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경영영어 |프라할라드 미시간 경영대학원 교수 어록
이코노믹리뷰|기사입력 2008-01-26 14:18 |최종수정2008-01-26 14:27


◇“The future is not an extrapolation of the past.”◇

프라할라드(C.K. Prahalad) 미시간 경영대학원 교수는 글로벌 기업들 사이에서 예언자로 불리는 학자이다. 지난 90년대 이래 10년을 내다보는 경영이론으로 기업들이 현재에 안주하지 않고, 미래로 나아가는 도우미 역할을 해온 그가, 오는 4월 기업 혁신을 다룬 신저를 준비 중이어서 재차 관심을 끌고 있다.

●Many of the most exciting news opportunities require the integration of complex systems rather than innovation around a stand-alone product.

환상적인, 새로운 기회를 창조할 수 있는 방법이 궁금한가. 복잡한 시스템을 완벽하게 조율하라. 하나의 상품을 지속적으로 개선하는 것만으로 승부를 걸 수는 없다.

●Consistent, focused competence-building requires something more than thriving on chaos.

지속적인 경쟁 우위 구축의 노하우는 무엇일까. (통념과 달리)구성원들의 자율을 보장하는 것만으로는 충분치 않다.

●Companies that have a clear, premeditated view of where they want to take their industry and are capable of orchestrating resources inside and outside the company to get there first-will be handsomely rewarded.

산업을 향도할 만한 역량이 있는 기업. 그리고 기업 안팎의 자원을 효율적으로 조율할 역량을 갖춘 기업만이 보상받을 것이다.

●The future is not an extrapolation of the past.

미래는 과거를 뒤튼 것 이상이다.

●It is important that top managers view the firm as a portfolio of competencies.

최고 경영자들은 기업을 자사가 갖춘 여러 경쟁 우위의 포트폴리오로 파악해야 한다.

●How do we orchestrate all the resources of the firm to create the future?

미래를 창조하기 위해 과연 어떤 방식으로 기업의 자원을 조율할 것인가.

●Hewlett-Packard, long champions of bottom-up innovation and business unit autonomy, have recently been searching for opportunities that blend the skills of multiple business units.

휼렛패커드는 각 사업부서의 자율을 보장, 아래에서 위로 향하는 풀뿌리 혁신의 주춧돌을 놓았다. 하지만 최근에는 각 사업부서의 핵심역량을 하나로 융합하는 쪽으로 선회하고 있다.

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프라할라드에서 수만트라 고샬까지
인도학자들 다국적 기업에 한 수 지도

인도인들은 전통적으로 수학이나 기하학을 비롯해 고도의 추상적 능력이 요구되는 분야에서 탁월한 능력을 발휘하며 인류역사에 기여해 왔다. 이러한 능력이 수천여 년의 세월을 건너뛰어 그 후손들의 피에 흐르고 있기 때문일까.

인도 출신 경영학자들은 특유의 통찰력을 발휘하며 자본주의의 최전선인 미국의 경영자들에게도 영감을 불어넣고 있다. 대표적인 학자가 수만트라 고샬(Sumantra ghoshall) 전 런던비즈니스 스쿨 교수와 프라할라드(C.K. Prahalad) 미시간대 교수다.

수만트라 고샬은 자신의 저서인 《국경을 넘어서 Managing Across Borders》에서 협력의 경영학적 의의를 중시하며 프록터앤갬블 C&D 전략에도 핵심적인 아이디어를 제공한 바 있다.

지난해 암으로 타개한 그는 스스로도 다른 연구기관·대학, 그리고 언론사 기자들과도 공동연구를 진행했다.

인도의 캘커타에서 태어난 그는 델리 대학에서 물리학을 전공했으며, 인디아 석유에서 경영자로 활동했다. 인도 비즈니스 스쿨의 초대학장으로도 선임되며 숱한 화제를 뿌리기도 했다.

특히 지난 2003년에는 서울대 박철순 경영대학 교수와 한국과 인도기업의 경영전략을 분석하고, 구미 기업들과의 경쟁에서 우위를 차지하기 위한 방법을 제시한 《세계 수준의 한국기업에 도전한다》를 출간한 바 있다. 협력의 중요성은 그가 남긴 가장 소중한 유산이다.

프라할라드 미시간대 교수도 비슷한 사례. 그는 이른바 소득피라미드에서 가장 아래 부분을 차지하고 있는 빈곤층의 구매력에 관심을 환기시키며 세계 다국적 기업들의 중저가 제품 출시붐에 불을 댕긴 바 있다.

경영의 신으로 널리 알려진 잭 웰치 제너럴일렉트릭 전 회장의 교사 역할을 한 경영구루 램 차란도 역시 인도 출신이다.

수만트라 고샬·프라할라드, 램차란 등 인도 출신 경영구루들이 세계 경영자들의 스승 역할을 톡톡히 하고 있는 셈이다.



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Interview |채서일 전 한국경영학회장(현 고려대 교수)

[이코노믹리뷰 2007-03-28 07:27](크리스찬 슬레이터가 출연했던 영화, 장미의 이름을 최근 본 적이 있습니다. 숀 코넬리와 더불어 훗날 대배우로 성장하는 앳된 모습의 슬레이터를 보는 것은 또 다른 즐거움입니다 . '카나리아를 먹은 고양이의 얼굴' 미국의 모 평론가가 슬레이터의 외모를 평가한 말인데요.

슬레이터는 예나 지금이나 변함이 없더군요. 음흉한 듯 하면서도 왠지 천진스러워 보이는 미소는 그의 전매특허입니다. 그는 이 영화에서 숀 코넬리를 도와 살인사건의 배후를 파고듭니다. 살인을 저지른 중세 사원 사제의 흉악한 진면목을 백일하에 드러내게 되는데요.  저는 얼마전 한 케이블 텔레비전에서 다시 방영하던 이 영화에 등장하는 이 사제를 보면서 불현듯 엉뚱한 상상을 떠올렸습니다.

21세기의  '사제'들이 우리 사회에는 여전히 너무 많지 않나 하는 점입니다. 굳이 정치인들을 떠올릴 필요도 없습니다. 매일매일 부대끼며 생활하는 주변의 동료부터, 직장 상사, 그리고 동창들중에도 도무지 말이 통하지 않는 분들을 우리 주변에서 종종 만나는 일이 결코 드물지 않습니다.

신문에서  국가 수반을 겨냥해 정제되지 않은 감정의 묵은 찌꺼기를 여과없이 털어놓는 일부
보수 인사들, 그리고 세상의 변화에 눈을 가린 채 항상 같은 말만 '앵무새'처럼 되풀이하는 진보진영의 운동가들도 크게 다르지는 않습니다. (저는 CNN한국방송을 하면 마치 나라가 결딴이라도 날 듯이 말하는 분들도 비슷하다고 봅니다.)

대학에서 근무하는 일부 지식인들도 결코 예외는 아닙니다.
변화를 외치면서도 오히려 바깥세상과는 담을 쌓은 채 잇속 챙기기에만 몰두하는 이들도 적지 않습니다. 변화와 혁신은 남의 얘기일뿐입니다.  학문의 속성 자체가 현실 참여 지향적인 경영학에 종사하는 분들도 이런 흐름에서 비껴서 있지 않습니다.

