로 파악하는 경향이 강하다.

하지만 소비자들은 항상 변한다. 특정 연령층을 타깃으로 한 접근 방식으로는 고객의 로열티를 유지하는 일도 간단치 않다. 이네오브의 소비자들은 55세 이후에도 이 브랜드를 여전히 사용하는 경향이 있으며, 이는 여러 가지 부작용을 불러올 수 있다는 점을 이 회사는 파악했다.

이 브랜드가 타깃으로 하고 있는 40대 그룹의 이탈을 불러올 수 있는 가능성이 있다는 얘기다. ‘맞아, 이 브랜드를 사용하기에는 내가 여전히 젊고 팽팽한 거야.’ 40대의 소비자들이 이런 생각을 할 수 있다고 하버드비즈니스리뷰는 지적하고 있다. 대안은 없을까.

이 경영월간지는 ‘해리포터 마케팅’을 제시한다. 타깃 소비자층이 나이가 들게 되면 브랜드도 이들을 따라 움직이는 방식이다. 예컨대 1965~1975년 사이에 태어난 여성들이 이 브랜드의 타깃 고객층이 된다. 이들이 나이가 들어가면서 브랜드도 이들의 새로운 니즈를 반영하게 된다.

브랜드의 성격도 고객과 더불어 바뀌는 것이다. 장점은 여러 갈래다. 무엇보다 젊은 시절 디스코텍에서 몸을 흔들거나, 아바의 음악에 미친 듯이 춤을 추어 본적이 있는 비슷한 연령대의 여성들은 세대적 동질감을 더 쉽게 공유한다. 또 이들과 비슷한 연령대의 가수나 탤런트, 예술가를 광고 모델로 내세워 브랜드 메시지를 더 강렬하게 전달할 수 있는 강점도 있다.

소비자들은 자신과 함께 나이 들어가는 광고모델에 동질감을 강하게 느끼는 한편, 제품의 효능에 대해서도 신뢰를 보낼 수 있다. 물론 마케팅 타깃으로 정한 소비자들이 나이가 들어 더 이상 외모에 신경을 쓸 필요가 없어질 때, 이 브랜드도 수명을 다한다. 하버드비즈니스리뷰는 이 때가 또 다른 해리포터 브랜딩이 시작되는 시가라고 덧붙였다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)



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CEO, 잘 나가는 영업사원과 친해져라

Management |<하버드 비즈니스 리뷰>가 말하는 CEO와 Salesman

[이코노믹리뷰 2006-07-19 20:33](기자가 근무하고 있는 경제주간지에도 광고영업 사원들이 있습니다. 이들을 볼 때마다 드는 생각은 오직 한가지. 뭔가 믿음이 가지않고,좀 다른 부류의 사람들인 것 같다는 것입니다. 스스로를 낮추는데 익숙한 영업사원들은 자존심 하나로 먹고사는 기자들(정확한 표현인 지 모르겠습니다만)과는 여러모로 다른 존재들입니다.

이들과 얽힌 씁쓸한 기억도 적지 않습니다. 한 2년쯤 됐나요. 기자가 준비하고 있던 모 그룹 관련 기사를 한 광고 영업사원이 이 회사 홍보 담당자에게 알려줘 한바탕 소동을 치른적이 있습니다. 이 회사 홍보 담당자가, 기자가 한차례도 얘기한적이 없는 기사 내용을 이미 파악하고 있어 몹시 놀랐던 기억이 지금도 생생합니다. 그래서일까요. 가급적 가까이 하고 싶지 않다는 것이 기자의 솔직한 속내입니다.

하 지만 큰 흐름은 이들의 편인 것 같습니다. 업체간 기술 격차가 좁혀지고, 비슷비슷한 서비스나 상품들이 각축을 벌이면서 마케팅, 그리고 영업 부문의 역할이 어느때보다 중시되고 있기 때문입니다. GE의 제프리이멜트가 강조하는 두 단어도 마케팅과 영업입니다. 이들은 더욱이 세상을 살아가는 큰 지혜, 즉 스스로를 낮추는 방법을 이미 터득하고 있는 두려운 존재들이기도 합니다. 하버드비즈니스리뷰가 제시하는 영업사원 활용법, 그 비밀을 들여다 보시죠.


“유능한 경영자는 왜 그가 일찍 퇴근하는지 안다”

영업직원들의 정보 독점도 예방해야 한다.
시장정보의 공유를 위해서는‘인센티브’가 필요하다.

카 를로스 곤(Carlos Ghosen) 르노-닛산 회장. 최근 제너럴모터스와의 전략적 제휴 협상으로 다시 한 번 세계 자동차 업계를 놀라게 한 그는, ‘코스트 커터’라는 별명으로 국내에도 널리 알려져 있다. 무자비한 인력 감축과 공장 폐쇄로 부임한 지 불과 1년 만에 일본 닛산을 흑자로 돌려놓은 그에 대한 일부 비아냥 섞인 칭찬이다.

하지만 비용절감만으로 과연 기업 회생을 이룰 수 있을까. 기업 회생 전문가이자 세계적인 제약사 쉐링-플로의 프레드 하산 회장은 성공적인 구조조정도 판매조직의 뒷받침이 없으면 성공할 수 없다고 단언한다. 세계적 경영 월간지 <하버드 비즈니스 리뷰>가 제시하는 영업(sales), 그 성공의 노하우를 정리했다. (편집자 주)

제언 1 | 영업사원 역할‘편견을 버려야’

굴뚝 기업이라고 해서 상품만 팔던 시대는 지났다. 품질 높은 관련 서비스를 제공하지 않고서는 제품을 판매하기 힘들다. 고객들이 상품과 서비스, 심지어 이 상품에 반영돼 있는 전략까지 구입하는 시대가 올 것이라는 게 경영월간지 <하버드 비즈니스 리뷰>의 전망이다.

소비자들을 늘 만나는 영업 사원들의 역할이 무엇보다 중시되는 배경도 여기에 있다. 특히 영업 부문 직원들은 소속 회사가 달라도 상호 간 교류가 활발한 편이어서 관련 업계 동향 파악에도 가교 역할을 할 수 있다. 이들을 제도적으로 활용하기 위한 방안에는 무엇이 있을까.

우선, 상품에 대한 고객의 불만, 바람 등 요구사항을 회사 내 마케팅이나 연구개발 부서 등에 지속적으로 전달, 공유할 수 있는 창구를 확보해야 한다. 특히 제품 가격, 디자인, 개발 방향을 둘러싸고 주도권 다툼이 빈번해 ‘견원지간’에 비유되곤 하는 마케팅과 판매 부서의 이견을 조율할 수 있는 장치가 필요하다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 조언하고 있다.

제언 2 | 채용 규모 정답은 없지만…

기 업의 판매 인력 고용규모의 적정성에 정답은 없다. 하지만 대부분의 기업들이 적정 수준보다 적은 인력들을 운용하는 경향이 있다는 것이 <하버드 비즈니스 리뷰>의 지적이다. 물론 비용 절감을 위해서인데, 하지만 이는 장기적으로 회사가 한 단계 성장할 수 있는 기회를 허물어뜨릴 수 있다.

시장 조사 기관인 ‘제이에스 어소시에이트(ZS Associate)’가 지난 2003년 50개 기업을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면, 3년 간의 평균 수익을 극대화하는 영업 부문의 인력 규모는 기업의 연간 수요에 비해 18% 정도가 더 많았다. 단기 실적에 연연하다 보니 판매 부문의 인력 규모를 적정 수준 이하로 묶어두려고 하지만, 더 많은 판매 인력을 고용해야 매출은 물론 수익규모도 늘어난다는 점을 가늠하게 하는 대목이다.

특히 경기 전망이 밝은 데도 단기 수익 목표 달성에 집착해 영업 분야의 인력을 최소로 운용할 경우 장기적으로 성장 기반을 갉아먹는 요인이 될 수 있다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지적하고 있다.

제언 3 | 인력구성 끊임없이 고민하라

지 난 1997년 외환위기 사태는 수많은 가장들의 실직 도미노를 불러왔다. 해고 1순위에는 관리직이나 영업 부문 사원들이 대거 포함되어 있었다. 국내 기업들은 대개 경쟁사의 전략 변화, 혹은 경기 상황을 지켜보며 인력운용 방식을 결정한다. 미국의 기업들도 크게 다르지 않다. 하지만 이러한 운용 방식에도 근본적인 변화를 꾀해야 할 때라고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지적하고 있다.

제품을 시장에 처음으로 선보이는 초창기, 성장 단계, 성숙기, 그리고 쇠퇴기별로 인력 구성을 달리 하며 시장의 요구에 발 빠르게 대처할 수 있어야 냉혹한 시장경쟁을 이겨낼 수 있다는 설명이다. 지난 25년 간 2500여 개 기업의 판매 실적과 상관관계를 연구해 온 ‘제이에스 어소시에이트’의 연구 결과를 보자.

제품의 사이클별로 판매 인력의 구성을 달리 한 기업들이, 그렇지 않은 기업에 비해 훨씬 성공적이었다는 것이 주요 내용이다. 예컨대, 제품을 출시하고 갓 영업을 시작하는 초창기 기업의 경우, 판매 부문을 직접 운용할지 아니면 건물 임대비용 등을 아끼기 위해 외주를 주게 될지 대부분 고민하게 된다.

하지만 판매 업무를 외부 업체에 위탁할 경우 이들의 활동을 통제할 수 없어 장기적으로 판매 분야를 직접 운용하는 편이 나을 수 있다는 것. 외주를 주는 경우에도 타깃 시장을 여러 층위별로 나누고, 성격에 따라 다른 접근 방식을 적용해야 하며, 인센티브에 전적으로 의존하지 말고, 외주회사들을 강력히 통제할 수 있는 시스템을 구축해야 한다.

제언 4 | 영업 부문과 비전을 공유해야

영 업 부문 직원들은 업무 특성상 주로 고객들을 상대하다 보니, 자칫하면 소속 회사의 주요 정책이나 기류를 제대로 파악하지 못하고 겉돌 수 있다. 특히 사내 근무에 얽매이지 않고 자유롭게 다닐 수 있는 직업상 특징 탓에 스스로 도덕적 해이에 빠질 가능성도 배제할 수 없다.

문제는 영업사원들을 걸어 다니는 제품 광고 수단 정도로 폄하하는 사내 시각도 이러한 일탈을 부채질할 수 있다는 것. 마케팅 부문 종사자들이 특히 이러한 경향이 강한데, 일선에서 회사를 대표하고 시장 동향에도 민감한 영업부문 직원들의 역할을 중시하는 것이야말로 성공의 첫걸음이라고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지적한다.

이들의 소속감을 강화하는 것이 중요한 이유가 여기에 있다. 세계적인 회사 회생 전문가로 널리 알려진 프레드 하산(Fred Hassan) 쉐링-플로(Schering-Plough) 회장은 영업사원들과 정기적으로 모임을 열고, 회사 정책이나 철학 등을 공유하고 있다. 주요 임원진은 물론 영업 인력들에게도 회사 경영현안 등을 공개하고 있는 것.

정보 공유는 영업 사원들의 시야를 넓히는 장점도 있다. 고객 응대, 현장 방문 등 일상적인 업무 처리에 매여 있다보니 평상시에는 관심조차 기울이기 어려운 회사의 비전을 공유한 이들이, 자신들의 업무를 큰 전략 구도의 틀 속에서 바라 볼 수 있게 된다는 의미다.

제언 5 | 인맥 구축엔 인센티브가 ‘약’

계 약이 막바지 단계일 때는 백짓장도 맞들어야 한다. 부서간의 유기적인 협조가 무엇보다 중요하다. 하지만 일상적 업무 처리에 매여 있는 상황에서 영업사원에게 도움의 손길을 흔쾌히 내미는 마케팅이나 연구개발 부문 인력들이 얼마나 있을까? <하버드 비즈니스 리뷰>가 적절한 인센티브 운용을 조언하는 배경이기도 하다.

계약 성사에 도움이 된 전문적인 조언이나 자료를 제공한 마케팅이나 연구개발 부문 인력에게 수당을 지급하는 것이 대표적인 사례다. 물론, 일부 실적이 뛰어난 영업 사원들에게 도움의 손길이 몰리는 것을 예방하기 위해서는 적절한 평가 기준을 사전에 정립하는 것도 필요하다.

계약 성사 못지 않게 조언의 적극성, 횟수 등도 감안해야 한다는 의미다. 인맥을 중시하는 사내 문화를 꾸준히 조성해 나가는 것도 중요하다. 영업부문 직원들이, 자신들이 평소 잘 알고 있는 각 분야의 지인들을 데리고 참여하는 행사를 열어주는 것도 한 방편이 될 수 있다. 사적 친교의 장을 앞장서서 마련해 주라는 의미다.

