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이코노믹리뷰

경영 영어 |로버트 카플란 어록

기사입력 2008-07-20 16:30 |최종수정2008-07-20 16:33
◇Managing strategy differs from managing operations.◇

●Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.

전술 없는 전략은 승리를 어렵게 한다. 전략 없는 전술은 패배를 앞둔 소음에 비유할 수 있다.

●Operational effectiveness and strategy are both essential to superior performance.

운영의 효율성, 그리고 전략은 성공적인 실행의 양대 축이다.

●A visionary strategy that is not linked to excellent operational processs can not be implemented.

통찰력 있는 전략도 환상적인 실행의 뒷받침을 받지 못하면 이행하기 어렵다.

●Develop your strategy by clarifying your goals and conducting strategic analysis.

목표를 명확히 하고 전략적 분석을 수행하라. 전략 수립의 전 단계이다.

●Managing strategy differs from managing operations.

경영전략은 경영의 실행과는 다르다.

●Before formulating a strategy, managers need to agree on the company’s purpose(mission), the internal compass that will guide its action(values).

전략 입안의 전 단계는 무엇일까. 바로 기업활동의 나침반 역할을 할 미션을 규정하는 일이다.

●Business intelligence software offers a myriad of tools to support strategy planning.

비즈니스 인텔리전스 소프트 웨어는 전략 입안을 뒷받침할 수많은 도구를 제공한다.

■로버트 카플란 |로버트 카플란(Robert S. Kaplan)은 하버드 경영대학원 베이커 재단의 교수이다. 일찌감치 뛰어난 전략이 실패하는 이유에 천착해온 그는 전략 입안, 실행, 그리고 감독의 과정을 한눈에 파악하고 조율할 수 있는 ‘밸런스드 스코어카드(Balanced Scorecard)’라는 툴을 발표해 주목을 받았다.

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<하버드 비즈니스 리뷰>가 소개하는 2006년을 빛낼 혁신적 아이디어 7

[이코노믹리뷰 2006-03-16 10:06](작년2월 하버드비즈니스리뷰에 실린 혁신적 아이디어들입니다. 일년이 지나기는 했지만, 여전히 유효하며 우리주변에서는 이제서야 조금씩 실체를 드러내는 아이디어들도 있는 듯 합니다.

사이버공간에서 활동하는 아바타가 현실의 마케터들에게 통찰력을 줄 수 있다는 내용, 소비자들로부터 공모한 내용을 가구 디자인에 반영하는 스웨덴의 가구업체 이케아의 사례는 지금보아도 참신하다는 생각이 듭니다.

 이 블로그의 <하버드비즈니스 읽기>에 포함돼 있는 '2007년 혁신적인 아이디어(해리포터마케팅이 뭐야)와 대조해가며 읽어보는 것도 좋을것 같습니다. )


“꿈틀대는 소비자 욕망 아바타에 숨겨져 있다”

‘중 국의 환경설비 시장을 적극 공략하는 다국적 기업들, 중장기 전략을 중시하는 미국 기업의 증가…’. 세계적인 경영월간지 〈하버드 비즈니스 리뷰〉가 세계경제포럼과 공동으로 매년 소개하고 있는 올 한 해를 빛낼 20가지 혁신적인 아이디어 항목들이다. 이들 중 미래 트렌드나 기업의 시장 전략 등을 골자로 한 7가지 아이디어를 제시했다.

오프라인 매장도 웹 장점 수용해야

‘대형 시계나 거울·창문을 매장에 두지 마라’. 백화점·할인점 등 유통업계가 오랫동안 지켜온 불문율이다. 소비자들이 날씨 변화나 시간 흐름을 의식하지 않고 쇼핑에 몰입할 수 있도록 한 배려이자 매출 증대의 전술이다. 인기 상품 대부분이 매장의 깊숙한 안쪽에 자리 잡고 있는 것도 비슷한 맥락이다.

소비자들이 다른 상품을 두루 훑어본 뒤에야 원하는 상품을 손에 넣을 수 있도록 한 것. 매출을 늘리기 위해 소비자들의 심리나 행동을 분석하는 기업의 노력이 얼마나 치열한 지 가늠케 하는 대목이다.

하지만 소비자는 늘 변한다. 신세계와 유통 대전을 벌이고 있는 롯데백화점 영플라자관은 건물 외관을 밖이 훤히 보이는 통 유리로 장식했다. 유통업체들의 오랜 금기(禁忌)를 스스로 허물어뜨린 것이다. 소비자들의 쇼핑 편의를 강조하는 유통 업체들도 부쩍 늘어났다.

하지만 이러한 변화는 앞으로 더욱 활발해질 전망이다. 세계적인 경영전문지 <하버드 비즈니스 리뷰〉는 특히 오프라인 매장 운영자는 인터넷 웹 페이지의 강점을 배워야 한다고 조언한다.

제언은 크게 두 갈래로 요약할 수 있다. 우선 인기 상품을 쉽게 눈에 띄는 곳에 배치하라는 것. 매장에서 헤매지 않고 물건을 바로 구매해서 시간을 아낄 수 있도록 하기 위한 배려다. 매출 증대를 꾀하기보다 고객들의 로열티를 높이는 편이 장기적으로 매장운영에 더 이롭다는 판단에서다.

매장을 웹 페이지처럼 정보의 보고(寶庫)로 가꾸는 것도 중요하다. MP3플레이어 매장의 경우 MP3플레이어의 성능을 제대로 구현할 이어폰을 고객에게 함께 추천하되, 자사 매장에 최적의 상품이 없다면 경쟁사의 매장이라도 소개하라는 것이 <하버드 비즈니스 리뷰>의 제언이다.

상품의 핵심적인 특징을 요약한 안내서를 진열대에 붙여두거나, 서로 관련성이 높은 상품들을 한 곳에 배치하는 것도 상품 정보를 한눈에 파악할 수 있는 웹에서 배워야 하는 노하우다.

아이디어 제공자에 기업 특허 정보도 제공

스티브 잡스(Steve Jobs) 애플 회장은 직관의 신봉자로 널리 알려져 있다. 소비자들의 기호를 정확히 파악하기로 정평이 나 있는 그는 서베이조차 신뢰하지 않는다. 조사 시점과 제품 출시까지의 시차가 적지 않아 근본적인 한계를 안고 있다는 설명. 제품이 출시될 때쯤이면 취향이 다시 바뀌어 있을 가능성이 있다는 설명이다.

하지만 직관으로 본질을 꿰뚫을 수 있는 천재는 흔하지 않다. 내로라 하는 기업들이 상품이나 서비스 개발 등에 소비자의 조언을 구하는 이유도 여기에 있다. 캐나다 밴쿠버 지역의 플루보그(www.fluevog.com)가 대표적이다. 이 회사는 고객들에게 직접 신발 디자인을 받는다. 스웨덴의 가구업체인 IKEA도 일반 소비자들을 상대로 디자인 공모전을 열어 당선작을 가구 디자인에 반영하고 있다.