학자들이 활발하게 현실에 참여하는 미국과 여러모로 대비됩니다. 프라할라드라는 학자는  무려 7년전 신흥시장 저소득층의 부상 가능성을 예측했습니다. 글로벌 기업들의 시장 진출의 초석을 다지는 역할을 했습니다. 다른 학자들도 블로그 등을 통해 일반 대중들과도 활발하게 교감하며 한 사회의 지적 수준을 높여나가는 데 적극적입니다.

하지만 우리나라 경영학계는 너무 고루합니다.
마치 중세적 가치의 '보수'를 위해 아리스토텔레스를 배격하던 <장미의 이름>의 사제와 비슷하다고 하면 지나칠까요. 저는 한국기업의 위기는 한국경영학계에도 일단의 책임이 있다고 봅니다.  최근 한국경영학회장을 지낸 분을 만나 이런 생각이 비단 저만의 우려는 아니라는 점을 확인할 수 있었는데요, 채서일 고려대 교수의 얘기에 한번 귀를 기울여 보시죠.




“일류 글로벌 기업은 저만치 가는데
국내 경쟁 기업 동향은 왜 캐묻는지…”

경영학자보다는 미술이나 음악, 공학 등 다른 분야 출신들이 더 유연하고 창의적이지 않겠습니까.
학문의 새로운 돌파구도 이들이 만들어갈 가능성이 크다고 봅니다

'왜 자꾸 다른 기업 얘기를 하는지 모르겠어요. 우리나라 CEO들을 만나보면 한결같습니다. 대부분 경쟁 기업은 무엇을 하고 있는지 무척 관심들이 많습니다. 하지만 이런 사고방식으로는 결코 글로벌 무대에서 일류로 도약하기는 어렵습니다.”지난 20일 오후 고려대 경영대학원 6층.

채서일 경영학부 교수(전 한국경영학회장)는 시종일관 ‘직설적’이었다. 질문을 꺼내기 무섭게, 쏘는 듯한 답변으로 기자를 무안하게 만든다. 창의적 발상으로 운명을 뒤바꾼 글로벌 기업들의 사례를 묻자 질타와 더불어 “사고의 틀을 깨라”는 답변이 돌아온다. 회귀적 사고의 유효기간은 끝났다는 것 .

변화의 속도는 눈부시다. 자동차 산업을 보자. 한 기업의 성공 방정식을 다룬 경제경영서가 여전히 독자들의 발길을 끄는 와중에 그 기업이 시장 점유율이나 이윤율 하락 등 위기의 ‘징후’로 흔들린다는 뉴스가 보도된다. 북미와 일본 시장의 실적 악화로 부심하고 있는 르노-닛산 얼라이언스가 대표적이다.

포드자동차도 창업자 가문출신의 후계자인 윌리엄 클래이 포드 주니어의 리더십을 분석한 경제경영서들이 대형서점에 풀리던 시기에 이미 위기의 조짐을 보이고 있었다. 채 교수가 ‘이노베이션’을 강조하는 이유가 여기에 있다.

국내 기업들은 혁신을 외치지만, 게임의 법칙이 바뀐 사실은 여전히 절감하지 못하고 있다는 것. 이건희 삼성그룹 회장이 최근 제기한 ‘한국경제 위기론’도 이런 맥락에서 파악하고 있다. 글로벌 기업들은 저만큼 앞서가고 있다.

비메모리 반도체 부문의 절대 강자인 인텔이 문화 인류학자들을 과감히 영입하는 것도 비슷한 맥락이다. 결코 요란하지 않으면서도 내실 있게 변화에 차근차근 대응해나가고 있다. 문화인류학자들은 독창적 사고법 덕분에 몸값이 상종가이다.

채서일 교수는 이날 할 말이 많은 듯했다. 결코 에둘러 가는 법이 없었다. 국내 기업의 속살을 사정없이 파고 들던 비판의 칼날은 자신이 속한 교수 사회라고 해서 비껴가지 않았다. 더욱 신랄했다. 독창적 사고의 부재가, 비단 기업인들만의 고질병은 아니라는 설명이다.

그는 이날 경영학의 위기를 자주 입에 올렸다. 민간 기업에 더 이상 사제역할을 하지 못하는 사도, 혹은 신통력을 발휘하지 못하는 신녀(神女)에 비유할 수 있을까. 상상력의 부재, 민간 기업과의 소통을 가로막는 폐쇄적인 평가 시스템은 한국 경제의 도약을 가로막는 질곡이다.

경영학은 다른 어떤 학문보다 현실과의 소통이 중요한 분야다. 하지만 미국과 비교해 볼 때 국내 경영학계의 실상은 참담하다. “미국 경영자들은 경영 월간지인 하버드비즈니스리뷰나 슬로언매니지먼트를 많이 읽는 편입니다.경영 전략은 물론 사례 분석을 비롯해 현장에 바로 적용할 수 있는 지침으로 가득하기 때문입니다. ”

하버드비즈니스리뷰의 경우 중간관리자들을 위한 글도 눈에 띈다. 상사와 잘 지내려면 어떤 점에 신경을 써야 하는지, 스타 사원을 관리하려면 주의해야 할 점은 무엇인지 등을 다룬 글이 대표적이다. 필진도 화려하다. 다이아몬드 이론의 마이클 포터, 신흥 시장에 대한 통찰력을 자랑하는 미시간 경영대학원의 프라할라드교수를 비롯한 내로라하는 학자들이 이 잡지에 글을 싣는다.

이들의 통찰력은 평소 숲을 보지 못하고 나무만 보기 쉬운 기업인들의 ‘자양강장제’이다. 경영학계의 경쟁력은 고스란히 민간 기업의 강점이기도 하다. 하지만 국내 기업인들은 우리나라 경영학자들의 글을 좀처럼 읽지 않는다.

학자들이 대부분 딱딱한 논문을 주로 발표하다 보니, 바쁜 시간을 쪼개 이를 펼쳐 들 엄두를 내지 못한다는 것이 채 교수의 설명이다. 실질적인 도움을 거의 주지 못하고 있는 셈이다. 상아탑의 울타리에서 좀처럼 벗어나지 못한다. 특출한 성과가 보도되지 않고 있는 것도 이와 무관하지 않다.

프라할라드 미시간 경영대학원 교수는 일찌감치 저소득층 시장의 잠재력을 파악, 다국적 기업 진출의 주춧돌을 놓았으나 국내에는 아직 이러한 성공사례가 거의 보고되지 않고 있다. 미국의 경영학자들이 팝스타라면 국내 경영학자들은 마치 중세 성당의 고루한 사제를 방불케 한다.

한국적 토양에서 프라할라드 교수처럼 미래 예측 능력이 돋보이는 학자들의 등장은 요원하다. 돌파구는 없을까. 채 교수는 교수 평가 시스템의 보강을 강조한다.

“평가 기준을 더 다양하고 탄력적으로 만들 필요가 있습니다. 지금처럼 주로 교수들의 논문만을 평가하는 방식으로 운영해서는 경영학이 실수요자들의 외면을 받을 수밖에 없을 겁니다. ”

뛰어난 강의 능력도 평가기준이 될 수 있다. 또 신문이나 잡지 등에 대중적이면서도 뛰어난 글을 기고하는 교수들도 동등한 잣대로 평가할 수 있을 것이라고 채 교수는 지적했다. 현장과의 교류를 강화할 수 있는 대안이기도 하다. 하지만 그는 더욱 본질적인 문제해결 방안으로 ‘이종 교배’의 중요성을 강조했다.