제언 6 | 온라인은 인력 관리의 보고

인 터넷은 정보의 보고다. 발품을 팔지 않고도 업계 동향을 비롯한 관련 정보를 파악하는 데 이만한 도구도 사실 찾기 어렵다. 하지만 정작 잊기 쉬운 점은 인터넷이 정보 입수는 물론 인맥 네트워크 관리에도 상당한 도움이 된다는 것. 예컨대, 프렌드스터(www.friendster.com)는 숫기가 다소 부족한 영업 사원들의 이른바 킬러본능을 키워줄 수 있는 대표적 사이트 중 하나.

다양한 분야에 종사하는 인력들의 연락처를 몇 가지 기준별로 콕 집어 제시하는 것이 특징. 영업 사원들이 인맥을 확대·관리하기 위한 여러 효율적인 프로그램을 제시하고 있다. 특히 이 사이트는 인맥의 범위가 광범위한 방사형 네트워크의 보고여서 인맥관리의 효율성이 높다는 게 <하버드 비즈니스 리뷰>의 설명.

제언 7 영업 부문 정보 독점 막아야

영업 직원들의 정보 독점도 예방해야 한다. 이들이 시장에서 건져 올린 생생한 정보를 자신들만 알고 있다면 이 또한 상당한 손실이기 때문이다. 특히 영업 직원들은 대개 사내 근무에 얽매이지 않고 자유롭게 다닐 수 있어, 다른 부서의 직원들이 이들을 만나기란 쉬운 일이 아니다.

‘영업 직원들의 얼굴을 볼 기회가 없다’는 불평이 일각에서 불거져 나오기도 하지만, 실적으로 평가받는 이들의 사정을 감안해 보면 불가피한 면이 없지 않다. 따라서 이들이 마케팅 부문 직원들과 시장이나 고객 관련 정보를 공유할 수 있도록 하기 위해서는 인센티브를 부여하는 것도 효율적이다.

매달 혹은 분기별로 영업부문이 시장 동향을 마케팅에 전달하는 회의를 정례화하는 것도 한 방편이 될 수 있다. 사내 통신망을 구축하는 것도 중요하다. 양 부문의 고객 평가, 직원 평가 시스템 등을 하나로 통합하는 것도 고려해 볼 수 있다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지적하고 있다.

인맥 이렇게 활용하라

“기업운명, 4가지 인맥 네트워크가 좌우”

영 업사원들이 갖춰야 할 지식은 어떤 것들이 있을까. 무엇보다 제품 정보를 숙지하는 것은 기본이며, 상대의 가려운 곳을 긁어줄 수 있는 컨설팅 능력도 갖춰야 한다. 때로는 무작정 상대방을 방문해 제품이나 서비스 구매를 설득하는 등 적극적인 태도도 필수적이다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않다.

아직도 고객을 움직이는 가장 효율적인 수단은 얼굴을 맞대고 설득하는 것이다. 무엇보다, 자사의 제품이나 서비스를 구입할 고객사의 의사결정자를 알고 있어야 하며, 상대방이 어떤 고민을 안고 있는 지도 파악해야 한다. 폭넓은 인맥 확보가 여전히 중요한 이유도 여기에 있다.

하지만 많은 사람을 알고 있다고 해서 항상 더 나은 성과를 내는 것은 아니다. <하버드 비즈니스 리뷰>는 단계별로 네 가지 인맥 네트워크를 적절히 운용할 필요가 있다고 지적한다. 업계 영업 사원들로 구성된 마켓 네트워크, 이미 물건이나 서비스를 구입한 적이 있는 고객들로 구성된 고객 네트워크, 타사의 정책결정권자들로 구성된 의사 결정자 네트워크, 같은 회사 구성원들의 사내 네트워크 등이 그것이다.

첫 단계는 동종업계의 판매 부문 종사자들로 구성된 네트워크를 활용해 제품이나 서비스 판매 기회를 인지하는 것이다. 다음은 의사 결정권자로 구성된 고객 네트워크를 앞세워 상대방을 설득해야 한다.

계 약을 진전시키기 위해서는 상대방 회사에 최적의 솔루션을 제공할 수 있어야 하는 데, 이 때 필요한 것이 사내 다른 부서의 도움이다. 그리고 계약을 타결하기 위해서는 이미 물건이나 서비스를 구입한 고객들의 도움을 통해 판매 후 서비스에 대한 불안감을 불식시킬 수 있어야 한다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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P&G, C&D로 승부하다

세계적 기업들은 왜 'P&G'에 주목할까

[이코노믹리뷰 2006-04-26 07:48] (지난해 4월에 쓴 기사이니, 이 글을 쓴 지도 벌써 7개월 가까이가 지났네요. 피앤지는 마케팅 사관학교로 세계적인 명성을 자랑하는 기업이기도 하죠. 제너럴일렉트릭의 제프리 이멜트, 이베이의 맥 휘트먼 등이 모두 이 회사를 거쳐갔지요. 수년전 이 회사의 수장으로 부임한 라플리는 제프리 이멜트와 막역한 사이이기도 하구요. 과연 이 마케팅 사관학교는 다른 회사들과 어떤 점이 다른 걸까요. C&D의 실체를 분석해 보았습니다.)


과학자 8000명 있지만 문제해결 실마리는 작은 빵집서

인터넷 네트워크 활용
지구촌을 회사 연구실로 만들었다

지난 2000년 6월, 미국 신시내티에 위치한 세계적 소비재 기업‘프록터앤갬블(Proctor&Gamble)’의 기자회견장. 앨런 라플리(A.G. Lafley) 신임 회장은 단연 이날 행사의 주인공이었다.

이베이의 맥 휘트먼 사장과 제너럴 일렉트릭의 제프리 이멜트 회장을 배출한 세계적인 소비재 기업의 신임 회장의 말 한 마디 한 마디는 세계 언론은 물론 로레알을 비롯한 경쟁 기업들의 뜨거운 관심을 끌었다.

라플리 신임 회장은 추진력이 강한 전임 회장 더크 야거(Durk Jager)와 여러모로 대비되는 경영자였다. 이 회사의 일본 내 향장부문 계열사에서 4년 간 근무하며 여성들의 섬세한 감수성을 파악하는 습관이 몸에 배인 탓일까.

햇볕이 잘 드는 한적한 오후, 자신의 사무실에서 디자인이 뛰어난 상품을 감상하는 모습은 마치 교향악단을 이끄는 지휘자를 떠올리게 했다. 예술학교인 해밀턴 대학(Hamilton College) 출신인 그는 살벌한 기업 전쟁의 현장에서 소대원들을 이끌고 가야 할 강단 있는 지도자로 비춰지지는 않았다.

치열한 가격 경쟁, 그리고 자체 상표를 출시하고 있는 강력한 할인점과 경쟁 기업들의 공세…. 부임 초 그를 기다리는 숱한 난제들은 하나같이 녹록치 않았다. 인력 감축과 연구 개발 투자 강화를 골자로 한 처방전을 제시했던 야거 전임 회장은 불과 취임 1년5개월 만에 백기를 들어야 했다.

그의 ‘2005 구조개선 계획(restructuring plan)’은 말 그대로 구두선에 그치고 말았다. 라플리가 새로 제시할 처방전에 관심이 쏠린 배경이기도 하다.

‘포스트 모던(Postmodern)’한 경영자. 영국의 세계적인 경제 주간지 <이코노미스트>가 그를 평가한 대목이다. 마치 노련한 지휘자가 연주자들을 이끌어가듯이, 구성원들의 이해를 조율하며 이 회사의 성장을 이끌고 있는 그에 대한 헌사이자 독특한 경영 스타일을 표현한 대목이다.

이 잡지의 평가는 지난 5년 간 그의 원대한 실험이 제대로 먹혀들고 있음을 보여주고 있다. 프록터앤갬블은 올해 2월 경제 주간지 <포천(Fortune)>이 선정한 미국에서 가장 존경받는 기업순위에서 3위를 차지했다.

특히 그가 취임 초 자신에게 쏟아진 숱한 회의론을 불식시키고, 이 세계적인 소비재 기업의 부활을 이끌고 있는 비결은 무엇일까?

혁신 위해 적과의 동침도 불사
연구개발에서 접속 후 개발로

‘씨앤디(C&D·Connect and Development)’전략. 그가 늘 강조하는 용어의 하나다. 씨앤디란 말 그대로 인터넷으로 대표되는 네트워크를 활용해 전 세계인들로부터 아이디어를 구하고, 이를 활용해 비교 우위를 끊임없이 만들어 가는 새로운 연구개발 시스템을 의미한다.

이 회사의 과자 상품인 ‘프링글스(Pringles)’신제품은 이러한 전략의 성과물이다.

지난 2004년 북미 시장에 출시된 이 스낵류는, 독특한 컨셉트로 미국 시장에서 높은 인기를 누리고 있는 효자 상품. 지난 2년 간 북미 시장에서 두 자릿수의 기록적인 성장률을 기록한 바 있다.

발상의 전환이 인기의 배경이었다. 기존 상품의 먹는 즐거움에 보는 기쁨을 더해 새로운 경쟁 우위를 만들어낸 것. 칩 위에 새긴 간단한 동물 관련 문양이 소비자들의 높은 호응을 불러왔다. 하지만 이 제품을 출시하기까지는 결코 간단치 않은 과정을 거쳐야만 했다.

사내 브레인스토밍(brainstorming) 과정에서 아이디어를 얻었으나, 막상 감자 칩에 간단한 그림을 새기는 작업이 기술적으로 결코 수월하지 않았던 것. 식용 잉크의 개발도 풀어야 할 난제였다.

문제 해결에 부심하던 회사 담당자들이 해결의 실마리를 찾은 것은 이탈리아 볼로냐에 위치한 한 작은 빵집이었다. (박스기사 참조) 8000여 명에 달하는 뛰어난 과학자와 엔지니어를 보유하고 있는 이 회사가 외부에 도움의 손길을 내미는 이유는 무엇일까.

사내 연구개발 인력만으로는 치열해지는 시장 경쟁을 이겨낼 만한 연구개발 성과물을 지속적으로 확보하기가 어렵다는 자성(自省)을 반영한 것이다. 연구개발비의 한계 효용이 점차 하락하는 반면, 개발 리스크는 커지는 상황도 감안했다.

기업 규모가 지금보다 작고, 기업 경쟁이 덜 치열했던 지난 1950∼1980년대에는 우수한 연구개발 인력을 고용하고, 관련 설비를 증설하는 것만으로도 경쟁 우위를 확보하는 데 큰 어려움이 없었다. 하지만 시장 경쟁이 치열해지면서 이러한 공식도 더 이상 통용되지 않고 있는 것이다.

이 회사 특유의 가족주의 문화가 혁신적인 아이디어 창출의 심각한 걸림돌이 되고 있다는 일각의 분석도 제기됐다. 연간 직원 이직률이 불과 2%에 불과한 것으로 알려진 이 회사는 외부 경력사원을 고용하기보다 가급적 내부 인사를 요직에 발탁할 정도로 미국 기업 중에서는 보수적인 사내 문화를 지니고 있다.

회사 직원들의 위험 회피 성향이 상대적으로 큰 배경이기도 하다. 일각에서는 외부에서 아이디어를 구하면서도 정작 다른 기업 출신의 인력 고용을 꺼리는 그의 행태에 대한 비판을 부르는 빌미가 되기도 했다.

라플리가 이른바 ‘적과의 동침’을 마다 하지 않는 것도 이러한 맥락으로 풀이할 수 있다. 지난 2001년 청소기 분야의 경쟁 기업인 일본의 ‘유니참(Unicharm)’과 먼지 제거 기술인 ‘스위퍼(Swiffer)’개발을 공동추진하고, 정수 분야 등에서 자사와 경쟁하고 있는 클로록스(Clorox)와는 ‘조인트 벤처’를 형성한 것도 대표적 사례로 꼽을 수 있다. 물론 처음에는 반발도 적지 않았다.

사내에서조차 동요가 적지 않았다. 특히 연구개발 부문에서염려의 목소리가 적지 않았다. 하지만 가시적인 성과는 이러한 염려를 불식시켰다. 제품에 활용되는 아이디어의 35% 정도가 외부의 과학자나 연구자 등이 제시한 것이라고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 밝히고 있다.

그는 이러한 특유의 전략을 앞세워 ‘밑빠진 독에 물 붓기’ 라는 혹평을 받던 연구개발의 생산성을 대폭 끌어올렸다는 평가를 받고 있다. 전임자의 발목을 잡았던 수익성 부재와 낮은 연구개발 생산성이라는 두 가지 난제를 한꺼번에 해결한 것. C&D 전략은 이제 프록터앤갬블의 성장 전략의 핵심축이 되었다.

디자인은 성장전략의 또 다른 축
소비자들 만나는 시간 늘려가야

“소비자들이 제품을 사용할 때마다 디자인의 아름다움에 흠뻑 빠질 수 있도록 하라.”“프록터앤갬블의 제품은 이미 소비자들의 욕구를 대부분 충족시키고 있다. 새로운 기회를 만들어내기 위해서는 소비자들이 미처 깨닫지 못하는 욕구를 찾아내야 한다.”