인도 출신의 세계적인 경영학자 프라할라드(C.K. Prahalad) 박사가 상품이나 서비스기획에 소비자들을 참여시키라고 조언하는 것도 이러한 맥락에서다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 하지만 소비자들의 지속적인 협력을 이끌어내기 위한 전략이 필요한 때라고 지적한다.

아이디어 제공자들의 가치에 눈을 뜨는 기업들이 늘어나고 있기 때문이다. 소비자들도 이제는 아이디어의 대가를 요구하고 있으며, 저작권에 대한 관심도 높아지고 있다. 고객 커뮤니티는 로열티 강화의 주요 수단이다. 좋은 아이디어를 낸 소비자들에게 상을 수여하거나, 이들의 이름을 회사 홈페이지에 게재하는 것도 권할만 하다. IBM의 사례에서 볼 수 있듯이, 제품 개발 등에 기여한 오픈 소스 커뮤니티에 회사가 보유하고 있는 특허를 제공하는 것도 고려 대상이다.

아바타로 네티즌 속마음 읽을 수 있어

아바타가 인기를 끌고 있는 것은 비단 우리나라만은 아니다. 미국의 야후 이용자 중 700만명 이상이 자신의 분신인 아바타를 만들어 채팅은 물론 메시지 교환이나 온라인 게임 등에 활용하고 있다.

기업들의 관심이 늘어나고 있는 배경도 여기에 있다. 아바타를 활용한 시장이 커지고 있다는 얘기다. 하지만 〈하버드 비즈니스 리뷰〉가 아바타에 주목하고 있는 것은, 좀 더 본질적인 이유에서다. 아바타는 소비자들의 마음 깊숙이 감추어진 욕망을 엿볼 수 있게 하는 창구다.

공식적인 여론 조사를 통해 파악하기 어려운 소비자의 숨겨진 바람을 파악할 수 있는 공간이라는 얘기다. 예컨대, 아바타의 주인은 온라인 공간에 위치한 가상 쇼핑몰에서 최고급 브랜드의 옷을 입어보는 등 현실 세계에서 과감히 실천에 옮기지 못하는 행동들을 취할 수 있다.

동료 아바타들의 호평은, 오프라인 매장에서의 실제 제품 구입으로 이어질 수도 있다. 아바타가 온라인 세상에서 구입하는 상품이나 휴가지 정보 등은 그것 자체가 중요한 정보가 된다.

“마케팅이란 사람들의 꿈에 호소하는 것이며, 아바타는 이러한 꿈이 잘 드러나는 곳이다.”

MIT 미디어 연구 프로그램센터 소장인 헨리 젠킨스(Henry Jenkins)의 말이다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 그의 말을 인용하며 아바타 시장의 잠재력에 눈을 돌릴 것을 조언하고 있다. 아바타를 거대한 시장이자, 네티즌들의 숨겨진 기호를 파악하는 수단으로 활용할 수 있다는 얘기다.

자체 브랜드(Private label) 상품시장 적극 공략

‘브라비아(Bravia)’. 국내외 시장에서 소니의 부활을 주도하고 있는 LCD텔레비전 브랜드이다. 작년 11월 국내 시장에 첫 선을 보인 이 브랜드는 출시 초기 경쟁사, 그리고 이 회사의 다른 제품군에 비해 상대적으로 저렴한 가격으로 눈길을 끌었다. 고가 전략의 포기를 알리는 신호탄이 아니냐는 관측을 낳은 배경이다.

프리미엄 전략은 이 회사가 오랫동안 고수해 온 핵심 전략이었다. 디지털 카메라에서 플레이스테이션, 그리고 캠코더에 이르기까지, 소니 제품의 경우 뛰어난 디자인과 더불어 높은 가격이 특징이었다. 하지만 불확실성의 시대에 변하지 않는 것은 없다. 소니의 하워드 스트링거 회장조차 지난 2000년 다보스 포럼에서 지구에서 내리고 싶다며 급변하는 경영환경에 대한 고충을 털어놓지 않았는가.

변화의 속도는 눈부시다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 소니 판매 부문 직원에 얽힌 흥미로운 에피소드 한 토막을 소개하고 있다. 중동지역의 한 유통 업체를 방문한 이 직원이 소니 전자 제품을 이 업체의 자체 브랜드(Product Label Brand)로 저렴한 가격에 공급하겠다는 내용의 제안을 했다는 내용이다.

지금까지 프리미엄 브랜드가, 유통업체에 가격이 저렴한 자체 브랜드 제품을 공급하는 것은 자살 행위로 받아들여져 왔다. 소비자들의 로열티를 해칠 수 있기 때문이다. 소니가 이러한 제안을 하고 나선 배경은 무엇일까.

〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 프랑스의 세계적 경영대학원인 인시아드(Insead)의 필립 파커(Philip Parker)교수의 발언을 인용해 그 배경을 설명하고 있는데, 한마디로 ‘꿩도 먹고 알도 먹을 수 있기 때문’이라는 것.

꾸준한 광고를 통해 프리미엄 브랜드나 인기 상품에 대한 기존 고객의 로열티를 지켜내는 한편, 자체 브랜드 상품 공급으로 또 다른 저가 브랜드의 시장 침투를 막아낼 수 있는 양수겸장(揚手兼掌)의 효과를 기대할 수 있다는 얘기다. 파커 교수는 이를 ‘모순(paradox)’이라고 명명했다.

중국 시장, 환경 분야가 떠오른다

중국 개혁개방의 중심지인 중국의 상하이. 이 도시의 주거 환경은 불과 10여 년 전만 해도 척박했다. 급속한 경제 개발로 곳곳에서 이른바 성장의 폐해가 불거지기 시작했다. 하지만 지난 1999년 발표한 재개발·재건축 프로젝트는 도시 생태 환경의 질을 비약적으로 끌어올리는 전기가 되었다.

이 도시는 불과 5년 전만 해도 공원녹지가 우리나라와 비슷한 수준이었으나, 지금은 두 배(1인당 2.8평)에 달하고 있다. 세계 보건기구가 정한 1인당 녹지 확보 면적을 훌쩍 뛰어넘었다. 상하이 푸둥 지구의 세기공원이나, 대녕 생태 공원은 이 도시의 풍부한 녹지공간을 보여주는 대표적인 명소다.

하버드 비즈니스 리뷰〉는 중국의 환경 시장에 주목하라고 조언한다. 환경과 경제개발의 조화로운 균형을 추구하는 지속가능한 경제성장이야말로 후진타오 국가주석을 비롯한 중국 지도자들을 사로잡고 있는 아젠다이기도 하다. 국제유가가 고공비행을 하고, 국가간 석유확보전이 치열해지고 있는 상황에서 에너지 효율적인 경제시스템을 구축하는 것은 국가 생존이 달린 문제이기도 하다.