학문적 배경이 다른 인재들의 꾸준한 영입을 제도적으로 뒷받침하라는 것. 이노베이션은 익숙함과의 결별이다. 같은 학문을 전공한 학자들은 사물이나 현상을 역시 유사한 시각으로 보는 경향이 강하다. “경영학자보다는 미술이나 음악, 공학 등 다른 분야 출신들이 더 유연하고 창의적이지 않겠습니까.

학문의 새로운 돌파구도 이들이 만들어갈 가능성이 크다고 봅니다.” 실제로 세계적인 경영학자들 중에는 공학도가 적지 않다. 명성이 자자한 디자인 기관인 아이디오(IDEO)의 CEO인 톰 캘리, 일본의 세계적 경영학자 오마에 겐이치도 모두 공대 출신이다. 인문학이 새로운 조명을 받는 것도 비슷한 맥락이다.

일상을 낯설게도, 낯선 것을 익숙하게도 만드는 ‘마술은 이 학문의 새로운 매력이기도 하다. 교수 평가시스템의 변화, 그리고 다른 분야 전공자들의 수혈. 그가 바라보는 문제 해결의 키워드이다. 하지만 그는 정작 실현 가능성에 대해서는 회의적이라고 고백했다. 10년 전부터 경영학과 입학생 자격 요건을 문과로 제한하지 말아야 한다는 건의를 해왔지만, 아직도 변화는 요원하다고 털어놨다.

그래서일까 “삼성그룹이 헤드쿼터를 왜 뉴욕으로 옮기지 않는지 아직도 수수께끼입니다.” 채 교수가 이날 인터뷰 말미에 툭 털어놓은 말이다. 변화와 개혁을 단행하지 못하는 주체들에 대한 아쉬움으로도 읽혔다. 그러면서도 자신과 같은 노(老)교수의 역할을 강조했다.

“젊은 교수들은 미국에서 배운 최신 이론을 학생들에게 가르치고, 나이 든 교수는 이런 (통찰력 있는) 얘기를 좀더 적극적으로 해야 하지 않겠어요. (나를 )너무 시니컬한 인물로 그리지는 마세요.” 마지막으로 경영서를 한권 추천해 달라고 하자, 웃음을 띤 채 “뭘 들었냐”며 고개를 가로젓는다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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Management |“신흥시장 공략, 적과 동침하라”

[이코노믹리뷰 2007-03-15 17:48](저는 삼성이라는 기업이 참 용하다는 생각이 듭니다. 내로라하는 글로벌 기업들에 비해서 인력이나, 자원, 시장여건 등 여러 부문에서 열세임에도 세계적인 경쟁력을 자랑하고 있기 때문입니다. 물론 '열세'라는 말에 고개를 가로저을 분도 있을 지 모르겠습니다

뭐 이런 얘깁니다. 마이클 포터는 국가 경쟁력을 가늠하는 잣대로 다이아몬드 모델을 만들었는데요. 이 모델은 산업이나 기업의 경쟁력을 평가하는 잣대로도 활용되고 있습니다.
이 모델을 적용해보면 생산조건이나, 관련 및 지원분야, 시장의 크기, 전략의 질, 정부 등 어느 것 하나 딱하니 선진국에 비해 뛰어나다 싶은 부문을 찾아보기 어렵습니다.

삼성이 입지해 있는 대한민국의 총체적 역량이 그렇다는 겁니다. 경영자들의 전략을 뒷받침할 수 있는 대한민국의 경영학이라는 학문 수준 역시  저는  보잘 것이 없다고 생각합니다. 우선, 학자들의 질과 양에서 열세입니다. IBM이나 GE,그리고 P&G같은 회사들을 한번 생각해보죠. 톰피터스에서 램 차란까지, 이들의 본사가 있는 미국에는 우선 내로라하는 경영학자들이 득실거립니다.

이들의 예측능력도 평가해줄만합니다. 대표적인 인물이 바로 프라할라드 미시간 경영대 교수입니다. 신흥시장의 저소득층이 거대한 시장으로 떠오를 것이라는 아이디어를 제공한 것도 바로 프라할라드입니다.  노키아나 모토롤라가 이 시장을 일찌감치 파고들면서 시장 선점의 이익을 톡톡히 누린 것도 따지고 보면 그의 덕분입니다.

그는 하버드비즈니스리뷰 3월호에 다시 글을 기고했는데요. 신흥 시장에 문외한인 다국적 기업들이 이러한 한계를 어떻게 극복해야 할지 그 구체적인  방안을 제시하고 있어 관심을 끄네요. 한걸음 더 나간 것이죠. 우리나라에서는 이런 학자가 왜 안나오는 걸까요. 저는 삼성그룹이 그래서 신기합니다.  :(

 


경영학계 예언자 프라할라드 교수, 기업-시민단체 오월동주 제언

적과의 동침.’마이크로소프트에서 바클레이, 그리고 네슬레까지, 글로벌 기업들이 평소 견원지간이나 다름없는 시민 단체들을 상대로 적극적인 ‘러브콜’을 보내고 있어 화제다. 신흥 시장을 공략하거나 사회공헌활동을 펼치면서 현지사정에 밝은 시민단체들의 도움을 구하고 있는 것.

대표적인 업체가 세계 소프트웨어 시장의 절대강자인 마이크로소프트. 이 회사는 인도의 시민단체인 ‘프라담(Pratham)’과 공동으로 이 나라의 저소득층을 상대로 개인용 컴퓨터(PC)를 공급하는 프로젝트를 진행하고 있어 관심을 불러일으키고 있다. 비메모리 반도체 업체인 인텔도 비슷한 사례다.

인도의 정보통신 기업인 위프로(Wipro)와 저가의 지역공동체(community) 컴퓨터를 공급하는 사업을 진행하며 오월동주(吳越同舟)의 대열에 전격 합류했다.

인텔의 인도시장 공략에는 한 시민단체가 자문 역할을 맡고 있다고 프라할라드 미시간대 경영대학원 교수는 <하버드 비즈니스 리뷰>에서 밝히고 있다.


시민단체들과 전략적 제휴를 유지하고 있는 곳이 비단 이들 업체만은 아니다. 통신업체인 텔레노(Telenor)는 방글라데시의‘그라민 은행(Grameen Bank)’과 제휴를 맺고 휴대폰을 시골지역 소비자들에게 판매하고 있다. 이 은행은 노벨상 수상자인 무하마드 유누스의 활동으로 널리 알려진 소액대출업체.

이밖에 유가공업체인 프랑스의 다농(Danone)이 그라민 은행과 유가공 합작업체를 설립하고, 저소득층을 공략하고 있으며, 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품 업체인 네슬레도 콜럼비아와 페루, 필리핀 등에서 빈민들을 상대로 한 커리큘럼을 지역 시민단체와 공동으로 진행하고 있다.