그의 발언에서 알 수 있듯이, 라플리가 추구하는 성장 전략의 또 다른 축은 디자인이다. 지난해 6월 세계적인 경영월간지인 <패스트컴퍼니>와 가진 인터뷰(www.fastcompany.com/ magazine/95/design-ga.html)는 그의 디자인 중시 성향을 가늠하게 한다.

사용가치뿐만 아니라 보고, 듣고, 만지는 총체적인 경험을 소비자들에게 줄 수 있어야 한다는 게 그의 지론이다. 그가 디자이너들에게 더욱 많은 권한을 부여한 배경이기도 하다. 일본 근무 경험은 그에게 디자인의 중요성을 일깨워주는 계기가 되었다. 디자인 부문의 상을 무엇보다 자랑스럽게 여긴다는 그는, 특히 중요한 것은 제품의 가격이 아니라 가치라고 줄곧 강조해 관심을 끌었다.

‘가격이 세계를 지배한다’는 월마트의 슬로건을 어떻게 평가하냐는 질문에 대한 답변이었는 데, 디자인을 앞세워 할인점의 가격 하락 압박을 비켜가겠다는 속내를 비친 셈이다. 디자인은 이 회사 브랜드 전략의 핵심이자, 성장 전략의 한 축이다.

그가 전통적인 소비자 조사 방식을 바꾼 것도 비슷한 맥락이다. 표본집단 검사 방식을 과감히 줄이고, 소비자들에 대한 직접적인 관찰을 늘려나가고 있는 것. 표본 집단 검사만으로는 소비자의 습성을 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력을 얻을 수 없다는 것이 그의 설명이다.

디자인과 C&D 전략은 이 회사의 비상을 뒷받침하는 양 날개이자, 경영진의 현실인식을 보여주는 대표적인 지표다. 영국의 세계적인 경제 주간지 <이코노미스트>는 지난해 2월 2일자에서 라플리의 이러한 개혁을, 활력을 잃은 중년의 남자가 무수한 장애물을 돌파하는 과정에 비유하기도 했다.

양초업자인 윌리엄 프록터와 비누 제작업자인 제임스 갬블이 회사를 설립하던 지난 1837년과 달리 성숙기를 맞은 소비재 분야 업체의 수장인 그가, 앞으로도 돌파해야 할 난관과 더불어 지난 수년 간의 업적을 평가한 대목으로 풀이된다.

하지만 그의 가장 큰 경쟁력은 고객은 물론 근로자들의 사소한 성향 하나까지 모두 파악하는 세심함에 있다는 평가다.

그는 부임 초 자신의 경영 철학을 효율적으로 퍼뜨리기 위해 간단한 영어 문구를 만들어 보급했는 데, 전체 직원 11만 여 명의 절반에 달하는 비영어권 직원들의 이해를 돕기 위해서였다.

“전임자의 발목을 잡았던 수익성 부재와 낮은 연구개발 생산성이라는 두 가지 난제를 한꺼번에 해결했다.”

- 앨런 라플리(A.G. Lafley) -

라플리가 전하는 6가지 혁신 지침

◈ 적과의 동침 결코 피하지 말아라
◈ 가격이 아니라 디자인이 우선이다
◈ 내부 직원들에게 우선권을 주어라
◈ 오프라인 연구조직에 대한 집착 피하라
◈ 연구개발이 아니라, C&D가 핵심이다
◈ 세상을 지배하는 것은 가치사슬이다


인도경영구루를 배워라

프라할라드에서 수만트라 고샬까지
인도학자들 다국적 기업에 한 수 지도

인도인들은 전통적으로 수학이나 기하학을 비롯해 고도의 추상적 능력이 요구되는 분야에서 탁월한 능력을 발휘하며 인류역사에 기여해 왔다. 이러한 능력이 수천여 년의 세월을 건너뛰어 그 후손들의 피에 흐르고 있기 때문일까.

인도 출신 경영학자들은 특유의 통찰력을 발휘하며 자본주의의 최전선인 미국의 경영자들에게도 영감을 불어넣고 있다. 대표적인 학자가 수만트라 고샬(Sumantra ghoshall) 전 런던비즈니스 스쿨 교수와 프라할라드(C.K. Prahalad) 미시간대 교수다.

수만트라 고샬은 자신의 저서인 《국경을 넘어서 Managing Across Borders》에서 협력의 경영학적 의의를 중시하며 프록터앤갬블 C&D 전략에도 핵심적인 아이디어를 제공한 바 있다. 지난해 암으로 타개한 그는 스스로도 다른 연구기관·대학, 그리고 언론사 기자들과도 공동연구를 진행했다.

인도의 캘커타에서 태어난 그는 델리 대학에서 물리학을 전공했으며, 인디아 석유에서 경영자로 활동했다. 인도 비즈니스 스쿨의 초대학장으로도 선임되며 숱한 화제를 뿌리기도 했다.

특히 지난 2003년에는 서울대 박철순 경영대학 교수와 한국과 인도기업의 경영전략을 분석하고, 구미 기업들과의 경쟁에서 우위를 차지하기 위한 방법을 제시한 《세계 수준의 한국기업에 도전한다》를 출간한 바 있다. 협력의 중요성은 그가 남긴 가장 소중한 유산이다.

프라할라드 미시간대 교수도 비슷한 사례. 그는 이른바 소득피라미드에서 가장 아래 부분을 차지하고 있는 빈곤층의 구매력에 관심을 환기시키며 세계 다국적 기업들의 중저가 제품 출시붐에 불을 댕긴 바 있다.

수만트라 고샬·프라할라드 등 인도 출신 경영구루들이 세계 경영자들의 스승 역할을 톡톡히 하고 있는 셈이다.


연구개발도 인터넷이 대세

빵집 운영하는 이탈리아 교수가
P&G히트상품 핵심기술 건네

시계바늘을 한일 월드컵이 개최된 지난 2002년으로 돌려보자. 프록터앤갬블 마케팅 담당 직원들은 난상토론에서 반짝이는 아이디어를 얻었다. 이 회사의 히트 상품인 프링글스의 감자칩에 간단한 그림을 새겨 넣자는 내용이었다. 무릎을 탁 치게 만드는 아이디어였지만, 실행에 옮기기가 쉽지 않았다.

문제는 크게 두 가지였다. 감자가 마르기 전 일정한 양의 식용 잉크를 짧은 시간 내에 분무할 수 있는 기계를 우선 확보해야 했다. 식용 잉크 확보도 풀어야 할 또 다른 과제였다. 이를 구하지 못해 상당한 애를 먹던 이 회사 담당자는 해결책을 이 회사의 글로벌 네트워크에서 구할 수 있었다.

전 세계 네티즌과 연구기관으로 구성된 글로벌 네트워크에 이러한 고충을 널리 알렸고, 이탈리아 볼로냐에 위치한 한 빵집이 이미 비슷한 상품을 판매하고 있다는 점을 파악할 수 있었던 것.

이 가게는 이 지역의 한 대학 교수가 운영하고 있었는 데, 그는 수년 전부터 자신이 개발한 식용 잉크 분무기기를 빵을 만드는 데 활용하고 있었던 것.

이 회사 담당자들은 이 교수에게 자사 제품에 활용할 수 있는 잉크젯 분무기의 제작을 의뢰했고, 지난 2004년 미국시장에서 첫 선을 보인 프링글스 신제품은 폭발적인 반응을 얻는 데 성공했다.

C&D 전략의 또 다른 장점은 제품 출시 시간과 더불어 비용을 크게 줄일 수 있는 것. 해당 기술을 소유하고 있는 회사와 협상을 거쳐 제품을 출시하기까지는 길게는 3년 이상이 소요되는 사례도 적지 않았다. 하지만 전세계 각지의 전문가 도움을 얻어 이 기간을 대폭 줄일 수 있었다고 프록터앤갬블측은 <하버드 비즈니스 리뷰>와의 인터뷰에서 밝히고 있다.


중소기업의 C&D(Connect and Development) 전략 엿보기

“해외 유명 디자이너 활용해 아이팟 아성 허물어뜨린다”

맥 휘트먼 이베이 사장은 최고 경영자 사관학교로 널리 알려진 프록터앤갬블 출신이다. 제너럴 일렉트릭의 제프리 이멜트, 보잉의 마이크 맥닐리를 비롯한 세계적 경영자를 배출한 이 기업에서 근무한 그녀는, 요즘 들어 더욱 각광받고 있는 자신의 첫 직장을 어떻게 평가할까?

그녀는 뜻밖에 속도가 느린 게 단점이라고 지적한 바 있다. 완벽함을 꾀하는 것이 때로는 장애가 될 수 있다는 지적. 고객 요구에 발빠르게 대처하면서 사소한 문제를 꾸준히 개선해나가는 편이 비교우위 원천이라는 얘기다.

그녀의 평가에서 알 수 있듯이, 국내외를 막론하고 대기업들은 변화 대처 속도가 상대적으로 느린 단점이 있다.

《하버드 비즈니스 리뷰》는 프록터앤갬블의 C&D 경영혁신을 다룬 4월호에서 대부분의 기업들이 여전히 전통적인 연구개발 방식에 집착하고 있다고 지적한 바 있다. 이런 맥락에서 볼 때 국내 PMP 제조업체인 뉴미디어라이프의 사례는 많은 것을 시사한다.

연세대 컴퓨터공학과를 졸업하고 미국으로 건너간 데이비드 정 사장은 지난해 말 미국과 우리나라에 PMP 제조업체인 뉴미디어라이프를 설립한 뒤 뛰어난 디자인과 화면 재생력, 그리고 음질을 앞세워 시장의 주목을 받고 있다.

그는 특히 미국의 자동차 업체인 제너럴모터스에서 근무하고 있는 한국인 디자이너, 프리랜서 일본인 디자이너 등의 지원을 받아 중소기업의 한계를 극복하고 한·미 양국에 먹힐 수 있는 디자인의 제품을 만들 수 있었다고 지난 21일 기자와의 인터뷰에서 밝혔다.

정사장에 따르면 미국의 <포브스>는 지난달 16일자(www. forbes.com/fyi/2006/0313/057.html)에서 이 제품을 애플의 아이팟과 비교하면서 타비를 차세대 휴대용 멀티미디어 기기로 선정한 바 있다. 올해 세계 정보 가전 대회(CES)에서 혁신상을 수상했으며, 지난해 미국의 <와이어드 매거진>이 실시한 평가에서 디자인·음질 분야 등에서 만점을 받기도 했다.

이 뿐만이 아니다. 국내 PMP 기업 최초로 동영상·인터넷 방송 서비스 등을 이용할 수 있는 사이트인 〈마이 타비〉를 개설한 그는, KBS는 물론 미국의 한 업체와 콘텐츠 공급계약을 체결한 바 있다고 전했다.

하지만 놀라운 성과를 내고 있는 이 회사의 미국 본사 직원은 불과 6명. 한국 자회사의 직원수는 30여 명 정도에 불과하다. 미국 본사에서 제품 디자인과 튜닝작업 등 핵심적인 업무를 돌보는 한편, 한국에서는 제품 생산을 담당하고 있다.

정 사장은, 기자와의 인터뷰에서 장기적으로 애플의 아이팟을 누르고 PMP의 세계 표준 기업이 되고 싶다고 희망했다. 한국 기업들이 컨버전스에 대한 집착을 포기하고, 소비자들의 감성을 파고들어야 명품을 낼 수 있다는 조언도 잊지 않았다. 유명 가수나 성악가를 초청해 네티즌들을 상대로 꾸준히 음악 초청회를 열고 있는 것도 이러한 맥락에서다. 이 회사의 첫 작품인 타비는 정 사장 이웃에 살던 2세짜리 소녀의 이름이다.

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범은 병든 것처럼 걷는다

Management |하버드 비즈니스 스쿨도 배우는 고전경영

[이코노믹리뷰 2006-06-20 17:24] (하버드비즈니스 리뷰를 읽다보면 놀라운 점이 한두가지가 아닙니다. 무엇보다, 내로라하는 경영 구루들이 꾸준히 글을 기고하는 것이 인상적입니다. 더욱 놀라운 것은 자신들의 명성에 비춰볼 때 보잘것 없어 보이는 소재의 글들을 쓸 때가 적지 않다는 점입니다. 국내 처세 서적에서나 등장할 법한 낙오한 경영자의 재기 노하우를 다루거나, 상사와 잘 지내는 법을 제시한 글들이 대표적입니다. 이번 글도 크게 다르지느 않습니다.

직장에서 살아남기 위해서는 어떤 점에 신경을 써야 하는 걸까요. 하버드비즈니스 리뷰는 최고경영자의 비전에 스스로를 동화시키라고 말하는군요. 아마도 진리라는 것이 그렇게 멀리 있는 것은 아닌가봅니다.)