환경 관련 전문기업들에게 거대한 시장의 부상에 대한 기대감을 부풀리고 있는 배경이다. 중국 랴오닝성의 ‘황베이유’ 마을은 중국 정부의 환경중시 정책이 외국 기업들에게 가져올 수 있는 막대한 사업 기회를 잘 보여주는 사례다. 중국 정부가 친환경 지역으로 재개발하고 있는 이 마을은, 주택의 외장재 등을 바스프나, 버미어(Vermeer), 그리고 BP 등에서 구입하고 있다.

특히 중국이 태양열 에너지 발전 부문에 본격 진출할 경우, 세계의 태양열 발전 관련 장비 시장은 급속히 커질 것으로 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 관측하고 있다. 지속가능 성장을 추구하는 중국 지도부의 움직임을 주시하며 발상의 전환을 꾀할 필요한 시점이라는 얘기다.

센서 기술로 소비자 감성 파고들어야

‘센서 기술을 활용하라’. 세계 자동차 업계는 경쟁우위 확보를 위해 전자기술을 적극 활용하고 있다. 독일의 프리미엄 브랜드인 다임러-크라이슬러를 보자. 이 회사는 미국의 매사추세츠 공과대학(MIT)의 미디어랩팀과 공동으로 최근 연구 프로젝트를 수행한 바 있다.

이 연구의 핵심은 센서 기술이다. 센서 기술을 활용해 운전자의 안전과 운전 편의를 높이는 것이 관건이다. 자동차 좌석, 백미러, 운전대 등에 설치된 센서가 핵심 역할을 하게 되는 데, 신체상의 변화를 감지해 자동차를 제어하게 된다. 예컨대, 운전자의 심장 박동수와 체온이 올라가면 센서가 에어컨을 작동시킨다.

운전대를 잡는 운전자의 약력도 운전 상태를 가늠하는 기준이 된다. 자동차 백미러는 운전자 눈동자의 움직임을 지속적으로 확인하는 데, 일정 시간 동안 움직이지 않으면 졸음운전 여부를 판단한 뒤 차를 멈추거나 라디오 볼륨을 키우게 된다.

센서 기술의 적용이 활발한 분야는 비단 자동차 산업만이 아니다. 사무실이나 주방을 비롯해 이를 활용할 수 있는 분야는 무궁무진하다. 소비자들이 항상 착용하는 신발이나 의복, 보석, 반지 그리고 화장품 등이 모두 적용 대상이다. 센서가 장착된 이들 제품은, 소비자의 체온이나 감정 변화 등을 꾸준히 확인한다.

소비자의 몸 상태를 분석한 관련 자료는 병원에서 건강진단을 하는 데도 유용하게 활용할 수 있다. 관건은 제품의 디자인이나 사용 편의성을 해치지 않으면서 센서를 부착하는 것이라는 게 〈하버드 비즈니스 리뷰〉의 설명이다.

주가 못지 않게 장기전략도 중요

칼 아이칸의 KT&G 공략이 점입가경이다. 유대인 기업 사냥꾼으로 널리 알려진 그는, 주주제안권 침해 여부를 놓고 KT&G측과 법정공방을 벌이는 한편, 주당 7만원의 주식 공개 매수 카드를 앞세우며 이 회사 경영진에 대한 전방위적인 압박의 수위를 한층 높여나가고 있다.

KT&G 경영권 분쟁은 타임워너측과의 경영권 분쟁의 재판이다. 그는 지난해 타임워너의 주식을 매입해 회사분할과 더불어 자사주 매입 등을 요구하며 경영진을 압박한 바 있다. 타임워너측과의 협상은 아이칸의 패배로 끝이 났는 데, 영국의 경제주간지 〈이코노미스트〉는 이미 지난해 그의 패배를 점친 바 있다.

기관투자가들 사이에서 아이칸이 단기 차익을 노리는 투자자라는 인식이 강한 점이 걸림돌이라는 분석이었다. 타임워너의 사례에서 볼 수 있듯이, 회사의 장기 발전을 담보해 낼 전략의 유무에 대한 판단이 양측의 승부를 갈랐다.

주가 상승을 최고의 미덕으로 치는 미국에서도 장기 전략이 중시되는 분위기를 가늠하게 한다<하버드비즈니스 리뷰〉는 미국 시장에서 의사 결정의 중장기적 파급 효과를 분석하는 경영자들이 늘어나고 있다고 지적한다. 예컨대, 아웃소싱이나, 임직원 복지, 그리고 새로운 시장에 대한 투자를 결정하면서 단기적인 주가와 더불어 중장기적 편익을 함께 따져보는 기업이 아직 소수이긴 하지만 증가하고 있다는 것.

미국 시장의 닷컴 열풍을 주도하고 있는 구글이 가장 대표적인 기업이다. 창업자인 레리 페이지와 세르게이 브린은 수익 압박에 굴하지 않고, 장기적인 안목에서 회사성장에 도움이 되는 프로젝트를 추진하겠다는 방침을 밝힌 바 있다. 구글은 사내에서 주가를 확인하는 직원들에게 벌금을 물리는 것으로 알려졌다.

타이코(Tyco)도 장기전략을 세밀히 평가하는 기업으로 알려져 있다. 이 회사의 이사회는 일년 중 닷새를 회사 전략이 불러올 장기적인 파급 효과를 따져보는 데 투입하고 있다.

제너럴 일렉트릭(GE)·아이비엠·펩시콜라 등 미국 시장의 내로라하는 우량 기업들도, 지난해 장기적인 경쟁력 확보에 가치를 두는 기업들과 교류하기 시작했다고 〈하버드 비즈니스리뷰〉는 전하고 있다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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Management |뛰어난 부하직원 관리 노하우 Best 7 하버드비즈니스리뷰를 읽다보면 이런 글도 실리는구나 싶은 내용들이 꽤 있습니다. 글로벌 기업의 경영인들이 즐겨 읽는 월간지라는 데, 거시적 흐름을  짚어주는 내용은 물론 경영 현장에서 중간 관리자들이 바로 실천할 수 있는 비교적 가벼운 글들도 눈에 띕니다.