이밖에 글로벌 금융 기업인 암로(ABN AMRO), 바클레이(Barclay), 그리고 남아프리카공화국의 ‘피큰페이(Pick’n Pay)’등 시민단체와 손을 잡은 글로벌 기업은 일일이 거론하기조차 어려울 지경이다.

지난 1999년 미 시애틀에서 열린 격렬한 반세계화 집회를 떠올리는 이들에게 시민단체와 글로벌 기업의 이러한 밀월은 격세지감을 느끼게 한다. 지구촌의 빈부격차를 확산시키고, 환경파괴, 자원고갈을 불러오는 주범이라는 달갑지 않던 꼬리표가 따라다니던 글로벌 기업들이 시민단체와 동반자 관계 구축에 나서는 배경은 무엇일까.

시민단체, 신흥시장 소비자 정서에 정통
코카콜라는 지난해 한바탕 곤욕을 치러야 했다. 인도의 한 시민단체가 화근이었다. 이 회사는 인도 케랄라 주에 위치한 플라치마다(Plachimada)에서 판매되는 콜라내 농약성분이 기준치 이상으로 발견되자 인터넷을 중심으로 논쟁이 불붙기 시작하며 낭패를 본 것.

코카콜라는 네티즌들의 입방아에 오르며 수백만달러의 매출 감소와 더불어 브랜드 이미지에 적지 않은 타격을 받았다. 이름 한번 들어보지 못한 시민단체라고 해도 그 파괴력은 무시할 수 없다. 프라할라드 교수는 한 사람의 운동가라도 인터넷 공간에서 적절한 이슈제기로 수많은 대중을 움직일 수 있다고 경고한다.

글로벌 기업들은 사회공헌활동에 과거에 비해 적극적이지만, 종종 미숙한 대처로 브랜드 이미지에 상당한 타격을 받는 일이 적지 않다. 각국의 시민단체에 ‘러브콜’을 보내는 배경을 가늠하게 한다. 시민단체보다 현지인들의 정서를 비교적 잘 파악하고 있는 곳도 드물기 때문이다.

시민단체의 상종가를 불러온 또 다른 배경은, 신흥시장 저소득층의 부상이다. 글로벌 기업은 신흥시장 공략의 고삐를 바짝 죄고 있지만 이 지역 소비자들의 소비 습관, 기호, 특히 이들을 파고 들 유통 방식을 충분히 파악하지 못하고 있는 점이 한계다. 프랑스 가정용품 업체 테팔이 인도시장 공략에 소극적인 것도 이러한 맥락에서다.

인도만 하더라도 문화, 계층에 따라 조리습관이나 식습관이 다른 소비자들이 적지 않아 글로벌 기업들은 시장 공략에 상당히 애를 먹을 수밖에 없다는 것이 지난달 기자와 만난 이 회사 다니엘 제라르 부사장의 설명이다. 반면 신흥시장의 시민단체들은 현지사정에 정통하다.

빈민 구호활동이나 교육 프로그램을 통해 저소득 계층의 바닥 정서는 물론 구호물자의 공급 방식 등을 비교적 상세히 파악하고 있다. 지역민들과 인간적인 신뢰관계를 구축한 것도 또 다른 강점이다. 글로벌 기업들이 현지사정에 정통한 시민단체들을 적극 공략하는 배경이기도 하다.

“경영자들은 저소득층 시장을 공략하기 위해서 새로운 비즈니스 모델을 개발해야 하는데, 시민사회운동가들은 이러한 목적을 달성하는 데 필요한 노하우를 이미 상당부분 보유하고 있다.” 프라할라드 교수의 말이다.

전문가들은 특히 사회공헌의 효율성을 무엇보다 중시하는 전략적 사회공헌이 부상하면서 양자의 동맹도 더욱 가속화될 것으로 전망하고 있다.(박스기사 참조) 흥미로운 점은 시민단체와 글로벌 기업의 공조가, 신흥시장 소비자를 겨냥한 제품을 공동 개발하는 단계까지 나아가고 있는 것이다.

시민단체-글로벌 기업, 디자인·전략도 공조

사막에 난로를 파는 기업으로 널리 알려진 우리나라의 중견기업 파세코. 중동 진출 초기에만 해도 이 기업은 상당한 시행착오를 거쳐야만 했다. 무엇보다, 사막을 오고가는 유목민들의 소비 습관을 파악하기가 수월하지가 않았다. 시장을 파고들 노하우가 절대 부족했다.

하지만 파세코가 이 지역 사정에 정통한 시민단체의 도움을 받았더라면 시행착오를 줄일 수 있지 않았을까? 국제 석유시장의 큰손인 영국의 비피(BP, British Petroleum)가 인도의 한 시민단체와 조리용 스토브(stove)를 공동으로 개발한 것도 이러한 맥락으로 풀이할 수 있다.

석유 업체인 비피는 주머니가 가벼운 시골 지역 소비자들을 겨냥해 에너지 효율적인 조리용 스토브의 개발에 나섰다. 저소득층 소비자들은 호주머니 사정을 감안해 연료를 두 가지 이상 사용할 수 있는 제품을 요구했다. 인도의 복잡한 문화를 가늠하게 하는 까다로운 요구사항도 적지 않았다.

비피는 시장 조사기관에 의뢰해 이러한 점을 파악할 수 있었다. 시장조사를 마친 회사 측은 방갈로르에 있는 한 연구기관과 협조해 화석연료나 액체 연료를 바꿔 쓸 수 있는 제품을 개발하는 데 성공했다. 또 오염 물질 배출을 줄일 수 있는 장치도 부착했다. 문제는 유통이었다.

인도에는 구멍가게 수준의 소규모 매장들이 대거 영업을 하고 있다. 하지만 이러한 소규모 가게를 통해 대량으로 스토브를 보급하기에는 여러모로 역부족이었다. 이 지역에 유통 채널을 직접 구축하려고 하니 소비자들의 호주머니 사정에 합당한 가격 수준을 도저히 맞출 수가 없었다.

광활한 지역에 흩어져 있으며, 언어도 서로 다르며 문화적 배경도 상이한 소비자들을 공략하는 것은 이 세계적 석유 기업의 입장에서도 현저히 힘이 부치는 일이었다. 당시 이 회사가 도움의 손길을 구한 곳이 바로 스와얌 식산(Swayam Shiksan)을 비롯한 이 지역의 시민단체였다.

이 회사의 마케팅 담당자는 이 지역에서 소규모 대출 사업을 하고 있는 시민단체 관계자 3명과 전격 회동을 가졌다. 이후 시장 조사부터 전략 입안, 제품 디자인까지 공동 작업을 수행해 나가면서 서로간의 신뢰를 구축했다. 또 정보를 공유하고 사업 모델을 정교하게 만들어나갔다.

특히 새로운 시장을 공동 발굴해 나가는 한편 윤리강령이나 근무 지침 등도 머리를 맞대고 만들었다. 이를 통해 시장 개척에 따르는 시행착오를 극복해 나갈 수 있었다. 프라할라드 교수는 비피의 사례를 민간기업과 시민단체의 대표적 협력 모델로 평가한다.

물론 이 제품이 시장의 냉혹한 경쟁을 이겨낼 수 있을지는 좀 더 지켜봐야 하겠지만 시민단체와 민간기업 간의 협조 방식, 또 그 성공 가능성을 잘 보여주는 대표적인 사례라는 게 그의 설명이다. 비피는 저소득층을 위한 스토브를 판매해 자사의 이미지를 끌어올릴 수 있었다.