“채근담에서 修身 비결을
정관정요서 人事 배웠다”

믿지 못하면 쓰지를 말고, 일단 쓰면 의심하지 말라(疑人不用 用而不疑·정관정요)
이건희 삼성그룹 회장

매는 조는 듯이 앉아 있고 범은 병든 것처럼 걷는다
(鷹立如睡 虎行似病·채근담 )
박현주 미래에셋그룹 회장

욕망을 안고 걸음을 걸으면 눈앞은 모두 가시덤불 뿐이다
(人欲路上甚窄 眼前俱是荊棘 塗·채근담)
이승보팬택씨엔아이 사장

지난 2000년, 세계적 데이터베이스 기업인 미국 오라클(Oracle)에서는 한바탕 소동이 벌어졌다.괴팍하기로 소문난 창업자이자 최고경영자인 래리 앨리슨의 전폭적인 신임을 받고 있던 2인자 ‘레이 래인(Ray Lane)’ 최고운영책임자(COO)의 급작스러운 사퇴가 빌미가 됐다.

막강한 권한을 휘두르던 그가 회사를 떠나자 자발적인 사퇴인지, 아니면 해고인지를 놓고 의견이 분분했던 것.전제군주 래리 앨리슨이 컨설팅 기업 부즈 앨런 해밀턴에서 영입한 그는 8년간의 재임기간에 매출은 무려 10배, 순이익은 3배를 각각 올려놓는 놀라운 능력을 발휘하며 창업자와 밀월관계를 유지해 온 터였다.

동양의 정신세계 탐구에만 몰두하고 있는 듯한 ‘보스’에게 전권을 위임받고 막강한 권한을 행사해 온 그는, 하지만 최고경영자의 비전에 의문을 제기하는 등 이른바 역린(逆鱗)을 건드리는 실수를 범하며 분노를 산 것으로 알려졌다.

레이 래인의 낙마는 뛰어난 능력이 꼭 성공의 보증수표는 아니라는 점을 여실히 보여준다.“최고경영자의 비전에 스스로를 동화시켜야 한다(You have to get in sync with the CEO). ”경영자들의 바이블이자, 첨단 경영 이론의 보고로 유명한 <하버드 비지니스 리뷰>가 최신호에서 한 전문가의 말을 인용해 꼽은 2인자의 사내 생존 비결의 하나다.

이 경영 월간지는 올해 5월호 표지글(2인자.Second In Command)에서 2인자(COO)의 성공과 실패의 방정식을 분석하며 오라클의 사례를 다시 끄집어 내 관심을 불러일으켰는 데, 이 기사는 자본주의의 최전선인 미국에서도 이른바 인간관계 맺기의 어려움이 얼마나 큰지를 가늠할 수 있게 했다.

온정주의적 정서가 여전히 강하고, 기업 오너들의 영향력 또한 절대적인 우리나라의 상황은 어떨까? 가신을 키우지 않는 특유의 인사 스타일로 역풍을 맞은 현대자동차 그룹 정몽구 회장의 사례는 많은 것을 시사한다.

그래서일까. 국내에서는 오너 혹은 전문경영인을 막론하고 최첨단의 경영 이론 못지 않게 동양의 오랜 고전에서 가르침을 구하는 이들이 적지 않다. 초일류 기업이라는 삼성그룹도 동양고전의 백미(白眉)로 불리는 《정관정요》에서 지혜를 빌린 대표적인 사례.


정관정요, 채근담 인기 얻어

‘정관의 치’를 활짝 열며 중국 역사 최대의 성군 가운데 하나로 꼽히는 당 태종의 수성의 노하우를 다룬 이 책은 인재 활용의 보고(寶庫)로도 널리 알려져 있다.

특히 창업군주에게 나라를 물려받은 후계자가 수성에 참조해야 할 부국강병의 묘를 제시하고 있어 중국·일본, 그리고 우리나라에서 오랫동안 폭넓은 인기를 얻어왔다.

‘믿지 못하면 쓰지를 말고, 일단 쓰면 의심하지 말라(疑人不用 用而不疑)’는 삼성그룹 이병철 선대 회장의 인사원칙도 《정관정요》에 실려 있는 한 대목.

당 태종 이세민과 명재상인 위징이 나눈 이 대화에 등장하는 용인의 법칙이 무려 1000여 년이 넘는 세월을 훌쩍 건너 뛰어 국내 기업의 인사 원칙으로도 활용되고 있는 것.

‘아시아 제일의 자산운용사 도약’이라는 기치를 걸고 인도와 중국을 비롯한 떠오르는 아시아 시장을 적극 공략하고 있는 미래에셋그룹의 박현주 회장도 ‘동양의 탈무드’로 불리는 《채근담(採根談)》을 자신의 좌우명(座右銘)으로 삼고 현장 경영에 접목하고 있는 대표적인 경영자로 널리 알려져 있다.

《채근담》은 조일전쟁 당시 20만명에 가까운 군대를 조선에 파견했던 명나라 신종 대의 홍자성이라는 인물이 저술한 동양 고전. 인생 수양서의 백미로 꼽히는 이 책에서 박 회장이 즐겨 인용하는 문구가 바로 ‘매는 조는 듯이 앉아 있고 범은 병든 것처럼 걷는다(鷹立如睡 虎行似病)’는 대목.

매가 평소 앉아 있는 모습은 마치 조는 듯 하고, 범의 걸음은 힘이 없어 보인다는 의미인 데, 사람을 겉모습으로 판단해서는 안된다는 인사의 원칙이자, 함부로 자신의 재능을 과시하지 말아야 한다는 처세술로도 풀이할 수 있다. 물론 허허실실의 묘를 중시하는 대목으로도 읽힌다.

국내에서 돈이 오가는 길목을 가장 잘 파악하고 있으며, 우리나라 올해 국가 예산의 20%가 넘는 돈(45조원)을 굴리는 그의 경영 철학을 가늠하게 하는 부분이다. ‘홍초도사’로 불리던 홍자성이 저술한 이 책도 《정관정요》와 더불어 국내 경영자들 사이에서 자주 인용되는 고전이다.

모토로라 코리아·팬택·큐리텔 등의 최고재무책임자(CFO)를 거쳐 팬택씨앤아이 대표에 오른 이승보 사장도 《채근담》을 늘 가까이 두고 즐겨 읽는 대표적인 경영자로 알려져 있다.

그가 선호하는 대목은 《채근담》의 여러 경구들 중 주로 ‘욕심과 집착을 줄이라’는 메시지들이다.

‘욕망을 안고 걸음을 걸으면 눈앞은 모두 가시덤불뿐이다(人欲路上甚窄 眼前俱是荊棘 塗)’ 등이 대표적인 문구. 한국전기안전공사의 송인회 사장도 둘째가라면 서러워할 고전 마니아.

송 사장은 분열과 혼란을 거듭하던 춘추 전국시대를 비롯해 수·당· 송. 그리고 명·청대 중국인들의 삶의 지혜를 모아놓은 《지전(智典)》을 선호한다.지전은 국내에서 모두 20만여 권이 팔려나간 이 부문 최고의 베스트셀러(박스기사 참조).

범양상선에 근무하다 정치권을 거쳐 이 회사 사장으로 부임한 독특한 이력의 소유자인 그는 특히 자신의 취임에 반대하는 노조를 설득하고, 사내에 정도경영을 뿌리내리는 데 고전의 지혜를 빌렸다고 <이코노믹리뷰>와의 최근 인터뷰에서 밝힌 바 있다.

국내 수입차 시장에서 잔뼈가 굵은 선인자동차의 배기영 사장도 평소 《책략》 등을 비롯한 고전을 즐겨 인용하는 대표적인 경영자다. 이 밖에 기업 경영자는 아니지만, CEO를 자처하는 손학규 경기도지사도 당나라대의 문헌인 《임제록》에 실린 수처작주(隋處作主)를 좌우명으로 삼고 있다.


고전 독법 지나치게 실용적 비판도

‘가는 곳마다 주인이 되고, 서 있는 곳이 진리가 된다’는 의미. 그는 집무실에 이 사자성어를 걸어놓고 매사에 소극적이던 공무원들이 주인의식을 지니고 업무를 처리할 것을 독려했다고 본지와의 인터뷰에서 밝힌 바 있다. 수처작주는 재임시절, 경기도의 변화를 이끌어낸 도정운영의 핵심 철학이었던 셈이다.

고전이 꾸준히 인기를 얻는 것은 비단 우리나라만의 사례는 아니다. 일본에서도 도요토미 히데시나 도쿠가와 이에야스의 삶을 다룬 처세서나 경영서, 그리고 중국의 《사기》 등이 꾸준한 인기를 끌고 있다. 사기혐의로 수감중인 호리에 전 라이브 도어 사장도 감옥에서 한나라의 사가인 사마천의 《사기》를 숙독하고 있다고 해 화제를 모은 바 있다.

중국 춘추 전국시대의 천재 전략가 손자의 병법은 미 사관학교인 웨스트포인트의 군사학 참고 교재로 사용되며 지금도 각광을 받고 있는 것으로 알려졌다.

아시아권에서 특히 고전물이 높은 인기를 모으고 있는 것은 물론‘유교문화권’이라는 공통점이 있기 때문으로 풀이된다.

아시아권의 독자들은, 화장실과 곡식창고에 기거하는 쥐들을 비교하며 사람의 잘나고 못난 처지가 자신이 처한 위치에서 비롯된다고 독백하는 통일제국 진나라 건국의 일등공신‘이사’의 목소리에 쉽게 공감할 수 있는 정서상의 공통분모를 지니고 있다.

주로 미국이나 유럽에서 경영 이론을 일방적으로 수입해 오던 국내에서 동양의 고전으로도 눈길을 돌리고 있는 것은 바람직한 면이 있다는 평가다.

하지만 고전 텍스트에 자의적으로 의미를 부여해 고전이 지닌 더 큰 가치를 파악하지 못하고 있다는 아쉬움의 목소리도 일각에서 있는 것도 사실. 한정주 고전 연구회장은 “여불위는 자신의 자식을 중국 최초의 통일 제국의 왕으로 만들었지만, 정작 자신은 목숨을 잃는 우를 범했다”며 “국내 경영자들은 장사꾼 여불위의 상술에 의미를 부여하면서도 정작 이러한 교훈은 놓치는 경향이 있다”고 말했다. 고전 독법도 이제 좀 더 치밀해져야 한다는 의미다.

동양 고전서 왜 인기 있나

“책 읽는 CEO, 주 고객층 정착”

국내에서 이른바 고전물 바람이 불기 시작한 때는 지난 2003년으로 거슬러 올라간다. 중국 영웅들의 인재 활용술을 소개한 《변경》은 고전서를 출판부문의 효자부문으로 자리잡게 했다. 발행 첫달에 팔린 3만부를 포함해 지금까지 10만여 권 정도가 판매된 《변경》은 치인의 노하우를 담고 있다.

같은 해 선을 보인 《지전》도 지금까지 20만여 권 정도가 판매되면서 고전 열풍의 명맥을 꾸준히 이어가고 있는 대표적인 책. 이달 초 강남 코엑스에서 열린 국제 도서전에서도 8만원을 훌쩍 넘는 4권짜리 세트를 찾는 방문객들이 적지 않았다는 게 이 회사 이은정 편집자의 설명이다.

동양 고전서들은 올 들어서는 샤무엘슨의 《자조론》 등 서양의 처세서 등에 밀리며 인기가 주춤하긴 했지만, 여전히 꾸준한 수요가 있다는 게 업계 관계자의 전언. 특히 경영자들 사이에서 동양 고전물의 인기가 적지 않다 보니, 매년 여름 휴가철을 앞두고 이들을 타깃으로 한 고전서 발행이 트렌드로 정착해 나가고 있을 정도라는 게 박정하 더난출판 편집주간의 설명이다.

실제로 이 회사는 올 여름 휴가시즌을 겨냥해 인간이 살면서 꼭 지켜야 할 28가지 규칙을 담고 있는 동양고전서 《천규》 발행을 준비하고 있다. 이 밖에 김영사에서도 올 가을 출판을 목표로 동양고전서를 준비하고 있다.


고전 연구가가 추천하는 동양 고전

“안씨 가훈, 채근담 놓치지 말아라”

한정주 고전연구회장은 《채근담》과 더불어 법가사상가인 한비자의 사상을 다룬《한비자》, 그리고 마키아벨리의 《로마사 논고》, 그리고 중국 육조 말기 명문가의 가훈인 《안씨 가훈》 등을 추천도서로 꼽았다.