뛰어난 부하 직원 다루는 법을 다룬 이 글도 비슷한 사롑니다. 어디 코드가 맞지 않아 골치를 썩이는 게 스타 직원들 뿐이겠습니까. 바로 옆자리에 있는 부하직원 김대리, 이과장도 다 비슷할 겁니다. :)  기사 가독성을 높이기 위해 국내 사례들을 배치했으니,   '하버드비즈니스리뷰에 한국사례들이 이렇게 많이 등장하나' 혹시 이렇게 놀라시지는 마세요: 

(이 월간지에 실리는 글들은 대체로 분량이 많고, 사례도 생소한 편이어서 우리나라 독자들이 읽기에는 다소 지루한 감이 있습니다. 서강대 경영대학원이던가요? 이곳에서 이 책을 내다가 적자 탓에 결국 발행을 포기한 것도 제가 보기에는 가독성이 크게 떨어지기 때문인 것 같습니다. )




[이코노믹리뷰 2007-03-21 00:18]


하버드비즈니스가 공개한
스타직원 관리비법7

여보세요. 나 빌 게이츠입니다.” 마이크로소프트에 지원하는 소프트웨어 엔지니어들은 텔레비전에서나 보던 거물급 인사의 전화를 종종 받는다. 자선활동으로 자신의 주가를 더욱 높이고 있는 빌 게이츠는 경쟁사의 구애로 흔들리는 지원자들의 마음을 이 회사에 붙들어 매는 데 톡톡히 한몫을 하는 것으로 평가받고 있다.

물론 창업자의 전화를 직접 받는 이들은 이른바 기업을 먹여 살릴 잠재력을 지니고 있는 스타급 후보자들이다. 빌 게이츠에 얽힌 이 일화는 인적 자원을 바라보는 미국 기업들의 시선을 가늠하게 한다. 하지만 이들은 영입하기도 어렵지만, 체계적으로 관리하기는 더욱 간단치 않다. 개성이 강한 데다 다른 사람의 통제를 받는 일을 잘 견디지 못하는 경향이 크기 때문이다.

특히 바깥세상과는 담을 쌓은 채 오직 연구에만 매달리는 서생으로 간주하는 일반적인 통념과는 달리 이들은 자신들만의 인맥 네트워크도 탄탄하다. 마음에 들지 않으면       언제든지 옮겨갈 수 있다는 의미다.

경영자들의 바이블로 통하는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 최신호에서 스타급 직원들을 관리하는 방법(Leading Clever People)이라는 제목의 스페셜 리포트를 발표했다. 시스코시스템, 크레디트스위스를 비롯한 100여 개 유수 기업의 경영자들, 또 그들이 고용한 스타급 직원들과 일일이 인터뷰를 했다. 스타급 직원 공략의 숨은 노하우를 파악해보자.

스타급 직원 관리 노하우 7가지1 자유로운 업무 분위기를 보장하라
2 사내 규칙은 최소한으로 유지하라
3 든든한 방패막이 역할을 제공하라
4 주기적으로 새로운 과제를 제시하라
5 전문 코치의 상담을 제공하라
6 성공방정식의 유효기간을 확인하라
7 청개구리 성향을 충분히 활용하라

제언 1 | 자유로운 업무 분위기를 보장하라

총 수의 전경련 강신호 회장 연임 반대 발언으로 화제를 불러모았던 동부그룹. 이 회사는 지난 2001년부터 이명환 당시 인천국제공항철도단장을 비롯한 삼성그룹 출신들을 적극 영입하며 이른바 시스템 경영의 신호탄을 쏘아 올린 바 있다. 글로벌 기업 삼성의 강점을 이식해 보려는 포석이었다.

그로부터 6년 후 삼성출신 인사들이 차고 넘쳐 ‘굴러온 돌이 박힌 돌을 빼낸다’는 말까지 회자될 정도다. 하지만 이 회사가 삼성과 어깨를 나란히 할 정도의 경쟁력을 확보했다는 평은 아직 듣기 어렵다. 그 배경은 어디에 있을까. 이 그룹 출신의 한 전직 고위인사는 기업문화의 차이를 지적한다.

애써 영입한 인사들이 소신 있게 뜻을 펼칠 수 있는 자율권을 보장해주지 못한다는 얘기다. 능력이 검증된 인사를 영입할 수는 있지만 이들이 역량을 한껏 발휘할 수 있는 환경을 조성하기란 말처럼 쉽지 않다. 특히 윗선에서‘감 놔라 대추 놔라’ 간섭한다면 성과를 내기 어렵다는 지적이다.

〈하버드비즈니스리뷰〉가 기업 문화의 중요성을 강조하는 것도 비슷한 맥락이다. 특히 현장에서 스타급 직원들을 직접 통제하고 지원하는 위치에 있는 중간 관리자들의 역할을 중시한다.

제언 2 | 사내 규칙 최소한도로 유지하라

저 가항공의 대명사인 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허(Herb Kelleher) 전 회장. 그는 부임 초 사내 규정집(rule book)을 창 밖으로 던져버린 일화로 유명하다. 자유로운 사고를 가로막는 규정이 회사 발전을 방해한다는 지론 때문이다. 영국의 공영방송인 BBC의 개혁을 주도했던 그레그 다이크(Greg Dyke)도 비슷한 사례.

그는 부임 초 복잡한 사내 규정을 대거 없애는 일에 착수한다. 이러한 규정이 직원들의 자유롭고 창의적인 사고를 막고, 이 공영방송의 정체를 불러왔다는 판단에서다. 당시 다이크는 규제철폐를 위한 사내 프로그램을 운영하며 직원들의 동참을 이끌어냈다. 대표적인 제도가 ‘옐로 카드’.

BBC의 직원들은 자신들의 원활한 업무 진행을 가로막는 규제에 대해 축구장에서나 볼 수 있는 옐로 카드를 빼들었다. 다이크는 또 이러한 규제를 과감히 없애 나갔다. 물론 뛰어난 인재들이 눈치를 보지 않고 자신의 역량을 마음껏 발휘할 수 있는 토양을 조성하기 위해서이다.

이 회사의 명성과 더불어 미래의 성공을 좌우할 역량을 가진 인재들이 사내의 규제 탓에 아이디어를 발휘하지 못하는 폐해는 무엇과도 비교할 수 없다고 그는 훗날 자서전에서 밝힌 바 있다.

하버드비즈니스리뷰는 탁월한 리더들은 무엇보다 ‘단순함(simplicity)’의 가치를 중시한다고 강조한다. 첫걸음으로 사내 규정을 가급적 단순하게 만들라고 조언하는 배경이기도 하다.

제언 3 | 항상 든든한 방패막이가 되어줘라

옛 대우종기 CEO 출신의 한 기업인은 이 회사 근무 시절 가진 기자간담회에서 다음과 같이 말한 적이 있다. “일본이나 독일 기업에 밀려 적자만 내는 공작기계 부문을 지금처럼 지원해서는 안된다는 목소리가 많았다. 만약 내가 전폭적으로 믿고 지지해주지 않았다면 오늘날의 공작 기계 부문은 없었을 것이다. ”

같은 대학 출신이 이끌고 있는 공작기계 부문에 지원을 아끼지 않자 사내에서는 말들이 적지 않았지만, 그는 자신의 뜻을 굽히지 않았다. 리더가 스타급 직원들의 바람막이가 되주는 것은 무엇보다 중요하다. 하버드비즈니스리뷰는 제약 회사인 제넨테크(Genentech)의 사례를 제시한다.