또 시민단체의 입장에서도 스토브를 구입할 여유가 없는 가난한 계층에 양질의 제품을 공급할 수 있었다. 첨단 마케팅 기업으로 무장한 글로벌 기업, 그리고 현지 사정에 밝은 시민단체의 오월동주 덕분이었다. 글로벌 기업과 시민단체, 양측의 이러한 전략적 제휴는 장기간 지속될까 아니면 일시적 유행에 그칠까.

프라할라드 교수는 시민단체와 민간기업 양자의 이해가 상당부분 일치하는 대목이 적지 않다고 지적한다. 민간기업은 경쟁우위 확보차원에서, 시민단체들도 생존을 위해 양자간 협력에 더 적극적으로 나설 가능성이 있다는 것. 각국의 정부가 자유주위 원칙에 입각한 작은 정부를 표방하면서 시민단체에 대한 지원도 줄어들고 있기 때문.

민간기업과 시민단체의 통합(convergence) 추세는 앞으로도 더욱 탄력을 받게 될 것으로 프라할라드 교수는 전망하고 있다.

양자간의 이러한 통합 추세는 글로벌 기업이라도 한때 견원지간이나 다름없던 시민사회단체와 협조하지 않으면 시장 경쟁을 이겨내기 어려운 냉혹한 시장 질서를 맞고 있음을 가늠하게도 한다. (박스기사 참조)

마이클 포터
“환경 보호나 빈자 구휼 등에 대한 시민사회의 압력을 자사 제품이나 서비스의 경쟁력을 획기적으로 끌어올리는 계기로 삼아라”

프라할라드
“경영자들은 저소득층 시장을 공략하기 위해서 새로운 비즈니스 모델을 개발해야 하는데, 시민사회운동가들은 이러한 목적을 달성하는 데 필요한 상당한 노하우를 이미 보유하고 있다”

포터가 말하는 전략적 사회공헌

“사회공헌을 서비스·제품에 반영시켜라”

“전략은 선택을 뜻한다(Strategy is always about making choices).”

마이클 포터 교수는 사회공헌활동도 이슈를 선택하는 것이라고 강조한다. 이른바 전략적 사회책임론이다. 전략적 사회책임은 무엇일까. 기업이 당대인들이 지향하는 가치 체계를 한 걸음 앞서 파악하고, 이를 제품이나 서비스 생산 과정에 반영하는 과정이다. 사회공헌활동은 결코‘비용’이 아니다.

포터 교수는 무엇보다 도요타자동차의 세계적인 히트 차량인 ‘프리우스(Prius)’를 보라고 조언한다. 이 친환경 차량은 가솔린 자동차의 10%에 불과한 오염물질을 배출한다. 미국 시장 진출 초기 손실도 적지 않게 났지만, 결국 상업적으로도 성공을 거두었다. 기업 이익과 사회공헌이라는 두 마리 토끼를 모두 잡는 데 성공했다.

미 국의 ‘홀 푸드 마켓(Whole Foods Market)’도 비슷한 사례다. 무공해 유기농 채소를 판매해 온 이 회사는 소비자의 건강을 해칠 수 있는 100가지 성분을 철저히 점검해서 구매 과정에서 모두 제외한다. 건강에 조금이라도 좋지 않은 성분이 들어간 밀가루는 쓰지 않고 있다.

제품을 생산하는 과정에서도 환경오염 물질 배출을 최소화할 수 있는 공정을 채택하고 있다. 판매 매장 건설에도 환경 친화적인 건자재를 사용했다. 이 회사의 자동차는 바이오 퓨얼 엔진으로 움직이고 있다. 모든 가게와 생산설비를 풍력 에너지만으로 운영해 나갈 계획이다.

이들에게는 공통점이 있다. 환경 보호나 빈자 구휼 등에 대한 시민사회의 압력을 자사 제품이나 서비스의 경쟁력을 획기적으로 끌어올리는 계기로 삼았다. 포터 교수는 “사회적 이슈의 선택은 기업의 장기 경쟁우위를 강화할 연구개발 활동과 같은 차원에서 다뤄야 한다”고 강조했다.

그는 사회책임이라는 용어부터 바꾸라고 강조한다. 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)이 아니라, 사회적 통합(Corporate Social Intergration)이라는 표현이 적절하다는 것. 사회적 책임은 기업과 소속 사회의 분열과 대립을 전제로 한 표현인데, 이는 현실을 제대로 반영하고 있지 못하다는 것이다.

지난 1990년대 엑슨보빌은 아프리카 탄자니아의 국민들을 상대로 모기장을 배포한 바 있다. 적어도 그가 보기에는 이러한 활동은 가난한 사람들에게 도움은 되겠지만, 최소한 전략적 사회공헌은 아닌 셈이다.


신흥시장 공략 성공 방정식은

시민단체 외면하면 시장도 없다

지난 1999년 미국의 시애틀에서 열린 반세계화 집회. 당시 회의장 진입을 가로막는 경찰에 격렬히 저항하던 집회 참가자들의 모습은 전파를 타고 각국에 생생하게 방영되면서 빈부격차 확대를 비롯한 세계화의 폐해에 대한 세계의 여론을 환기시키는 데 톡톡히 한몫을 했다.

버크셔 해서웨이의 워런 버핏이나, 마이크로소프트의 빌 게이츠를 비롯한 거부들이 사회공헌활동의 박차를 가하며 소외계층 보듬기에 더 적극적으로 나선 것도 당시의 충격이 적지 않은 역할을 했던 것으로 알려져 있다. 시민사회단체들은 폭주기관차처럼 질주하던 글로벌 기업들의 기세를 한풀 꺾어 놓았다.

사회공헌활동(CSR)이 대세가 된 것도 이러한 맥락으로 풀이할 수 있다. 실제로 하버드비즈니스리뷰 올 2월호에 따르면 비도덕적이거나 투명하지 못한 기업의 제품 구매를 중단할 준비가 돼 있는 소비자들이 적지 않았다. 바로 ‘보이지 않는(stealth)’ 시장영역의 소비자들이다.

기업인들은 이러한 반기업 정서의 확산에 위기감을 느끼기도 하지만, 위기는 기회이기도 하다는 것이 전문가들의 한결같은 진단이다. 기업의 도덕적 책무를 강조하는 흐름을 기업의 경쟁력을 강화하는 계기로 활용할 수 있다는 것. 프라할라드는 신흥시장 공략에 성공한 기업들의 특징을 두 가지 꼽는다.

시장공략과정에서 시민사회단체들을 효율적으로 활용하거나 이미 활발한 사회공헌활동을 펼쳐온 경험이 있는 기업들이 그 주인공이다. 신흥시장 공략에서 글로벌 기업들에 한 걸음 뒤처지고 있는 국내 기업들에도 시사하는 바가 적지 않은 조언이다.


프라할라드 교수는 누구

글로벌 기업 전략 바꾼 경영대가

세계 경영학계의 스타 경영 학자 중의 하나이다. 톰 피터스나 마이클 포터 등에 비해 이름값은 떨어지지만 영향력은 결코 덜하지 않다. 지난 2005년 타계한 수만트라 고샬과 더불어 인도 출신의 대표적 경영구루이다. 전세계 빈민 시장의 파괴력을 일찌감치 내다봄으로써 예언자라는 영예로운 호칭을 얻었다.