그는 특히 한비자는 읽기에 따라서 독이 될 수도, 득이 될 수도 있는 책이라며 주의깊은 독법을 여러 차례 강조하기도. 채근담에 실려 있는 몇몇 경구들을 발췌해 실었다. (편집자 주)

풀밭을 맨발로 거닐면 들새도 경계심을 풀고 다가온다
(철리간행 야조망기시작반. 撤履間行 野鳥忘機時作泮)

작은 일도 소홀히 하지 말며, 어두운 곳에서도 속이지 말라
(소처불삼루 암중불기은. 小處不渗漏 中不欺隱)

남에게 베푼 일은 잊어버리고, 신세진 일은 잊지 말라
(아유공어인불가념 이과즉불가불념. 我有攻於人不可念 而過則不可不念)

큰 공을 세웠을지라도 자랑을 하면 허사가 된다
(개세공로 당부득일개긍자. 蓋世攻勞 當不得一個矜字)

악행을 너무 엄하게 책망하지 말고, 선행을 지나치게 권하지 말라
(공인지악 무태엄 요사기감수. 攻人之惡 毋太儼 要使基堪受)

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베인&컴퍼니 이성용 사장 인터뷰


Management |베인&컴퍼니 이성용 사장이 밝히는 임원으로 살아남는 6가지 방법(이 성용 사장은 5공화국 시절, 청와대에서 미군 연락장교로 근무한 독특한 이력의 소유자입니다. 미 웨스트포인트를 졸업했습니다. 지난해 8월 이사장을 이 회사 본사에서 인터뷰했으니, 다섯달 가량이 벌써 지났네요. 하지만 이 사장의 인상은 지금도 깊이 각인돼 있습니다.

미국에서 오래 생활해서인지 우리말 발음이 다소 부자연스럽게 느껴지더군요. 하지만 자신감이 넘치고, 어른들이 늘 하는 말씀처럼 똑소리가 나는 인물이었습니다. 뛰어나니 이 세계적인 경영컨설팅 회사의 수장으로 근무할 수 있는 거겠죠. 이사장이 밝히는 임원으로 살아남는 6가지 방법, 자 귀를 기울여 보시죠.  


[이코노믹리뷰 2006-08-04 15:42]


“전략적 사고 첫걸음은 열린 태도
인적 네크워크부터 리모델링 하라”

“임원진을 혁신해야 비로소 회사가 진정한 글로벌 기업으로 거듭날 수 있습니다.”

세계적인 경영컨설팅 기업 베인&컴퍼니 코리아의 이성용 사장은 지난달 20일 이 회사 본사에서 가진 기자와의 한 시간 남짓한 인터뷰 내내 국내 기업의 임원들을 향해 쓴 소리를 아끼지 않았다.

‘기업의 별’이라는 통념과 달리, 상당수가 윗선에서 던져주는 일만 처리하다 보니 전략적 사고 능력이 현저히 떨어지는 데다, 전문성도 부족하다는 진단이다. “국내 임원들의 취약한 경쟁력으로는 세계적 기업들과 경쟁하기 어렵다”는 이성용 사장은, 특히 “동종 업계는 물론 사내 교류마저도 꺼리는 폐쇄적인 태도부터 포기해야 한다”며 전략적 사고의 첫걸음은 열린 태도에 있음을 강조했다. 인적 네트워크의 리모델링부터 하라는 주문이다. 미 육군사관학교를 졸업하고, 5공 시절 청와대에서 미8군 연락장교로도 복무한 이 사장은, 전 세계 20개 나라에 32개 사무소를 운영하고 있는 이 컨설팅회사 한국 법인의 대표이자, 베인&컴퍼니 본사 글로벌 디렉터로서 동북아시아 IT부문과 한국금융 서비스부문을 총괄하고 있다.

임원들이 꼭 실천해야 할 자기혁신법 6가지 ●<하버드 비즈니스 리뷰> 당장 손에 들어라
●일년에 일주일 정도는 전략을 고민하라
●외국의 경쟁사 정기적으로 방문하라
●경쟁사 임원 동향을 부지런히 파악하라
●경쟁사 정보는 공급사에서도 확보하라
●FTA는 위기이자 기회, 영어부터 시작하라

-세계적 컨설팅 기업의 수장이다 보니, 많이 바쁜 것 같다. 서울시 자문위원단에서는 어떤 활동을 하고 있나.

삼성테스코 이승한 사장이 주도하고 있는 자문위원 모임에 참석하고 있다. 조만간 (서울시측에서 논의 내용을) 공식 발표할 예정이어서 자세한 내용을 밝히기는 어렵다. 자문위원단에는 5~6명 정도의 외부 인사가 참여하고 있다. (이와 관련해 그는 서울시가 도쿄나 밀라노, 그리고 싱가포르 등에 비해 브랜드 인지도가 많이 떨어진다고 말했다. 자문위원단 모임에서 도시 브랜드 제고 방안 등이 논의되고 있음을 가늠하게 하는 대목이다)


-최근에는 《한국의 임원들》이라는 책을 저술 했는데, 국내 임원들의 자화상을 냉정하게 분석했다는 평가다.

국내에는 기업의 임원들을 대상으로 한 서적이 거의 없다. 대부분 국내외 유명 최고경영자의 자서전이나 경영전략서 등이 주류를 이루고 있다. 임원들로서는 딱히 자신의 문제점을 파악하고 이를 고치려 해도 도움을 구할 곳이 흔치 않다. 오랫동안 컨설턴트로 기업임원들과 인터뷰하면서 느낀 바를 정리하게 된 배경이다.


-해외 기업인들과 견주어 볼 때 국내 기업임원들의 경쟁력은 어느 정도인가.

장점부터 살펴보자면 단기 현안을 처리하는 역량이 탁월하다. 하지만 스스로 책임을 지고 손익 관리를 하는 능력이 현저히 떨어진다. 특히 3~5년을 멀리 내다보고, 큰 그림을 그리는 역량이 부족하다. 시야가 매우 좁다. 위에서 시키는 일만 생각없이 한다고 하면 지나칠까.

대기업의 경우 한 기업에서 신입사원 생활을 시작하고 요직을 거쳐 임원직에 오르는 이들이 적지 않다. 여러 기업을 두루 거쳐야 지식의 폭도 더 깊어지게 마련인데, 이러한 점에서 외국에 비해 상당한 핸디캡을 안고 있는 셈이다. 자사 브랜드가 제대로 먹히지 않는 해외에서 근무해본 경험도 적다.

전문성이 상당히 떨어지는 데도 자신의 역량을 과대평가하는 경향이 강하다.


-이른바 한국적인 상황도 감안해야 하는 데, 평가가 지나치게 박한 것이 아닌가.

자질은 뛰어나지만, 시스템이 문제다. 우선, 임원들에 대한 교육 시스템을 제대로 갖추고 있는 기업들이 드물다. 얼마 전 필드에서 한 재벌 그룹 회장을 만난 적이 있는 데, (그에게 ) 골프 회원권 금액의 50%를 임원 교육에 쓴다면 임원 역량이 열 배는 더 강화될 것이라고 농담 섞어 이야기한 적이 있다.

최고 인재를 모아 놓고도 이들의 역량을 강화할 교육에 지속적 투자를 하고 있지 않은 것은 안타까운 일이다. 국내 기업의 평가 시스템도 때로는 장애로 작용한다. 대부분 연간 단위로 평가를 받고 재계약을 맺는다. 이런 상황에서 단기 실적에 집착하는 것은 당연한 일이다. 회장이 3~5년 장기 비전을 강조해도, 임원들 입장에서야 그 때까지 회사를 다니고 있으리라는 보장이 어디 있겠는가. 장기 비전에 시큰둥한 데도 이유가 있게 마련이다.


-국내 기업의 토양도 따져봐야 한다. 오너의 영향력이 절대적이다 보니 스스로 사고할 필요가 없는 것이 아닌가.

사실, 임원들을 만나보면 오너의 의사를 파악하는 나름의 비법을 자랑스레 털어놓는 분들도 있다. 하지만 임원이라는 자리는 전리품이 아니라, 특정한 역할을 수행해야 하는 자리이기도 하다. 임원들의 전략적 스킬을 과소평가할 수 없는 이유다. 특히 기회를 한 걸음 앞서 포착하고 위기를 사전에 차단하는 것이 비단 최고경영자만의 책임은 아니다.

국내 임원들은 인맥을 넓히고 제대로 활용하는 데도 상당히 서툰 편이다. (내가 만나본 ) 임원 상당수가 경쟁 기업의 임원들은 막론하고, 심지어 사내 임원들과도 교류하지 않는 폐쇄적인 태도를 지닌 이들이 적지 않았다. 임원들도 많이 공부를 한다고 하는 데, 아직도 멀었다는 생각이다.


-국내 정서상 경쟁 기업 임원과 교류하는 게 쉽지만은 않다. 당장 불호령이 떨어지지 않겠는가.

등잔 밑이 어둡다고 해야 할까. 왜 다들 제너럴일렉트릭(GE)만 배우려고 하는지 납득할 수 없다. 잭 웰치나 빌 게이츠를 입에 올리지만, 국내 시장에서 성공한 기업의 사례를 배우는 편이 훨씬 합리적이지 않겠는가. (국내 상황에 정통한) 경쟁 기업의 임원들이 서로에게 더 많은 정보를 줄 수 있다.

경쟁사에서는 일을 어떻게 하는지 배울 게 많다. 경쟁기업 임원들과 만난다고 해서 기밀문서를 주고받는 것은 아니지 않는가. 스스로 배우고 익힐 수 있는 기회를 멀리하는 지 납득이 잘 가지 않는다. 임원이 되고, 롱런하는 데도 네트워크가 의외로 많이 작용을 한다. 좋은 쪽으로 활용할 수 있는 방법도 찾아야 한다.


-피터 드러커나 잭 웰치의 경영 사상을 학습하는 것은 별다른 의미가 없다는 말인가.

대가들에 집착한 나머지, 가까운 곳에 있는 정보의 보고(寶庫)를 외면해서는 안된다는 의미다. 해외 석학들의 사상에 관심을 기울이는 것도 물론 중요하다. (내게도 ) 피터 드러커는 영감의 원천이다. 특히 《프로페셔널의 조건》이라는 책은 임원들에게 꼭 일독을 권하고 싶다. 프로페셔널로 산다는 것이 어떤 뜻인 지, 아마추어와 프로의 차이가 무엇인 지 등을 논하고 있는 데, 경영자로서 생각해봐야 할 대목이 적지 않다.


-전략적 스킬을 키우기 위해 당장 실천할 수 있는 방안에는 또 어떤 것들이 있는가.

우선, 1년 중 적어도 일주일은 회사의 각 사업부를 전략적 관점에서 검토해 보라. 3년 후 상사나 오너와 어떤 비즈니스 사안을 논의하게 될지, 현재와는 어떤 점이 다를지, 변화의 원인은 무엇인지 등을 깊이 검토해 보라. 부서가 당면한 전략적 문제에 대해 일지로 기록해야 한다.

기록해야 기억할 수 있고, 개선할 수 있다. 상사와 친밀한 관계라면 이를 연간 주기로 공유하는 것도 좋은 방법이다. 함께 고민함으로써 시너지 효과를 낼 수도 있다. 공급업체가 누구보다 정보를 많이 가지고 있다는 점에도 주목하라. 특히 경쟁사에도 납품을 하는 회사라면 양질의 정보를 지니고 있을 수 있다.


-이 대표는 다독으로도 널리 알려져 있는 데, 본인이 직접 실천하고 있는 방안이 있다면.

진부한 말이지만, 배우고 익히는 데 결코 게을러서는 안 된다. 글로벌한 시각을 기르기 위해서는 해외 저널도 꾸준히 읽어봐야 한다. <하버드 비즈니스 리뷰>를 권해주고 싶다. 고개를 절로 끄덕거릴만한 사례가 적지 않다.

영국의 세계적인 경제주간지 <이코노미스트>에서는 글로벌한 시각을 배울 수 있다. <포브스>도 추천할 만하다. 모두 간결하고도 명확해서 (나처럼)항상 시간이 부족한 사람들에게는 딱이다. (웃음)


-업종부터 임원 개개인의 업무스타일까지, 차이점이 적지 않은 데 일률적으로 이러한 지침을 적용하기는 어렵지 않겠나.

인맥을 넓히고, 부지런히 배우고 익히는 것은 말 그대로 공통분모일 뿐이다. 임원 스스로의 유형을 파악해서 대처해야 한다. 예컨대, 전술적 스킬에 탁월한 이른바 마셜형 리더를 보자. 그는 우선 부하 직원과 자신이 담당해야 할 책임의 몫을 분명히 파악하는 편이 낫다. 이들은 스스로의 경영 노하우를 과대평가하는 경향이 있어, 권한이양에 인색한 경우가 많다. 임원 자신이, 과연 인맥 활용에 뛰어난 브래들리형 리더인지, 관리 감독에 탁월한 아이젠하워형 리더인지 등을 명확히 파악하고, 이에 대처해 나갈 필요가 있다.

본인의 리더십 못지 않게 부하직원이나 상사의 성격·리더십 유형을 파악하는 일도 중요하다. 기업을 혁신하기 전에 임원직을 혁신해야 진정한 글로벌 기업으로 성장할 수 있다.


-지금까지 만나본 국내 임원들 중 전략적 스킬이 가장 탁월한 기업인 한 명만 꼽아달라.