당시 이 제약 회사에서는 신약 하나를 시장에 선보이기 위해 매년 평균 8억달러 가량을 제품개발에 쏟아부었다. 하지만 모든 신약이 성공하는 것은 아니다. 또 신약의 실패는 사내에서 거센 반발을 불러오는 것도 만고의 진리다. 이 회사도 비슷한 사례. 신약인 아바스틴(Avastin)이 승인을 받지 못하자 비판이 거세진다.

설상가상으로 주가마저 하루에 10%가 떨어지는 최악의 상황이 펼쳐지자, 애초부터 실패가능성이 높은 프로젝트에 돈을 물쓰 듯이 했다는 비판이 비등했다. 최고경영자인 레빈슨은 회사의 반대세력들로부터 몇몇 부서를 편애한다는 비판에 시달려야 했다.

하지만 그는 이 회사의 연구인력들을 신뢰했다. 이 약품의 상품화에 이르기까지 계속 자금을 지원해 주었으며 이 신약은 지난 2004년 마침내 승인을 받았다. 또 다음해에는 무려 10억달러가 넘는 매출을 올리며 효자상품으로 자리잡았다.

하버드비즈니스리뷰가 스타급 직원들이 사내에서 위력을 발휘하기 위해서는 무엇보다 최고경영자나 부서장이 외풍을 든든이 막아주는 방패막이가 되어 주어야 한다고 조언하는 배경이다.

제언 4 | 주기적으로 새로운 과제를 부여하라

작 은 징후에서 큰 변화를 읽어내는 능력. 왕가의 젓가락 교체에서 왕조 쇠락의 가능성을 엿보았다는 은나라 기자의 예리한 눈이 비단 현인이나, 종횡가, 혹은 정치인들에게만 필요한 것만은 아니다. 수도쿠(Sudoku). 지력을 측정하고 가다듬을 수 있는 퍼즐게임이다. 하지만 뉴욕의 기업들에 요즘 골칫거리가 되고 있다고 한다.

상사의 눈을 피해 이 게임을 하는 직장인들이 적지 않다고 한다. 우리나라 직장인들 가운데도 출근길 지하철에서 장동건이 광고모델로 등장한 닌텐도 게임을 즐기는 이들이 적지 않다. 하지만 별 것 아닌 일로 치부하고 넘어가기에 뭔가 꺼림칙한 대목이 있다. 하버드비즈니스리뷰는 이러한 현상이 스타급 직장인들의 업무 의욕 하락을 알리는 심각한 징후 일수 있다고 경고한다.

징후는 여러 갈래다. 실적이 갑자기 떨어지는 일은 없지만 자리를 자주 비우거나, 때로는 전화를 황급하게 끊어 보는 이들을 머쓱하게 한다. 사교 모임에 자주 모습을 드러내거나 종종 음식을 폭식하며 몸이 급격하게 불어나기도 한다. 하버드비즈니스리뷰는 이러한 징후를 평소에 예의 주시하라고 조언한다.

또 선제적 대응을 강조한다. 새로운 과제를 부여하는 것도 한 방편이 될 수 있다. 인재들을 새로 영입하는 데 드는 비용은 결코 만만치 않다. 최선의 방안은 문제를 초기에 제거하는 일이다.

제언 5 | ‘서밋 증후군’ 대처 방안을 고민하라

하 지만 이러한 처방이 항상 먹혀드는 것은 아니다. 자신의 분야에서 관리자급 위치에 도달한 스타 직장인에게는 이러한 처방이 제대로 효력을 발휘하지 못한다. 업무를 바꾸어 주거나, 새로운 변화를 주는 것만으로는 떠나버린 마음을 붙들어 매기가 어렵다. 하버드비즈니스리뷰는 좀더 근본적인 처방이 필요하다고 지적한다.

이 단계의 스타급 직원들이 흔들리는 것은 크게 두 가지 이유에서다. 무엇보다, 자신의 경쟁력이 서서히 하락하고 있다는 위기의식이 한몫을 한다. 자신의 오늘을 있게 한 ‘성공방정식(winning formula)’이 환경 변화와 더불어 더 이상 먹혀들지 않으면서 이러한 위기감은 깊어져 간다.

‘지금 하고 있는 일이 진정 내가 바라던 일일까.’지루함(boredom), 그리고 직원들과의 불화는 삶에 대한 근본적인 태도의 변화를 불러온다. 회사생활에 대한 회의감이 꿈틀거리는 것은 대부분 이때를 전후해서다. 학창시절이나, 직장 초년에 꿈꾸던 이상과 더불어 꽉 막힌 생활에서의 탈출을 떠올린다.

문제는 이런 회의가 꿈틀꿈틀 머리를 조금씩 들기 시작하면서, 하락세인 실적이 더욱 악화되는 악순환의 고리를 형성하게 될 가능성이 큰 점이라고 하버드비즈니스리뷰는 밝혔다. 이른바 서밋 증후군(summit syndrom)이다. 부서장은 대화나 관찰을 통해 이러한 변화의 조짐을 간파해야 한다.

제언 6 | 청개구리 근성을 적절히 활용하라

클 린턴 행정부에서 고위 관료를 지낸 로라 타이슨(Laura Tyson). 런던 비즈니스 스쿨의 학장으로 재직하고 있는 그녀는 스타급 직원들에게 그들이 똑똑하다고 해서 모든 것을 할 수 있는 것은 아니라는 점을 주지시켜야 한다고 강조한다. 그들은 대개 자신의 영민함을 과대 평가하는 경향이 있으며, 다른 분야에서도 이러한 역량이 충분히 발휘될 수 있을 것으로 판단한다는 것.

그녀는 특히 부서장이 자신의 분야에서 전문가이며, 이들을 충분히 도와줄 능력이 있다는 점을 끊임없이 입증하고 또 주지시키라고 조언한다. 스타급 직원들이 탁월한 성과를 내는 데 부서장 자신의 역량이 큰 도움이 될 수 있다는 점을 설득해 내지 않고서는 업무협조를 유지하기가 쉽지 않다고 하버드비즈니스리뷰는 지적했다.

이밖에 튀는 성향이 있는 이들을 원하는 방향으로 이끌기 위해서는 청개구리 근성을 활용할 필요가 있다고 덧붙였다.

제언 7 | 전문 코치의 상담을 제공하라

하 버드비즈니스리뷰는 서밋 증후군에 빠져버린 스타급 직원들이 지닌 내면의 욕구를 정확히 파악하고, 맞춤 처방을 제시하는 일이 관건이라고 강조한다. 미국 아이비 리그 출신이며, 37세의 나이에 월가에서 손꼽히는 투자 은행의 팀장으로 부임한 앤드루 톰슨(Andrew Thompson )을 보자.