그의 이러한 통찰력이 빛을 발한 대표적인 분야가 휴대폰이다. 노키아와 모토롤라는 신흥시장 저소득계층의 잠재력을 간파하고, 수만원대 벌크제품으로 이시장을 공략해 세계 휴대폰 시장의 강자 자리를 굳힐 수 있었다.

베 트남에서 슬로바키아까지, 여러 신흥시장이 글로벌 경제에 속속 빠른 속도로 통합되고 있어 앞으로도 그의 통찰력은 더욱 빛을 발할 것으로 예상된다. 일본의 도요타자동차나 인도의 타타자동차가 불과 수백만원대의 자동차 개발에 나선 것도 이러한 맥락으로 풀이할 수 있다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)


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P&G, C&D로 승부하다

세계적 기업들은 왜 'P&G'에 주목할까

[이코노믹리뷰 2006-04-26 07:48] (지난해 4월에 쓴 기사이니, 이 글을 쓴 지도 벌써 7개월 가까이가 지났네요. 피앤지는 마케팅 사관학교로 세계적인 명성을 자랑하는 기업이기도 하죠. 제너럴일렉트릭의 제프리 이멜트, 이베이의 맥 휘트먼 등이 모두 이 회사를 거쳐갔지요. 수년전 이 회사의 수장으로 부임한 라플리는 제프리 이멜트와 막역한 사이이기도 하구요. 과연 이 마케팅 사관학교는 다른 회사들과 어떤 점이 다른 걸까요. C&D의 실체를 분석해 보았습니다.)


과학자 8000명 있지만 문제해결 실마리는 작은 빵집서

인터넷 네트워크 활용
지구촌을 회사 연구실로 만들었다

지난 2000년 6월, 미국 신시내티에 위치한 세계적 소비재 기업‘프록터앤갬블(Proctor&Gamble)’의 기자회견장. 앨런 라플리(A.G. Lafley) 신임 회장은 단연 이날 행사의 주인공이었다.

이베이의 맥 휘트먼 사장과 제너럴 일렉트릭의 제프리 이멜트 회장을 배출한 세계적인 소비재 기업의 신임 회장의 말 한 마디 한 마디는 세계 언론은 물론 로레알을 비롯한 경쟁 기업들의 뜨거운 관심을 끌었다.

라플리 신임 회장은 추진력이 강한 전임 회장 더크 야거(Durk Jager)와 여러모로 대비되는 경영자였다. 이 회사의 일본 내 향장부문 계열사에서 4년 간 근무하며 여성들의 섬세한 감수성을 파악하는 습관이 몸에 배인 탓일까.

햇볕이 잘 드는 한적한 오후, 자신의 사무실에서 디자인이 뛰어난 상품을 감상하는 모습은 마치 교향악단을 이끄는 지휘자를 떠올리게 했다. 예술학교인 해밀턴 대학(Hamilton College) 출신인 그는 살벌한 기업 전쟁의 현장에서 소대원들을 이끌고 가야 할 강단 있는 지도자로 비춰지지는 않았다.

치열한 가격 경쟁, 그리고 자체 상표를 출시하고 있는 강력한 할인점과 경쟁 기업들의 공세…. 부임 초 그를 기다리는 숱한 난제들은 하나같이 녹록치 않았다. 인력 감축과 연구 개발 투자 강화를 골자로 한 처방전을 제시했던 야거 전임 회장은 불과 취임 1년5개월 만에 백기를 들어야 했다.

그의 ‘2005 구조개선 계획(restructuring plan)’은 말 그대로 구두선에 그치고 말았다. 라플리가 새로 제시할 처방전에 관심이 쏠린 배경이기도 하다.

‘포스트 모던(Postmodern)’한 경영자. 영국의 세계적인 경제 주간지 <이코노미스트>가 그를 평가한 대목이다. 마치 노련한 지휘자가 연주자들을 이끌어가듯이, 구성원들의 이해를 조율하며 이 회사의 성장을 이끌고 있는 그에 대한 헌사이자 독특한 경영 스타일을 표현한 대목이다.

이 잡지의 평가는 지난 5년 간 그의 원대한 실험이 제대로 먹혀들고 있음을 보여주고 있다. 프록터앤갬블은 올해 2월 경제 주간지 <포천(Fortune)>이 선정한 미국에서 가장 존경받는 기업순위에서 3위를 차지했다.

특히 그가 취임 초 자신에게 쏟아진 숱한 회의론을 불식시키고, 이 세계적인 소비재 기업의 부활을 이끌고 있는 비결은 무엇일까?

혁신 위해 적과의 동침도 불사
연구개발에서 접속 후 개발로

‘씨앤디(C&D·Connect and Development)’전략. 그가 늘 강조하는 용어의 하나다. 씨앤디란 말 그대로 인터넷으로 대표되는 네트워크를 활용해 전 세계인들로부터 아이디어를 구하고, 이를 활용해 비교 우위를 끊임없이 만들어 가는 새로운 연구개발 시스템을 의미한다.

이 회사의 과자 상품인 ‘프링글스(Pringles)’신제품은 이러한 전략의 성과물이다.

지난 2004년 북미 시장에 출시된 이 스낵류는, 독특한 컨셉트로 미국 시장에서 높은 인기를 누리고 있는 효자 상품. 지난 2년 간 북미 시장에서 두 자릿수의 기록적인 성장률을 기록한 바 있다.

발상의 전환이 인기의 배경이었다. 기존 상품의 먹는 즐거움에 보는 기쁨을 더해 새로운 경쟁 우위를 만들어낸 것. 칩 위에 새긴 간단한 동물 관련 문양이 소비자들의 높은 호응을 불러왔다. 하지만 이 제품을 출시하기까지는 결코 간단치 않은 과정을 거쳐야만 했다.

사내 브레인스토밍(brainstorming) 과정에서 아이디어를 얻었으나, 막상 감자 칩에 간단한 그림을 새기는 작업이 기술적으로 결코 수월하지 않았던 것. 식용 잉크의 개발도 풀어야 할 난제였다.

문제 해결에 부심하던 회사 담당자들이 해결의 실마리를 찾은 것은 이탈리아 볼로냐에 위치한 한 작은 빵집이었다. (박스기사 참조) 8000여 명에 달하는 뛰어난 과학자와 엔지니어를 보유하고 있는 이 회사가 외부에 도움의 손길을 내미는 이유는 무엇일까.

사내 연구개발 인력만으로는 치열해지는 시장 경쟁을 이겨낼 만한 연구개발 성과물을 지속적으로 확보하기가 어렵다는 자성(自省)을 반영한 것이다. 연구개발비의 한계 효용이 점차 하락하는 반면, 개발 리스크는 커지는 상황도 감안했다.

기업 규모가 지금보다 작고, 기업 경쟁이 덜 치열했던 지난 1950∼1980년대에는 우수한 연구개발 인력을 고용하고, 관련 설비를 증설하는 것만으로도 경쟁 우위를 확보하는 데 큰 어려움이 없었다. 하지만 시장 경쟁이 치열해지면서 이러한 공식도 더 이상 통용되지 않고 있는 것이다.