한 사람을 딱히 지명하기는 어렵다. 하지만 본받아야 할 역할 모델은 역시 은행권의 임원들이다. 특히 신한은행 임원들이 은행권에서는 가장 탁월한 것 같다. 맨손으로 신한은행을 일으켰다는 자부심 덕분인지 열정이 대단한 데다, 특히 국내 금융권과 달리 덜 관료적이어서 얽매인 사고를 하지 않는 점도 강점이다. 삼성전자나 LG전자도 임원들이 거의 글로벌 스탠더드 수준에 근접해 있다.


-국내외 기업인들 사이에서 성장이 화두가 된 지 오래다. 고민하는 임원들에게 어떤 조언을 하겠나.

국내 기업들이 의외로 성장을 못하고 있다. 삼성전자가 큰 돈을 벌고 있지만, 예외적인 사례다. 통틀어 따져보면 많은 기업들이 성장을 하지 못하고 있다. (VK의 사례에서 볼 수 있듯이) 문을 닫는 기업도 적지 않다. 성장을 하려면 해외시장에 나가야 하는데, 문제는 한국에서 하는 것보다 경쟁의 정도가 세다는 점이다.

외국에 나가면 브랜드 파워가 떨어지니 여러모로 어렵다. 국내 시장에는 중견 기업만 해도 브랜드가 어느 정도 알려져 있어 시장을 파고드는 데 큰 어려움이 없다. 하지만 해외 시장은 다르다. 결국 주판알을 튕겨보고 갈 데가 없으니 현금만 쌓아놓고 있다. 임원들의 전략적 사고가 더 중요해질 수 밖에 없는 배경이다.


-끝으로, 뜨거운 감자인 한미 FTA도 불확실성을 더욱 가중시키고 있다. 어떻게 대처해 나가야 하는가.

사실, 수년 전 컨설팅 시장의 빗장을 열 때도 논란은 적지 않았다. 하지만 이제 경영 혁신의 노하우를 선진국과 비교해 봐도 거의 시차 없이 습득할 수 있게 됐다는 게 고객사들의 평가다. 금융 부문도 비슷하다. 국내에 진입하는 다국적 기업들은 결국 국내 인력들을 채용해야 한다.

이들은 외국 기업의 노하우를 익혀 스스로의 경쟁력을 끌어올릴 수 있다. 물론 가장 큰 이슈는 영어다. IT 분야 고급인력이 많은 데 영어 탓에 수출을 못하고 있다. 영어를 할 수 있으면 앞으로는 더 많은 기회를 확보할 수 있는 데, 지금까지는 그것 때문에 기회를 잡지 못하는 것 같다.

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하버드가 추천하는 경영서 10선

하버드 비즈니스 추천 경영서 10권 분석해보니

CEO 고민은 국경이 없네!

[이코노믹리뷰 2006-03-23 10:00] (하버드비즈니 스리뷰. 세계적인 명성을 자랑하는 경영월간지입니다. 마케팅, 전략 등 분야별로 이름이 널리 알려진 석학들이 이 책에 기고를 하는 데, 면면을 보면 참 화려하기 그지없습니다. 마이클 포터, 프라할라다가 대표적이죠. 이 두사람은 최근호에도 기고문을 싣기도 했습니다.
글로벌 CEO들의 대담 기사도 곧잘 실리곤 하는 데요. 제프리 이멜트도 작년 6월호에 인터뷰 기사가 실렸습니다. Growth as a process였나요. 이 책에서는 미국 경영계의 최신흐름을 쉽게 가늠할 수 있는 데요. 작년 3월에 실린 추천 도서는 지금 보아도 여전히 음미해  볼만한 가치가 있는 내용이 적지 않습니다. )


국 내에서도 높은 인기를 얻고 있는 경영학자 말콤 글래드웰. 기자 출신으로 경영자의 의사결정 방식과 관련한 특유의 통찰력으로 화제를 모으고 있는 그가 최근 한 유명 인터넷 블로그 사이트(www.800ceoread.com/blog/)에 자신의 글을 올리기 시작해 화제다.

유명 경영자들이나 기업인들의 언론 인터뷰나 연설문 등이 날짜별로 매일 올라오는 이 블로그 사이트는 정보의 보고로 널리 알려져 있다. 이 사이트에 매년 초 빠지지 않고 실리는 정보 중 하나가 〈하버드 비즈니스 리뷰〉가 추천하는 올해의 서적 20권이다. 전 세계 경영자들의 바이블로 통하는 이 잡지가 소개하는 책들은 자본주의 최전선인 미 경영계의 최신 동향을 반영하고 있다는 점에서 주목할 만하다. 이 중 10권의 내용을 분석해 보았다.

‘저가 상품 시장에 눈을 돌려라’. 다국적 기업들 사이에서 저소득층의 구매력이 화려한 조명을 받고 있다. 대표적인 기업이 히트 상품 ‘레이저(razr)’를 앞세워 지난해 한국 시장에서도 대거 약진한 모토롤라.

이 회사는 인도를 비롯한 신흥 시장의 통신 업자들과 손을 잡고, 불과 3만원대의 저가 휴대폰을 대량 공급하며 시장 공략의 수위를 높이고 있다. 프리미엄·저가 제품을 양 날개로 선진국·개도국 시장 모두를 효율적으로 파고들고 있는 것. 저가시장 공략에 나선 업체는 비단 모토롤라뿐만이 아니다.

미국 인터넷 산업의 지도를 바꾸어놓은 검색기업 구글(Google)도 저가의 랩톱 컴퓨터 개발 프로젝트를 지원하고 있을 정도니, 각국의 기업이 저가 상품과 ‘바람이 났다’고 해도 지나친 표현은 아니다. 저가 시장은 새로운 금맥으로 부상하고 있다.

인도·중국 등 아시아의 개도국 시장이 주요 공략 대상이다. 《개발되지 않은 시장, Untapped》 의 공저자인 존 와이저(John Weiser)는 그러나 (아시아는 물론) 북미 지역의 저소득층에도 주목할 것을 요구한다.

인도 출신의 프라할라드(C.K Prahalad) 미시간대 교수가 개도국 빈민 계층의 구매력에 초점을 맞춘 데서 한 걸음 더 나아간 것. 와이저는 특히 저소득층의 구매력을 새롭게 조명한 일단의 경영학자들, 그들의 사상에 대한 소개와 더불어 저가 시장 공략의 장애물, 그리고 이를 극복하는 방법 등을 광범위하게 제시하고 있어 관심을 끌고 있다.

《보물 사냥, Treasure Hunt》 은 미국 소비자들의 소비 성향 변화와 더불어 파급 효과, 그리고 공략법을 제시하고 있다. 저자는 컨설턴트인 마이클 실버스타인(Michael. Sylverstein).

그가 묘사하는 미 소비자의 소비 행태는 우리에게도 결코 낯설지 않다. 할인점에서 최대한 저렴한 가격에 생필품을 구입하고, 아낀 돈으로 프리미엄 상품에 거리낌 없이 투자하는 제한적 사치의 선호자들. 페이스 팝콘이 지난 1999년 예견한 새로운 유형의 소비자들이기도 하다.

IBM컨설팅 그룹이 지난 2004년 〈2010 소비자 보고서〉를 통해 이중적 소비행태의 등장을 예고한 바 있으니, 이 책도 이러한 논리의 연장선상에 서있는 셈이다.

소비자들의 새로운 소비 성향은 가격이나 품질에서 비교 우위를 지니지 못한 기업들이 더 이상 생존하기 어려울 것임을 예고하고 있다. 레드 오션에서 저가 경쟁을 벌이는 기업들이 늘어나는 배경이기도 하다. 브랜드 파워를 확보하거나, 신시장을 개척하기란 말처럼 쉽지가 않다.

케이트 뉴린이 저술한 《쇼핑의 기회, Shopportunity》 는 마케팅 지침서. 할인 경쟁이 몰고 온 여러 부작용에 초점을 맞추고 있다. 특히 유통업체들이 할인 경쟁에만 치중하다 보니, 소비자로부터 쇼핑의 즐거움을 앗아가고 있다고 주장한다. 브랜드 파워를 약화시키는 것도 문제다.

‘소매혁명의 선언(Manifesto for Retail Revolution)’이라는 부제가 붙은 이 책은 이러한 문제를 개선하기 위한 방법을 제시하고 있다. 자신의 이름을 딴 ‘케이트 뉴린(Kate Newrin)’ 컨설팅 그룹을 운영중인 저자는, 미국을 대표하는 여성 트렌드 전문가 페이스 팝콘이 운영하는 브레인 러저브(Brainreserve) 출신이다.

美, 장기 가치 중시 기업이 뜬다

국내에서도 윤리경영을 둘러싼 관심이 부쩍 높아졌다. 지난해 삼성그룹의 X-파일 사태, 두산의 형제간 경영권 분쟁이 기폭제가 됐다. 지난 학기 일부 경영대학원의 윤리경영 강좌는 넘쳐나는 유명 기업인들로 정원을 늘려야 했을 정도.

흥미로운 점은 윤리경영의 대두는 국내에서도 양극화가 심각한 사회 문제가 되고 있음을 보여주는 반증이라는 것이다. 미국의 경우 지난 1929년 대공황으로 빈부 격차가 커지며 록펠러 등 일부 기업을 중심으로 기업의 사회적 책임에 대한 전략적 고려가 확산된 점을 감안하면 양극화는 윤리경영의 탄생을 예비하는 토양인 셈이다.

윤리경영의 역사가 상당히 긴 미국에서도, 기업의 사회적 책임은 여전히 높은 관심을 불러일으키는 주제다. 《이상이 높은 기업, High-purpose company》 는 윤리경영을 추구하는 여러 기업들을 분석했다.

저자인 크리스틴 아레나(Christine Arena)는 윤리경영 실천 기업 중 두드러진 성과를 내고 있는 곳들과 더불어 윤리경영의 작동방식, 기업 실적에 미치는 영향 등을 예리하게 분석했다.

전략적 윤리경영의 의의를 분석한 지침서. 윤리경영의 확산은 경영자에 대한 보상 시스템의 재평가를 불러왔다. 《경영자 급여 어떻게 할 것인가, CEO Pay and What to do About it》 가 스톡옵션 운용 방식의 개선을 요구하는 것도 비슷한 맥락이다. 스톡옵션 제도가 경영자에게 지나치게 후한 보상을 주고 있다는 것. 단기 실적에 집착하게 만들어 여러 부작용을 불러오는 배경이라는 얘기다.

칼 아이칸(Carl C. Icahn)도 미국 경영자들에 대한 보상시스템을 지속적으로 공격하고 있는 대표적인 인물이다. 스톡옵션 제도는 기업의 장기 가치 제고에 도움을 주는 방식으로 운용되어야 한다는 게 저자인 마이클 젠슨(Michael C. Jensen)과 케빈 머피(Kevin J. Murphy)의 지적이다.

미국 기업들을 사로잡고 있는 주제는 장기 전략. 장기 가치 제고 등이다. 제약업체 화이자가 최근 분기실적을 발표하지 않기로 한 것도 이러한 맥락에서 볼 수 있다. 제2의 닷컴 열풍을 주도하고 있는 ‘구글(Google)’도 장기 가치를 중시하는 대표적인 기업으로 분류된다.

하버드 대학교의 현직 교수인 저자는 한때 스톡옵션의 장점을 주창한 당사자였으니, 미국 사회에 불고 있는 변화의 바람을 가늠하게 한다. 가족경영의 재조명도 이러한 흐름과 무관하지 않다. 단기 실적에 집착하지 않고 장기적인 관점에서 회사를 운용할 수 있는 장점이 부각되고 있는 것.

특히 놀라운 실적을 올리고 있는 유럽의 일부 가족 기업 사례는, 오너의 독선을 비롯한 가족경영의 한계를 꼬집는 세간의 통념을 비웃고 있다. 《가족자본주의. Family Capitalism》 는 이러한 사례를 생생히 보여준다. 분석 대상은 유럽의 웬델(Wendels)·하니엘(Haniels)·플랙스(Falcks) 등 대표적인 가족 기업.

미국의 명문사학 프린스턴대 역사학과 교수인 해럴드 제임스(Harold James)는 이들 기업의 오너들이, 유럽의 정치적인 격변기를 슬기롭게 극복하고 회사를 반석위에 올려놓는 과정을 제시하고 있다.

유럽의 정치·사회적 격변이 유럽에 미국과는 다른 관계 자본주의(relationship management)를 형성하는 과정을 특유의 통찰력으로 생생하게 제시하고 있어 읽는 재미를 더한다. 유럽의 가족경영 기업들의 성공 뒤편에는 소속 사회에 대한 헌신이 자리잡고 있음을 가늠하게 한다.

《애플비의 미국. Applebee's America》 은 인본주의적 경영 방식을 재조명하고 있다. 애플비는 미국의 레스토랑 체인점. 저자는 공동체적 가치와 더불어 직원들의 가정 생활을 배려하는 이 회사의 운용 방식을 심층 분석하고 있다. 인본주의적 경영방식을 고수하는 기업들이 선전하는 배경은 무엇일까.