그는 자신이 관리하는 고객사가 빠른 속도로 늘어나면서 지금까지 경험하지 못한 난관에 부딪치게 된다. 실적은 그런대로 괜찮았지만, 그의 리더십에 대한 의문과 더불어 경쟁사들의 공세가 거세지기 시작한다. 하지만 더욱 큰 변수는 가슴속에서 점차 커지는 회의감이었다.

부서원들과의 다툼도 더욱 잦아졌다. 어느 순간부터 일이 재미없어지고, 사교 모임 등이 더 큰 관심을 끌었으며, 폭식을 했다. 서밋 증후군을 겪는 스타급 직원들의 반응은 두 가지이다. 처음에는 공허함을 달래기 위해 일에 미친 듯이 매달린다. 하지만 단지 그것만으로는 문제를 풀어나갈 수 없다. 또 다른 유형은 외부에서 즐거움을 찾는 것이다. 이성 문제로 가정이 흔들릴 수 있는 때이기도 하다. 투자은행은 이 스타급 관리자에게 ‘코치’를 배치해 주었다. 이 코치는 간단한 카드놀이를 통해 그의 심리상태와 더불어 일탈행위를 불러온 요인들을 파악할 수 있었다.

그가 지향하는 목표가 바뀐 점도 확인할 수 있었다.

투자 은행에 입사하던 초기에는, 자본시장의 불균형을 파고들어 자신만의 능력만으로 탁월한 실적을 내는 것이 직장생활의 목표였지만, 지금은 큰 조직을 이끌어가는 책임자가 되는 것으로 바뀐 것. 회사 측은 이러한 진단에 따라 그에게 리더십 훈련을 제공했다. 또 이 스타급 직원은 자신의 권한을 여섯 명의 부서원에게 과감히 이양했다.

스타급 직원 5가지 특징

“일만 아는 서생은 옛말…네트워크 탄탄”

1자신의 가치를 잘 알고 있다
이 들의 ‘암묵지’는 중세 길드의 상인들이 보유한 전문지식에 가깝다. 외부에 잘 노출되지도 않고, 복제하기도 간단하지 않다. 간편하게 표준화하고, 퍼뜨릴 수 있는 지식의 형태가 아니다. 지식경영 시스템을 구축하기가 간단하지 않은 이유도 여기에 있다. 스타급 직원들은 자신의 가치를 잘 파악하고 있다.

2일만 알 것이라는 편견은 버려라
이들이 굳이 조직생활을 감내하는 것은 최신설비를 충분히 활용할 수 있고, 자금지원도 풍족하게 받을 수 있기 때문이다. 평소에는 기업의 경영적 측면에 무관심한 듯한 태도를 취하는 경향이 있으나 사내 현황에 결코 무관심하지 않다.

3위계질서를 무시하는 경향이 있다
사 내 직함이나 진급에 비교적 초연한 경향이 있다. 조직도로 대변되는 공식 위계 질서도 종종 무시한다. 하지만 자신들의 호칭에 대해서는 비교적 많은 신경을 쓰는데 특히 박사(doctor)나 교수(professor)라는 직함을 선호하는 편이다. 자신은 조직에 얽매어 있는 인물은 아니며 독립적으로 활동한다는 대외적 이미지를 중시한다.

4인적 네트워크가 탄탄하다
바 깥세상 돌아가는 일에는 담을 쌓고 살지 않을까. 스타급 직원들에 대한 일반적인 이미지이다. 하지만 천만의 말씀. 이들은 인맥의 중요성을 누구보다 잘 간파하고 있다. 누구를 아는지가, 때로는 무엇을 아는지보다 더 중요할 수 있다는 점을 이들은 정확히 간파하고 있다. 탄탄한 인적 네트워크는 그들의 가치를 높이지만 동시에 다른 직장으로 쉽게 옮겨 갈 수 있는 리스크도 있다.

5감사 표시에 매우 인색하다
좀처럼 직장 상사에게 감사함의 표시를 하지 않는다. 또 리더십을 인정하지 않는다. 특정 분야에서 늘 진가를 입증해온 자신은 누군가의 지도를 필요로 하지 않는다고 판단한다.


노벨상 수상자와 리더십

“스타급 직원에 리더십 교육은 필수”

고 든 무어(Gordon Moore), 로버트 노이시(Robert Noyce). 하나같이 미국의 기업사에 한 획을 그은 쟁쟁한 인물들이다. 하지만 이들이 한때 한 명의 리더 밑에서 한솥밥을 먹은 적이 있다는 점을 아는 사람들은 드물다. 내로라하는 천재들을 통솔하던 주인공이 바로 윌리엄 쇼클리(William Shockley)이다.

런던 태생의 과학자인 쇼클리는 2차 세계대전 후 미국의 벨연구소에서 근무했는데, 그는 당시 트랜지스터의 발명자로 널리 알려졌으며, 1957년에는 노벨상을 받으며 자신의 명성을 공인받는다. 1955년에는 벨연구소를 떠나 자신의 이름을 딴 쇼클리반도체(Shockley Semiconductor Laboratory)를 설립한다.

당시 그의 명성을 좇아 이 반도체 회사에 모여든 인물 중의 하나가 바로 무어의 법칙을 발견한 고든 무어, 그리고 로버트 노이시이다. 모두 당대의 천재들이었으나, 쇼클리는 단연 군계일학(群鷄一鶴)이었다. ‘직관적으로 문제를 해결하는 능력을 지닌 천재적인 인물’당시 쇼클리를 평가한 말들이다.

쇼클리는 천재들의 경외심을 불러일으키는 천재였던 셈이다. 하지만 그의 리더십은 이러한 천재성에 비추어 볼 때 턱없이 부족했다. 다음은 그의 부족한 리더십을 극명하게 보여주는 일화 한 토막이다. 쇼클리는 자신의 연구원들을 모아놓고 열정에 불을 지필 수 있는 방법을 물었다.

당 시 연구원들은 연구 성과물을 담은 리서치 보고서를 발행할 것을 권유한다. 쇼클리는 어떤 반응을 보였을까. 그는 집으로 돌아가 연구 보고서를 만들어 다음날 이 보고서를 그들의 공동명의로 내자고 제안한다. 다른 구성원들을 무시하고 있는 자신의 속내를 들키고 만 것이다.

하나같이 자신의 분야에서 천재성을 인정받던 인물들이었으니 쇼클리의 이러한 태도에 충격을 받은 것은 자연스러운 수순이었다. 하지만 이 작은 사건은 예고편에 불과했다. 연구원들의 지적수준이나 업무에 대한 열정을 못마땅해하던 쇼클리는 이들 중 일부에게만 비밀 프로젝트를 맡긴다.