이 회사 특유의 가족주의 문화가 혁신적인 아이디어 창출의 심각한 걸림돌이 되고 있다는 일각의 분석도 제기됐다. 연간 직원 이직률이 불과 2%에 불과한 것으로 알려진 이 회사는 외부 경력사원을 고용하기보다 가급적 내부 인사를 요직에 발탁할 정도로 미국 기업 중에서는 보수적인 사내 문화를 지니고 있다.

회사 직원들의 위험 회피 성향이 상대적으로 큰 배경이기도 하다. 일각에서는 외부에서 아이디어를 구하면서도 정작 다른 기업 출신의 인력 고용을 꺼리는 그의 행태에 대한 비판을 부르는 빌미가 되기도 했다.

라플리가 이른바 ‘적과의 동침’을 마다 하지 않는 것도 이러한 맥락으로 풀이할 수 있다. 지난 2001년 청소기 분야의 경쟁 기업인 일본의 ‘유니참(Unicharm)’과 먼지 제거 기술인 ‘스위퍼(Swiffer)’개발을 공동추진하고, 정수 분야 등에서 자사와 경쟁하고 있는 클로록스(Clorox)와는 ‘조인트 벤처’를 형성한 것도 대표적 사례로 꼽을 수 있다. 물론 처음에는 반발도 적지 않았다.

사내에서조차 동요가 적지 않았다. 특히 연구개발 부문에서염려의 목소리가 적지 않았다. 하지만 가시적인 성과는 이러한 염려를 불식시켰다. 제품에 활용되는 아이디어의 35% 정도가 외부의 과학자나 연구자 등이 제시한 것이라고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 밝히고 있다.

그는 이러한 특유의 전략을 앞세워 ‘밑빠진 독에 물 붓기’ 라는 혹평을 받던 연구개발의 생산성을 대폭 끌어올렸다는 평가를 받고 있다. 전임자의 발목을 잡았던 수익성 부재와 낮은 연구개발 생산성이라는 두 가지 난제를 한꺼번에 해결한 것. C&D 전략은 이제 프록터앤갬블의 성장 전략의 핵심축이 되었다.

디자인은 성장전략의 또 다른 축
소비자들 만나는 시간 늘려가야

“소비자들이 제품을 사용할 때마다 디자인의 아름다움에 흠뻑 빠질 수 있도록 하라.”“프록터앤갬블의 제품은 이미 소비자들의 욕구를 대부분 충족시키고 있다. 새로운 기회를 만들어내기 위해서는 소비자들이 미처 깨닫지 못하는 욕구를 찾아내야 한다.”

그의 발언에서 알 수 있듯이, 라플리가 추구하는 성장 전략의 또 다른 축은 디자인이다. 지난해 6월 세계적인 경영월간지인 <패스트컴퍼니>와 가진 인터뷰(www.fastcompany.com/ magazine/95/design-ga.html)는 그의 디자인 중시 성향을 가늠하게 한다.

사용가치뿐만 아니라 보고, 듣고, 만지는 총체적인 경험을 소비자들에게 줄 수 있어야 한다는 게 그의 지론이다. 그가 디자이너들에게 더욱 많은 권한을 부여한 배경이기도 하다. 일본 근무 경험은 그에게 디자인의 중요성을 일깨워주는 계기가 되었다. 디자인 부문의 상을 무엇보다 자랑스럽게 여긴다는 그는, 특히 중요한 것은 제품의 가격이 아니라 가치라고 줄곧 강조해 관심을 끌었다.

‘가격이 세계를 지배한다’는 월마트의 슬로건을 어떻게 평가하냐는 질문에 대한 답변이었는 데, 디자인을 앞세워 할인점의 가격 하락 압박을 비켜가겠다는 속내를 비친 셈이다. 디자인은 이 회사 브랜드 전략의 핵심이자, 성장 전략의 한 축이다.

그가 전통적인 소비자 조사 방식을 바꾼 것도 비슷한 맥락이다. 표본집단 검사 방식을 과감히 줄이고, 소비자들에 대한 직접적인 관찰을 늘려나가고 있는 것. 표본 집단 검사만으로는 소비자의 습성을 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력을 얻을 수 없다는 것이 그의 설명이다.

디자인과 C&D 전략은 이 회사의 비상을 뒷받침하는 양 날개이자, 경영진의 현실인식을 보여주는 대표적인 지표다. 영국의 세계적인 경제 주간지 <이코노미스트>는 지난해 2월 2일자에서 라플리의 이러한 개혁을, 활력을 잃은 중년의 남자가 무수한 장애물을 돌파하는 과정에 비유하기도 했다.

양초업자인 윌리엄 프록터와 비누 제작업자인 제임스 갬블이 회사를 설립하던 지난 1837년과 달리 성숙기를 맞은 소비재 분야 업체의 수장인 그가, 앞으로도 돌파해야 할 난관과 더불어 지난 수년 간의 업적을 평가한 대목으로 풀이된다.

하지만 그의 가장 큰 경쟁력은 고객은 물론 근로자들의 사소한 성향 하나까지 모두 파악하는 세심함에 있다는 평가다.

그는 부임 초 자신의 경영 철학을 효율적으로 퍼뜨리기 위해 간단한 영어 문구를 만들어 보급했는 데, 전체 직원 11만 여 명의 절반에 달하는 비영어권 직원들의 이해를 돕기 위해서였다.

“전임자의 발목을 잡았던 수익성 부재와 낮은 연구개발 생산성이라는 두 가지 난제를 한꺼번에 해결했다.”

- 앨런 라플리(A.G. Lafley) -

라플리가 전하는 6가지 혁신 지침

◈ 적과의 동침 결코 피하지 말아라
◈ 가격이 아니라 디자인이 우선이다
◈ 내부 직원들에게 우선권을 주어라
◈ 오프라인 연구조직에 대한 집착 피하라
◈ 연구개발이 아니라, C&D가 핵심이다
◈ 세상을 지배하는 것은 가치사슬이다


인도경영구루를 배워라

프라할라드에서 수만트라 고샬까지
인도학자들 다국적 기업에 한 수 지도

인도인들은 전통적으로 수학이나 기하학을 비롯해 고도의 추상적 능력이 요구되는 분야에서 탁월한 능력을 발휘하며 인류역사에 기여해 왔다. 이러한 능력이 수천여 년의 세월을 건너뛰어 그 후손들의 피에 흐르고 있기 때문일까.

인도 출신 경영학자들은 특유의 통찰력을 발휘하며 자본주의의 최전선인 미국의 경영자들에게도 영감을 불어넣고 있다. 대표적인 학자가 수만트라 고샬(Sumantra ghoshall) 전 런던비즈니스 스쿨 교수와 프라할라드(C.K. Prahalad) 미시간대 교수다.

수만트라 고샬은 자신의 저서인 《국경을 넘어서 Managing Across Borders》에서 협력의 경영학적 의의를 중시하며 프록터앤갬블 C&D 전략에도 핵심적인 아이디어를 제공한 바 있다. 지난해 암으로 타개한 그는 스스로도 다른 연구기관·대학, 그리고 언론사 기자들과도 공동연구를 진행했다.