근로자에 대한 엄격한 통제를 골자로 하는 프레드릭 테일러의 과학적 관리법은 장점에도 불구, 근로자들의 도전정신을 위축시키는 부작용을 불러오는 한계가 있다. 인본주의 경영의 부상은, 지식 근로자의 아이디어 하나하나가 중시되는 지식 경제 시대의 도래와 밀접한 관계가 있다. 구글이나 샘코는 인본주의적 경영의 대표적인 성공 사례다.

중국식 인맥네트워크 관시를 공략하라

독일의 시사 주간지 <슈피겔>은 올해 신년호에서 미국에서 불고 있는 중국어 학습 열풍을 다룬 바 있다. 한때 종이호랑이 취급을 받던 중국이 숱한 회의론을 불식하고 고속 질주를 지속하자, 이제는 아시아 국가는 물론 유럽연합·미국 등 선진국들도 승천하는 용의 재평가에 적극 나서고 있는 분위기다.

독특한 중국식 인맥 네트워크를 뜻하는 《관시. Guanxi》 가 〈하버드 비즈니스 리뷰〉 추천도서 목록에 오른 배경이기도 하다.

컨설턴트인 이안 브레머(Ian Bremmer)가 저술한 《제이 커브(J-Curve)》 는 개발도상국에 투자하는 선진국 기업들이 파악해야 하는 경영 지식의 허와 실을 다루고 있다. 이 밖에 직장인들의 사내 관계 개선책을 다룬 처세 관련 서적도 <하버드 비즈니스 리뷰>의 추천 도서 목록에 올랐다.

▷개도국·선진국 저소득층 지갑 열어라
▷제한적 사치에 나선 소비자 공략해야
▷전략적 윤리경영 기업 돈도 잘 벌어
▷유럽의 오너경영, 첫걸음은 근로자중시
▷인본주의 경영이 다시 떠오른다
▷중국시장 공략, ‘관시’부터 파악하라
▷쇼핑의 기쁨 소비자에게 되돌려줘야
▷스톡옵션 운용 방향 제고해야 할 때
▷사내 분쟁, 소모적 감정싸움 극복해야
▷선진경영, 개도국서 혼란 초래할 수 있어

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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HBR이 말하는 재기의 법칙

“‘눈물의 여왕’ 칼리 피오리나 잊고
자전거 여행 떠난 스티브 잡스 배워라”

'항룡유회(亢龍有悔)’. 높이 날아오른 용에게는 반드시 후회할 날이 온다는 뜻이다. 동양의 《주역》이 전하는 인생살이의 법칙이다. 멀게는 춘추전국시대를 통일한 진시황제부터 가까이는 고 박정희 대통령까지, 정상에 오른 자는 항상 하산과정이 고통스러웠다.

벽안의 외국인들이라고 해서 예외는 아니다. 지난 1980년, 남부 조지아 주의 플레인스(Plains). 4년 간의 워싱턴 정가 생활을 끝내고 고향집으로 돌아온 지미 카터는 침대에 그대로 쓰러져 하루 종일 잠을 잤다. 이스라엘과 이집트의 평화조약인 캠프데이비드협정을 이끌어낸 주인공.

민주당 소속이면서도 탈규제를 주도한 그는 한때 세계에서 가장 강력한 정치가였다. 하지만 3류 영화배우 출신인 로널드 레이건은 그에게서 이 모든 것을 순식간에 앗아가 버렸다. 그는 훗날 <하버드 비즈니스 리뷰>와의 인터뷰에서 선거에 패했을 때 “마치 인생이 끝나버린 것과 같았다”고 회고한 바 있다.

지난 2003년, 미국 시티그룹의 ‘제이미 디몬(Jamie Dimon)’ 사장. 그는 이날 청천벽력과도 같은 소식을 들었다. 모든 것이 마치 악몽과도 같았다. 무려 16년 간 동고동락하던 샌디 웨일(Sandy Weil)은 그에게 회사를 떠나 줄 것을 요구했다. 샌디의 요구를 거절할 명분도, 힘도 그에게는 없었다.

이사회는 이미 그의 사퇴에 동의한 상태였다. 사내에서 퇴진 소식을 모르고 있는 것은 자신밖에 없는 듯했다. 디몬은 기자회견장으로 발걸음을 무겁게 옮겼고, 준비된 원고를 천천히 읽었다. 건강상의 이유로 사퇴한다는 내용이었다. 어지러운 마음을 다스리기 위한 고육책이었을까.

그는 복싱 클럽에 나가 샌드백을 두들겼으며, 자신처럼 고난을 겪은 위대한 지도자들의 전기를 읽었다. 시티그룹의 사장이자, 미국 금융가의 거물 기업인으로 화려한 조명을 늘 받던 그는 1년 6개월 정도를 집에서 이런 식으로 소일해야 했다. 대중의 뇌리에서도 곧 잊혀졌다.

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지난 2001년 포드자동차에서 축출된 자크 내서부터 휼렛패커드의 여제 칼리 피오리나, 그리고 IBM의 존 에이커스(John Akers)까지, 사내의 파워게임에서 밀려난 경영자들은 치욕의 순간을 곱씹으며 훗날을 도모한다. 지미 카터나 제이미 디몬도 와신상담(臥薪嘗膽)의 세월을 보냈을 것이다.

하지만 현업에 복귀하는 이는 드물다. 제프리 소넨펠드(Jeffrey A. Sonnenfeld) 예일 비즈니스 스쿨 교수의 한 조사에서도 이러한 점은 확인된다. 그는 지난 1988~92년 교체된 상장기업 최고경영자들의 현업 복귀율을 조사했다. 조사대상자의 43%는 아예 일자리를 찾지 못했다.

또 22% 가량은 실권이 없는 고문직을 구하는 데 만족해야 했다. 회사를 떠나기 전과 같은 중량의 직위로 화려하게 복귀한 사례는 전체의 35%에 불과했다. 이들의 운명을 가르는 요인은 무엇일까. 세계적인 경영월간지인 <하버드 비즈니스 리뷰>는 무엇보다, 차가운 이성에 기반한 적절한 대응을 첫 번째 요건으로 꼽는다. 정교한 재기 프로젝트를 가동해야 할 필요가 있다는 얘기다.

10명중 3명만이 성공적인 복귀

‘눈물의 얼음 여왕.’ 지난해 휼렛패커드의 전 CEO인 칼리 피오리나와 인터뷰를 한 국내 한 일간지가 그녀에게 붙여준 별명이다. 그는 이날 인터뷰에서 지난 2005년 휼렛패커드에서 축출되던 때를 떠올리며 여러 차례 눈물을 내비쳤다. 마음을 다스리는 일은 서구의 경영자들에게도 간단치 않은 과제이다.

무엇보다, 성공에 대한 기억은 스스로를 과거에 붙들어 맨다. 재기에 성공하는 경영자들이 많지 않은 배경을 가늠하게 한다. 피오리나도 아직 휼렛패커드 CEO직과 견줄 수 있는 업무에 복귀하지 못하고 있다. 재기에 성공한 세계적 기업인들은 어떤 방식으로 마음을 다스릴까.

또 어떻게 역경을 극복하고 화려한 조명을 다시 받게 되는 것일까. 세계 정보통신업계의 스타경영자인 애플컴퓨터의 스티브 잡스를 보자. 지난 1985년 그는 자신이 창업한 애플컴퓨터에서 쫓겨났다. 친구인 마이크 머레이(Mike Murray)는 그가 권총 자살을 하는 것은 아닌지 우려했다고 회고한 바 있다.

잡스는 성정이 불같은 데다 다른 사람의 말을 잘 듣지 않았다. 하지만 당시 그는 유럽 여행길에 올랐다. 자신의 집에서 두문불출한 지 딱 일주일 만이었다. 첫 기착지는 프랑스 파리. 이탈리아에서 자전거 한 대와 두툼한 침낭을 구입해 유럽을 떠돌며 노숙 생활을 한다.

훗날 재기의 발판을 마련한 데는 이러한 유럽에서의 낭인 생활이 한몫을 했다. 분노를 다스릴 수 있어야, 합리적 판단도 할 수 있다.

두 번째 단계에서는 무엇을 해야 할까. 하버드비즈니스리뷰는 인맥 네트워크를 충분히 활용하라고 조언한다. 지인들을 고난의 행군에 동참시키라는 것.(박스기사 참조) 잡스에게도 친구의 안위가 걱정돼 한달음에 집에 달려온 마이크 머레이가 있었다. 이들은 당사자가 흘려보내기 쉬운 점을 짚어줄 수 있다.

일자리를 구하고, 현업에 복귀하는 데도 이러한 인맥은 여러 모로 큰 도움이 된다. 이밖에 헤드헌터들을 만나 실무적인 조언을 받는 것도 중요하다는 게 하버드비즈니스리뷰의 조언이다. 탁월한 판단력으로 승승장구하던 때의 기억은 잊어버리는 편이 낫다.

하지만 무엇보다 중요한 점은 자신의 가치를 다시 입증하는 것(prove your mettle)이다. 마지막 단계이다. 실패한 기업인이라는 꼬리표를 떼어내는 일이 시급하다는 얘기다.

‘미국인의 삶에는 두 번째 기회 따위는 없다(There are no second acts in American lives)’는 피츠 제럴드의 발언은 미국 사회의 냉혹한 현실의 벽을 상징한다. 하지만 예외는 있기 마련. 괄목할 만한 업적에도 재선에 실패하며 자신의 불운에 울었던 지미 카터는 지난 2002년 노벨 평화상을 받는다.

아이티, 보스니아, 베네수엘라, 그리고 한반도 핵분쟁 등을 성공적으로 중재하면서 자신이 결코 한물간 인물이 아니라는 점을 성공적으로 입증했다.

시티그룹의 제이미 디몬 전 회장은 더욱 극적이다. 복싱 체육관에서 샌드백을 두들겨대던 그는 자신을 쫓아낸 샌디 웨일을 찾아간다.

그리고 식사를 하며 자신에게도 여러 잘못이 있었음을 시인한다. 우연이었을까. 그는 이날 모임 이후 6개월 만에 시카고에 위치한 대형은행인 뱅크원(Bank One)의 최고경영자로 선임됐다. 지난 2003년 이 은행은 35억달러 규모의 막대한 수익을 낸다. 주가는 무려 85%가 껑충 뛰었다.

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뱅크원은 제이미 디몬 회장의 주도하에 제이피모건(JP Morgan Chase)과 합병을 했으며, 그는 합병 회사의 사장으로 선임됐다. 지금은 세계에서 가장 영향력 있는 금융인으로 평가받고 있다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)
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직장상사 공략 노하우 베스트 7

상사의 잔소리까지도
대학 노트에 정리해 봐라”
 

(하버드 비즈니스리뷰는 세계 경영자들의 바이블입니다. 마이클포터부터 프라할라드까지, 내로라하는 경영학자들이 이 월간지에다 자신의 글을 기고합니다. 그래서일까요 경영자들이 놓쳐서는 안될 메가 트렌드나 인재 전쟁서 승리하기 위한 노하우 등 첨단 동향이 기고문의 주종을 이루고 있지 않을까는 선입견을 지니게 되는 것도 사실입니다.

하지만 이 월간지에는 실용적인 팁들이 많이 실려 있습니다. 때로는 국내 처세 서적에 실릴 법한 류의 글들도 적지 않아 기자를 당황하게 만듭니다. 이 글도 이러한 맥락에서 파악할 수 있는데요,  사실 직장상사 경영노하우야말로 무엇보다 먼저 익혀야할 지식인지도 모르겠습니다. 군대가서도 고참을 제대로 구슬려야 몸과 마음이 편한 것 아니겠습니까 )


직장 상사는 늘 애증의 대상이다. 툭하면 경영자에게 불려가 터지고, 후배 사원들에게 치받친다. 말 그대로 ‘넛 크래커’에 끼인 호두 신세다. 애꿎은 부인에게 화풀이도 해보지만, 가슴 한 구석은 늘 서늘하다. 그런데‘동네북’ 취급을 받던 그가 요즘 새로운 조명을 받고 있다.

‘당신의 상사를 관리하라(Managing Your Boss).’세계적 경영월간지 <하버드 비즈니스 리뷰> 겨울 호의 제목이 눈길을 끈다. 직장 상사에게 무슨 일이 일어난 것일까. 직장 상사가 경제전쟁 시대의 중추로 부상하고 있다는데, 하버드비즈니스리뷰가 소개하는 상사경영법 일곱 가지를 정리했다. (편집자주)

【직장 상사 관리 노하우 7가지】
-상사 업무 스타일 대학노트에 정리하라
-시시콜콜한 정보가지 패키지로 제공하라
-상사의 전략적 목표에 '눈높이를 맞추라'
-장·단점 분석하고 맞춤형 정보 제공하라
-자신의 강점과 약점, 기질을 분석하라
-평정심을 유지하는 노하우를 길러라
-신뢰 구축을 위해 노력을 아끼지 말라

●제언 1. 직장 상사의 업무 스타일을 분석하라

소비재 분야의 한 다국적 기업에 근무하는 P상무는 요즘 얼굴에 수심이 가득하다. 지난해 초 부임한 벽안(碧眼)의 신임 사장이 ‘골칫거리’다. 그는 전임자와는 업무 스타일부터 판이하게 다르다. 전 사장은 궁금한 점이 있을 때마다 P상무를 불러 자문을 구했다. 하지만 이번 사장은 구두 보고를 선호하지 않는다.