그리고 프로젝트 내용을 다른 사람들에게 알리지 말 것을 요구했다. 하지만 불과 50여 명의 직원들이 근무하던 작은 회사에서 비밀이 유지되기는 어려웠다. 쇼클리가 자신들을 무시하고 있다고 판단한 나머지 직원들 사이에서 불만이 터져 나오기 시작했고, 8명의 직원이 이 회사를 떠나게 된다.

당시 이들이 독립해 차린 회사가 훗날 미국 기업사의 한 페이지를 장식하게 되는 ‘페어차일드 반도체(Fairchild Semiconductor)’이다. 또 제리 샌더스(Jerry Sanders)가 독립해 다시 에이엠디(AMD. Advnaced Micoro Device)를, 고든 무어(Gordon Moor)는 인텔을 각각 설립하게 된다.

당대의 천재들을 캘리포니아 마운틴뷰에 모을 수 있었던 천재 과학자 쇼클리. 그의 빈곤한 리더십이 역설적으로 오늘날 실리콘 밸리의 터전을 닦았다고 해도 지나친 말은 아니라고 하버드비즈니스리뷰는 밝혔다.


스타급 직원과 후광효과

스타직원 스카우트하면 우수직원도 우르르

“좀 잘 나간다 싶은 친구들의 움직임은 이 곳에서도 관심들이 많습니다. 훤하게 들여다보고 있습니다. ”미래에셋 싱가포르 자산운용에서 근무하는 한국인 직원은 분위기를 이렇게 전한다. 광고에 등장해 우리나라에 널리 알려진 디피시 펜데이도 스타급 펀드매니저 중 하나이다.

특급 인재의 특징은 자신들 간의 인적 네트워크가 강하다는 점이다. 특급인재의 스카우트 소식은 입소문을 타고 순식간에 확산된다. 주요 기업들이 인재들을 영입하는 것은 물론 기업의 비교우위를 높이기 위해서이다.

하 지만 다른 스타급 직원들의 채용에도 상당한 영향을 미친다. 하버드비즈니스리뷰는 빌 게이츠와 같은 거물 기업인이 이들의 영입에 적극 나서는 데는 이러한 배경도 한몫을 하고 있다고 지적한다. 다른 우수 직원들을 영입할 수 있는 일종의‘보증수표’인 셈이다. 마이크로소프트는 자사의 한 직원이 구글로 옮기자 법적 대응을 불사하며 강력히 반발한 적이 있다. 스타급 직원이 이 회사와 불꽃 튀는 경쟁을 벌이고 있는 경쟁사로 옮겨간 일이 지니는 상징적 의미를 누구보다 정확하게 파악하고 있었기 때문이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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경영영어 |존 코터 하버드 경영대학 교수

[이코노믹리뷰 2006-07-23 20:21]

"Management is about coping with complexity"

존 코터(John Kotter) 하버드 경영대학원 교수. 세계적인 리더십 전문가로 널리 알려진 그는 지난 1980년 불과 33세의 나이에 이 대학원의 정교수로 부임할 만큼 천재성을 인정받고 있는 석학이다. 지난 2002년 액센추어에 의해 50명의 경영구루에 선정되기도 했다. 《변화의 핵심 (Heart of Change)》, 《변화 이끌기 (Leading Change)》 등 그의 주요 저작에 실린 발언을 발췌해 실었다.

●Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there; they cause change.

지도자는 미래를 위한 비전을 제시하고, 이를 달성하기 위한 전략을 제시한다. 그들은 변화를 불러온다.

●We know that leadership is very much related to change. As the pace of change accelerates, there is naturally a greater need for effective leadership.

리더십은 변화와 관련돼 있다. 변화의 속도가 더 빨라질수록, 효율적인 리더십에 대한 목소리도 커지게 마련이다.

●Effective leaders help others to understand the necessity of change and to accept a common vision of the desired outcome.

효율적인 리더는 구성원들이 변화의 필요성을 절감하도록 돕는다. 어찌 리더가 제시한 비전을 수용하지 않겠는가.

●They motivate and inspire others to go in the right direction and they, along with everyone else, sacrifice to get there

그들(리더)은 구성원들이 바른 길로 갈 수 있도록 한다. 물론 다른 조직원들처럼 스스로도 헌신과 희생을 감내한다.

●Good communication does not mean that you have to speak in perfectly formed sentences and paragraphs. It isn't about slickness. Simple and clear go a long way.

이상적인 대화란 완벽한 문장 형식으로 대화를 나누는 것을 의미하지는 않는다. 형식의 완벽함은 오히려 부차적이다. 메시지를 단순하고 명확하게 하는 것이 중요한데, 물론 많은 노력을 해야 한다.

●Management is about coping with complexity.

경영이란 실타래처럼 꼬여있는 복잡한 문제를 해결하는 것에 비유할 수 있다.

●A leader needs enough understanding to fashion an intelligent strategy.

지도자란 많은 것을 알고 있어야 한다. 효율적인 전략을 만들어내기 위해서는 그래야 하지 않겠는가.

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HBR이 말하는 재기의 법칙

“‘눈물의 여왕’ 칼리 피오리나 잊고
자전거 여행 떠난 스티브 잡스 배워라”

'항룡유회(亢龍有悔)’. 높이 날아오른 용에게는 반드시 후회할 날이 온다는 뜻이다. 동양의 《주역》이 전하는 인생살이의 법칙이다. 멀게는 춘추전국시대를 통일한 진시황제부터 가까이는 고 박정희 대통령까지, 정상에 오른 자는 항상 하산과정이 고통스러웠다.

벽안의 외국인들이라고 해서 예외는 아니다. 지난 1980년, 남부 조지아 주의 플레인스(Plains). 4년 간의 워싱턴 정가 생활을 끝내고 고향집으로 돌아온 지미 카터는 침대에 그대로 쓰러져 하루 종일 잠을 잤다. 이스라엘과 이집트의 평화조약인 캠프데이비드협정을 이끌어낸 주인공.

민주당 소속이면서도 탈규제를 주도한 그는 한때 세계에서 가장 강력한 정치가였다. 하지만 3류 영화배우 출신인 로널드 레이건은 그에게서 이 모든 것을 순식간에 앗아가 버렸다. 그는 훗날 <하버드 비즈니스 리뷰>와의 인터뷰에서 선거에 패했을 때 “마치 인생이 끝나버린 것과 같았다”고 회고한 바 있다.

지난 2003년, 미국 시티그룹의 ‘제이미 디몬(Jamie Dimon)’ 사장. 그는 이날 청천벽력과도 같은 소식을 들었다. 모든 것이 마치 악몽과도 같았다. 무려 16년 간 동고동락하던 샌디 웨일(Sandy Weil)은 그에게 회사를 떠나 줄 것을 요구했다. 샌디의 요구를 거절할 명분도, 힘도 그에게는 없었다.