인도의 캘커타에서 태어난 그는 델리 대학에서 물리학을 전공했으며, 인디아 석유에서 경영자로 활동했다. 인도 비즈니스 스쿨의 초대학장으로도 선임되며 숱한 화제를 뿌리기도 했다.

특히 지난 2003년에는 서울대 박철순 경영대학 교수와 한국과 인도기업의 경영전략을 분석하고, 구미 기업들과의 경쟁에서 우위를 차지하기 위한 방법을 제시한 《세계 수준의 한국기업에 도전한다》를 출간한 바 있다. 협력의 중요성은 그가 남긴 가장 소중한 유산이다.

프라할라드 미시간대 교수도 비슷한 사례. 그는 이른바 소득피라미드에서 가장 아래 부분을 차지하고 있는 빈곤층의 구매력에 관심을 환기시키며 세계 다국적 기업들의 중저가 제품 출시붐에 불을 댕긴 바 있다.

수만트라 고샬·프라할라드 등 인도 출신 경영구루들이 세계 경영자들의 스승 역할을 톡톡히 하고 있는 셈이다.


연구개발도 인터넷이 대세

빵집 운영하는 이탈리아 교수가
P&G히트상품 핵심기술 건네

시계바늘을 한일 월드컵이 개최된 지난 2002년으로 돌려보자. 프록터앤갬블 마케팅 담당 직원들은 난상토론에서 반짝이는 아이디어를 얻었다. 이 회사의 히트 상품인 프링글스의 감자칩에 간단한 그림을 새겨 넣자는 내용이었다. 무릎을 탁 치게 만드는 아이디어였지만, 실행에 옮기기가 쉽지 않았다.

문제는 크게 두 가지였다. 감자가 마르기 전 일정한 양의 식용 잉크를 짧은 시간 내에 분무할 수 있는 기계를 우선 확보해야 했다. 식용 잉크 확보도 풀어야 할 또 다른 과제였다. 이를 구하지 못해 상당한 애를 먹던 이 회사 담당자는 해결책을 이 회사의 글로벌 네트워크에서 구할 수 있었다.

전 세계 네티즌과 연구기관으로 구성된 글로벌 네트워크에 이러한 고충을 널리 알렸고, 이탈리아 볼로냐에 위치한 한 빵집이 이미 비슷한 상품을 판매하고 있다는 점을 파악할 수 있었던 것.

이 가게는 이 지역의 한 대학 교수가 운영하고 있었는 데, 그는 수년 전부터 자신이 개발한 식용 잉크 분무기기를 빵을 만드는 데 활용하고 있었던 것.

이 회사 담당자들은 이 교수에게 자사 제품에 활용할 수 있는 잉크젯 분무기의 제작을 의뢰했고, 지난 2004년 미국시장에서 첫 선을 보인 프링글스 신제품은 폭발적인 반응을 얻는 데 성공했다.

C&D 전략의 또 다른 장점은 제품 출시 시간과 더불어 비용을 크게 줄일 수 있는 것. 해당 기술을 소유하고 있는 회사와 협상을 거쳐 제품을 출시하기까지는 길게는 3년 이상이 소요되는 사례도 적지 않았다. 하지만 전세계 각지의 전문가 도움을 얻어 이 기간을 대폭 줄일 수 있었다고 프록터앤갬블측은 <하버드 비즈니스 리뷰>와의 인터뷰에서 밝히고 있다.


중소기업의 C&D(Connect and Development) 전략 엿보기

“해외 유명 디자이너 활용해 아이팟 아성 허물어뜨린다”

맥 휘트먼 이베이 사장은 최고 경영자 사관학교로 널리 알려진 프록터앤갬블 출신이다. 제너럴 일렉트릭의 제프리 이멜트, 보잉의 마이크 맥닐리를 비롯한 세계적 경영자를 배출한 이 기업에서 근무한 그녀는, 요즘 들어 더욱 각광받고 있는 자신의 첫 직장을 어떻게 평가할까?

그녀는 뜻밖에 속도가 느린 게 단점이라고 지적한 바 있다. 완벽함을 꾀하는 것이 때로는 장애가 될 수 있다는 지적. 고객 요구에 발빠르게 대처하면서 사소한 문제를 꾸준히 개선해나가는 편이 비교우위 원천이라는 얘기다.

그녀의 평가에서 알 수 있듯이, 국내외를 막론하고 대기업들은 변화 대처 속도가 상대적으로 느린 단점이 있다.

《하버드 비즈니스 리뷰》는 프록터앤갬블의 C&D 경영혁신을 다룬 4월호에서 대부분의 기업들이 여전히 전통적인 연구개발 방식에 집착하고 있다고 지적한 바 있다. 이런 맥락에서 볼 때 국내 PMP 제조업체인 뉴미디어라이프의 사례는 많은 것을 시사한다.

연세대 컴퓨터공학과를 졸업하고 미국으로 건너간 데이비드 정 사장은 지난해 말 미국과 우리나라에 PMP 제조업체인 뉴미디어라이프를 설립한 뒤 뛰어난 디자인과 화면 재생력, 그리고 음질을 앞세워 시장의 주목을 받고 있다.

그는 특히 미국의 자동차 업체인 제너럴모터스에서 근무하고 있는 한국인 디자이너, 프리랜서 일본인 디자이너 등의 지원을 받아 중소기업의 한계를 극복하고 한·미 양국에 먹힐 수 있는 디자인의 제품을 만들 수 있었다고 지난 21일 기자와의 인터뷰에서 밝혔다.

정사장에 따르면 미국의 <포브스>는 지난달 16일자(www. forbes.com/fyi/2006/0313/057.html)에서 이 제품을 애플의 아이팟과 비교하면서 타비를 차세대 휴대용 멀티미디어 기기로 선정한 바 있다. 올해 세계 정보 가전 대회(CES)에서 혁신상을 수상했으며, 지난해 미국의 <와이어드 매거진>이 실시한 평가에서 디자인·음질 분야 등에서 만점을 받기도 했다.

이 뿐만이 아니다. 국내 PMP 기업 최초로 동영상·인터넷 방송 서비스 등을 이용할 수 있는 사이트인 〈마이 타비〉를 개설한 그는, KBS는 물론 미국의 한 업체와 콘텐츠 공급계약을 체결한 바 있다고 전했다.

하지만 놀라운 성과를 내고 있는 이 회사의 미국 본사 직원은 불과 6명. 한국 자회사의 직원수는 30여 명 정도에 불과하다. 미국 본사에서 제품 디자인과 튜닝작업 등 핵심적인 업무를 돌보는 한편, 한국에서는 제품 생산을 담당하고 있다.

정 사장은, 기자와의 인터뷰에서 장기적으로 애플의 아이팟을 누르고 PMP의 세계 표준 기업이 되고 싶다고 희망했다. 한국 기업들이 컨버전스에 대한 집착을 포기하고, 소비자들의 감성을 파고들어야 명품을 낼 수 있다는 조언도 잊지 않았다. 유명 가수나 성악가를 초청해 네티즌들을 상대로 꾸준히 음악 초청회를 열고 있는 것도 이러한 맥락에서다. 이 회사의 첫 작품인 타비는 정 사장 이웃에 살던 2세짜리 소녀의 이름이다.

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