시장 점유율, 소비자 기호, 업계 현황 등을 수집하는 일은 이제 온전히 그의 몫이 됐다. 한 걸음이라도 더 영업 현장을 뛰어야 한다는 지론의 그로서는 난감할 수밖에. 실적 하락도 하락이지만 신입사원시절로 돌아간 듯 프레젠테이션 자료를 만드느라 이중고(二重苦)를 치르고 있다.

갓 입사한 신입사원에서 기업의 별이라는 임원까지, 직장 상사는 늘 애증의 대상이다. 하버드비즈니스리뷰 겨울호는 하지만 ‘상사를 경영할 필요가 있다’고 강조한다. 직장 상사는 전략적 동반자이자, 고급인맥·정보의 수원지이다. 그의 업무 스타일을 파악해야 하는 이유다.

업무 스타일이란 무엇일까. 기준은 다양하지만, 피터 드러커는 일찍이 경영자를 ‘듣는 이(Listener)’와, ‘읽는 이(Reader)’로 구분한 바 있다. 이러한 차이에 따라 보고방식도 달리해야 상사공략이 효율적일 수 있다고 <하버드비즈니스리뷰>는 조언한다. 전자에게는 현안을 구두로 설명하고, 메모나 약식 보고서를 나중에 제시하는 편이 더 나은 반면, 후자에게는 보고서를 먼저 올리고, 간단히 배경을 덧붙이는 쪽이 유리하다. 유능한 직장인은 이러한 차이를 간파하고 상사들과의 관계를 잘 유지하는 공통점을 지니고 있다고 이 월간지는 분석했다.

●제언 2. 정보는 多多益善…상사를 유식하게 만들어라

미 크라이슬러 부활의 주역인 아이아코카. 그도 포드가문과 마찰을 빚다 첫 직장인 포드자동차에서 쫓겨나 눈물 젖은 빵을 먹어야 했던 쓰라린 경험이 있다. 말단 사원에서 경영자에 이르기까지, 상사와 한두 차례 신경전을 벌여보지 않은 이들은 없을 것이다. 최악의 경우 회사를 떠나는 이들도 적지 않다.

대부분은 이러한 불화를 서로 다른 ‘품성(personality conflict)’이나 기질, 가치관의 차이 탓으로 보는 경향이 있다. 생김새가 다르듯이 타고난 품성이나 기질 등에도 차이가 있으니 이러한 갈등은 불가피한 면이 있다는 의미다. 하지만 하버드비즈니스리뷰의 시각은 다르다.

업무처리 방식이나, 서로에 대한 기대치, 무엇보다 우선순위(priority)에 대한 몰이해가 갈등의 골을 깊게 하는 사례가 적지 않다는 것. 가족보다 더 많은 시간을 함께 보내는 조직 구성원들이 정작 이러한 핵심 정보를 공유하지 못하는 배경은 무엇일까. 이심전심(以心傳心)이라고 할까.

같은 사무실에서 오랜 시간을 함께 하다 보니, 취미에서 경조사까지 서로에 대해 속속들이 파악하고 있다고 착각하기 쉽다. 시시콜콜 얘기하지 않아도, 상사가 부하직원이 원하는 바를 대부분 알고 있으리라 오해하는 경향이 있는 것도 이 때문이다. 하지만 정작 부하직원의 기대치나, 로드맵, 업무 만족도, 불만사항 등을 정확히 파악하고 있는 상사는 드물다. 문제는 이러한 정보의 단절이 업무 효율을 떨어뜨릴 수 있다는 점이다.

‘정보는 어느 정도까지 공유해야 할까’ 직장인들이라면 한번쯤 갖게 되는 의문이다. 하지만 하버드비즈니스리뷰는 ‘업무 절차별로 상사에게 충분한 정보를 제공하라(keep the boss informed through processes)’고 강력히 권고한다. 성공적인 직장 경력을 지닌 직원들은 상사와 부하직원이 전략적 동반자가 돼야 한다는 점을 잘 파악하고 있다.

●제언 3. 상사의 목표(goal)를 정확히 파악하라

이희성 인텔 사장은 작년 말 한 컴퓨터 회사의 제품을 판매하는 모 홈쇼핑 방송 프로그램에 등장해 화제를 불러모은 바 있다. 직접 출연한 것은 아니었지만, 비메모리 반도체 시장을 선도하는 글로벌 기업의 경영자가 홈쇼핑에서 자사 제품의 강점을 설명하는 모습은 매우 신선했다는 평가다.

그의 등장이 시사하는 바는 두 가지다. 무엇보다, CPU 제조업체인 인텔이 요즘 마케팅에 얼마나 신경을 쓰고 있는지를 가늠하게 한다. 지난 2005년 미국 본사의 최고경영자가 부임한 후 탄력을 받고 있는 쪽이 마케팅 부문이다. AMD가 맹추격을 하자, 기술의 인텔이 마케팅 활동의 비중을 높이고 있는 것.

직장 상사의 전략 목표, 수단 등을 파악하는 일은 업무 스타일 파악 못지않게 중요하다. 하버드비즈니스리뷰는 흥미로운 사례를 제시한다.

전략 목표가 상급자와 달라 서로 알력을 빚다 물러난 외국계 기업의 부회장이다. 그는 가격 인하를 통한 시장 점유율 확대를 추구하다, 이윤을 더욱 중시하던 상급자의 심기를 건드려 결국 자리에서 물러났다. 그는 자신의 경험에 비추어 시장 점유율 증대가 가장 중요하다고 파악했으나, 상사의 생각은 달랐던 것. 두 사람은 가격 책정 권한을 놓고 알력을 빚다 실적이 악화되면서 모두 물러나야 했다. 하버드비즈니스리뷰는 이 부회장이 상사와 자신의 전략 목표가 같다고 착각하는 오류를 범했다고 지적한다.

‘정보 부재는 마치 눈가리개를 한 채 나는 것과 같다(fly blind)’. 하버드비즈니스리뷰의 비유다. 상사와 전략적 동반자 관계를 유지하되, 맨땅에 헤딩하는 식이어서는 곤란하다는 의미로 풀이된다.

●제언 4. SWOT분석으로 장단점을 분석하라

스티브 잡스 애플 컴퓨터 CEO는 살아 있는 전설이다. 그는 사람들의 기호를 한발 앞서 내다보는 직관의 힘으로 유명한 인물이다. 전통적인 여론 조사를 미덥지 않게 보는 것도 이러한 맥락에서다. 시장 조사를 거쳐 제품을 출시할 때쯤이면, 소비자들의 기호는 이미 바뀌어 있을 것이라는 논리다.

하지만 그는 직원들에게 까다롭기로도 정평이 나있다. 괴팍하다는 평가도 받는다. 강점과 약점은 동전의 양면이다. 자신이 창립한 애플에서 한때 쫓겨나는 등 모진 세월의 풍파를 겪으면서 칼날 같은 성품도 무뎌지기는 했지만, 이 슈퍼스타에게는 이러한 꼬리표가 아직도 따라다닌다.

슈퍼스타는 물론 상급자들은 자신의 단점을 채워줄 누군가가 필요하다. 상사의 강점과 약점, 업무 스타일, 니즈 등을 파악하는 일이 무엇보다 중요한 배경이기도 하다. 회사에서 가장 성공적인 직원들은 자신의 상사가 강점을 발휘하고, 약점을 보완하는 데 앞장섰다고 하버드비즈니스리뷰는 제시했다. 조직 내, 혹은 사적인 고민거리는 무엇인 지, 또 다른 부서장들과의 관계는 어떤지를 파악하는 일도 중요하다. 그가 요즘 회사에서 어떤 압박을 받고 있는 지도 꿰뚫어 볼 수 있어야 한다.

하버드비즈니스리뷰는 상사에게, 의지할 수 없는 부하 직원보다 더 당혹스러운 존재는 없다(Few things are more disabling to a boss than a subordinate on whom he cannot depend)고 조언한다. 전략적 동반자 관계는 서로 정보를 주고받을 때 지속할 수 있다.

●제언 5. 신뢰가 보약…맹목적 분노는 毒藥

제프리 이멜트 제너럴일렉트릭(GE) 회장. 가장 잘나가는 스타경영자인 그도 GE의 플라스틱 사업 부문장 시절에 한바탕 곤욕을 치른 바 있다. 지난 1994년 대표적 휴양지인 보카라톤에서였다. “내년에도 목표치를 달성하지 못하면 회사를 떠나야 하는 상황을 맞을 수 있다.”

당시 잭 웰치는 해고 가능성을 내비쳤다. 스타경영자들도 눈물 젖은 빵을 먹고 성장한다. 직장생활을 하다 보면 자신의 뜻이 관철되지 않는 경우가 많다. 하지만 이에 대한 대처방식의 차이가 직장 생활의 성패를 상당부분 좌우한다. 무엇보다, 직장 상사에 대한 맹목적 불신은 문제를 꼬이게 만든다.

최악의 사례가 상사를 ‘공공의 적’정도로 취급하며 그의 권위에 공개적으로 도전하는 직장인들이다. 이들은 부서장이 내린 결정에 대해서도 사사건건 물고 늘어진다. 일시적인 카타르시스는 느낄 수 있겠으나, 결과는 재앙에 가깝다. 무엇보다 건설적인 비판은 불가능해진다.

회의는 생산적인 토론장이 아니라, 싸움터로 비화되곤 한다. 상사의 입장에서도 자신에게 적의를 느끼는 부하 직원의 판단을 신뢰하지 못할 가능성이 커진다. 인간적으로도 멀어지게 된다. 하지만 이러한 행동을 하는 직장인들은 적지 않다. 물론 상사와 대화를 통해 해결책을 구하는 이들도 있다. 하지만 이러한 자각에 이르는 것은 생각보다 어려운 일이라고 하버드비즈니스리뷰는 지적했다.

●제언 6. 지피지기면 백전백승…자신의 장단점 분석하라

손자는 지피지기(知彼知己)면 백전백승(百戰百勝)이라고 했다. 하버드비즈니스리뷰는 무엇보다, 자신의 타고난 기질(predisposition)이나 품성을 파악하는 일이 중요하다고 강조한다. 타고난 기질은 전문적인 심리치료를 받지 않는 한 쉽게 바꿀 수 없다. 따라서 ‘욱’하는 성질 탓에 숱한 문제를 양산하는 이들은 무엇보다 자신의 한계를 극복할 방안을 확보하고 있어야 한다는 것.해결방안은 명확하다. 과거의 경험을 반추해보고, 자신의 반응을 미리 내다보는 것이다. 이를 통해 구체적인 대처 방안을 이끌어내면 된다. 직장인 대부분은 회의에서 이견이 노출될 때, 아니면 사소한 말다툼을 벌일 때, 자신이 어디로 튀었는지 과거의 경험을 통해 파악할 수 있다. 자신의 경력 관리를 위해서라도 스스로의 기질을 다스릴 수 있는 방법을 찾는 것이 중요할 수밖에 없는 배경이다.

●제언 7. 갈등해소 테크닉을 익혀라

하버드비즈니스리뷰는 한 젊은 중간관리자의 사례를 제시했다. 그는 자신이 여러 사람이 얽힌, 감정적 문제에 대한 대응이 서투르다고 판단했다. 직장 내 호칭부터, 타부서 직원들의 전횡까지, 그는 비슷한 문제가 불거질 때마다 상사에게 도움을 청해, 혼자서는 생각해내기 어려웠을 법한 해결방안을 찾을 수 있었다.

자신의 공격 본능을 누그러뜨릴 방안에 부심하던 또 다른 직장인은 회의 중 감정이 상할 때 즉각적인 대응을 자제했다. 그리고 회의가 끝나고, 자신의 엉크러진 심기를 추스른 뒤 상사를 찾아갔다. 그가 더 정돈된 의견을 제시할 수 있게 된 배경이다. 한 가지 흥미로운 점은, 상사와 갈등을 빚는 이들 가운데 자신의 후배 직원들에게 관대한 민주적 성향의 직원들이 적지 않다는 것이다. 자신이 이러한 가치를 중시하다 보니, 비민주적이고 전제적인 상사에게 더욱 비판적이기 쉽다는 의미다. 이들은 업무능력이나 대인관계 등에서 평판이 좋다.

하지만 ‘사내 갈등으로 정작 얻는 것보다 잃는 것이 더 많았다’고 하버드비즈니스리뷰는 전했다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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