이사회는 이미 그의 사퇴에 동의한 상태였다. 사내에서 퇴진 소식을 모르고 있는 것은 자신밖에 없는 듯했다. 디몬은 기자회견장으로 발걸음을 무겁게 옮겼고, 준비된 원고를 천천히 읽었다. 건강상의 이유로 사퇴한다는 내용이었다. 어지러운 마음을 다스리기 위한 고육책이었을까.

그는 복싱 클럽에 나가 샌드백을 두들겼으며, 자신처럼 고난을 겪은 위대한 지도자들의 전기를 읽었다. 시티그룹의 사장이자, 미국 금융가의 거물 기업인으로 화려한 조명을 늘 받던 그는 1년 6개월 정도를 집에서 이런 식으로 소일해야 했다. 대중의 뇌리에서도 곧 잊혀졌다.

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지난 2001년 포드자동차에서 축출된 자크 내서부터 휼렛패커드의 여제 칼리 피오리나, 그리고 IBM의 존 에이커스(John Akers)까지, 사내의 파워게임에서 밀려난 경영자들은 치욕의 순간을 곱씹으며 훗날을 도모한다. 지미 카터나 제이미 디몬도 와신상담(臥薪嘗膽)의 세월을 보냈을 것이다.

하지만 현업에 복귀하는 이는 드물다. 제프리 소넨펠드(Jeffrey A. Sonnenfeld) 예일 비즈니스 스쿨 교수의 한 조사에서도 이러한 점은 확인된다. 그는 지난 1988~92년 교체된 상장기업 최고경영자들의 현업 복귀율을 조사했다. 조사대상자의 43%는 아예 일자리를 찾지 못했다.

또 22% 가량은 실권이 없는 고문직을 구하는 데 만족해야 했다. 회사를 떠나기 전과 같은 중량의 직위로 화려하게 복귀한 사례는 전체의 35%에 불과했다. 이들의 운명을 가르는 요인은 무엇일까. 세계적인 경영월간지인 <하버드 비즈니스 리뷰>는 무엇보다, 차가운 이성에 기반한 적절한 대응을 첫 번째 요건으로 꼽는다. 정교한 재기 프로젝트를 가동해야 할 필요가 있다는 얘기다.

10명중 3명만이 성공적인 복귀

‘눈물의 얼음 여왕.’ 지난해 휼렛패커드의 전 CEO인 칼리 피오리나와 인터뷰를 한 국내 한 일간지가 그녀에게 붙여준 별명이다. 그는 이날 인터뷰에서 지난 2005년 휼렛패커드에서 축출되던 때를 떠올리며 여러 차례 눈물을 내비쳤다. 마음을 다스리는 일은 서구의 경영자들에게도 간단치 않은 과제이다.

무엇보다, 성공에 대한 기억은 스스로를 과거에 붙들어 맨다. 재기에 성공하는 경영자들이 많지 않은 배경을 가늠하게 한다. 피오리나도 아직 휼렛패커드 CEO직과 견줄 수 있는 업무에 복귀하지 못하고 있다. 재기에 성공한 세계적 기업인들은 어떤 방식으로 마음을 다스릴까.

또 어떻게 역경을 극복하고 화려한 조명을 다시 받게 되는 것일까. 세계 정보통신업계의 스타경영자인 애플컴퓨터의 스티브 잡스를 보자. 지난 1985년 그는 자신이 창업한 애플컴퓨터에서 쫓겨났다. 친구인 마이크 머레이(Mike Murray)는 그가 권총 자살을 하는 것은 아닌지 우려했다고 회고한 바 있다.

잡스는 성정이 불같은 데다 다른 사람의 말을 잘 듣지 않았다. 하지만 당시 그는 유럽 여행길에 올랐다. 자신의 집에서 두문불출한 지 딱 일주일 만이었다. 첫 기착지는 프랑스 파리. 이탈리아에서 자전거 한 대와 두툼한 침낭을 구입해 유럽을 떠돌며 노숙 생활을 한다.

훗날 재기의 발판을 마련한 데는 이러한 유럽에서의 낭인 생활이 한몫을 했다. 분노를 다스릴 수 있어야, 합리적 판단도 할 수 있다.

두 번째 단계에서는 무엇을 해야 할까. 하버드비즈니스리뷰는 인맥 네트워크를 충분히 활용하라고 조언한다. 지인들을 고난의 행군에 동참시키라는 것.(박스기사 참조) 잡스에게도 친구의 안위가 걱정돼 한달음에 집에 달려온 마이크 머레이가 있었다. 이들은 당사자가 흘려보내기 쉬운 점을 짚어줄 수 있다.

일자리를 구하고, 현업에 복귀하는 데도 이러한 인맥은 여러 모로 큰 도움이 된다. 이밖에 헤드헌터들을 만나 실무적인 조언을 받는 것도 중요하다는 게 하버드비즈니스리뷰의 조언이다. 탁월한 판단력으로 승승장구하던 때의 기억은 잊어버리는 편이 낫다.

하지만 무엇보다 중요한 점은 자신의 가치를 다시 입증하는 것(prove your mettle)이다. 마지막 단계이다. 실패한 기업인이라는 꼬리표를 떼어내는 일이 시급하다는 얘기다.

‘미국인의 삶에는 두 번째 기회 따위는 없다(There are no second acts in American lives)’는 피츠 제럴드의 발언은 미국 사회의 냉혹한 현실의 벽을 상징한다. 하지만 예외는 있기 마련. 괄목할 만한 업적에도 재선에 실패하며 자신의 불운에 울었던 지미 카터는 지난 2002년 노벨 평화상을 받는다.

아이티, 보스니아, 베네수엘라, 그리고 한반도 핵분쟁 등을 성공적으로 중재하면서 자신이 결코 한물간 인물이 아니라는 점을 성공적으로 입증했다.

시티그룹의 제이미 디몬 전 회장은 더욱 극적이다. 복싱 체육관에서 샌드백을 두들겨대던 그는 자신을 쫓아낸 샌디 웨일을 찾아간다.

그리고 식사를 하며 자신에게도 여러 잘못이 있었음을 시인한다. 우연이었을까. 그는 이날 모임 이후 6개월 만에 시카고에 위치한 대형은행인 뱅크원(Bank One)의 최고경영자로 선임됐다. 지난 2003년 이 은행은 35억달러 규모의 막대한 수익을 낸다. 주가는 무려 85%가 껑충 뛰었다.

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뱅크원은 제이미 디몬 회장의 주도하에 제이피모건(JP Morgan Chase)과 합병을 했으며, 그는 합병 회사의 사장으로 선임됐다. 지금은 세계에서 가장 영향력 있는 금융인으로 평가받고 있다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)
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