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  1. 2007.03.12 글로벌 CEO, 성장의 비밀을 털어놓다
 
Special Report |1조 클럽 가입한 지멘스-볼보 CEO 이원인터뷰

[이코노믹리뷰 2007-01-17 15:30] ('정부의 규제가 갓 잡아 놓은 물고기처럼 펄펄 뛰던 기업가 정신을 위축시키고 있다. 큰 정부를 지향하는 좌파 정권이 규제 남발로 기업인들의 의욕을 꺾어 투자, 소비 위축을 불러 위기를 심화시키고 있다’보수성향의 경제학자들이 지겹게 되풀이하는 한국경제 위기의 레퍼토립니다.

하지만 이러한 진단은 얼마나 정확한 것일까요. ‘척박한’ 환경 속에서도 수년간 한국시장에서 두 자릿수 성장을 이끌어내며 ‘매출 1조 클럽’에 가입한 외국계 기업들은 이러한 목소리를 무색하게 합니다. 주인공은 독일 지멘스 그룹의 한국 내 자회사인 한국지멘스와 스웨덴 볼보그룹의 자회사인 볼보 건설기계입니다.

이들은 특히 활발한 연구개발 투자로 괄목할 만한 성과를 이끌어내며 우리나라를 이른바 혁신의 전진기지로 바꾸어가고 있습니다. 미국에 본사를 둔 글로벌 기업들과는 또 다른 방식으로 한국시장에서 성공신화를 써내려 가고 있는 볼보건설기계의 에릭 닐슨 사장과 한국지멘스의 조셉 마일링거 사장을 만나 비결을 물었습니다.
)




그들이 한국기업에 공개하는 고속성장 비결은


“정부 규제 탓할 시간에
연구개발 역량 강화하라”



역사서 <문명의 붕괴>를 읽어보라. 나는 이 책에서 복잡한 경영현실을 타개할 고차방정식의 해법을 찾는다 (에릭 닐슨)

한국 내 연구개발센터는 엄청난 성과물들을 양산해왔다. 한국에서 개발한 G40은 미국을 비롯한 선진국에 수출되고 있다(조셉 마일링거)



두 자릿수 성장을 이끌고 있는 비결은 무엇인가.

(조셉 마일링거) 한국사회의 물줄기를 바꿀 사회 변화(megatrend)를 면밀히 주시하고, 이에 대해 적절한 대응을 해 왔기 때문이다. 예컨대 한국은 빠른 속도로 노령화되고 있다. 에너지나 환경 문제에 대한 관심도 높아지고 있다. 환경보호, 자동화, 헬스케어, 공공인프라 시장이 커질 수 있는 여건이 조성되고 있다. 시장의 메가 트렌드를 파악하고, 한국 내 연구개발인력들을 통해 뛰어난 제품을 공급한 것이 주효했다.

(에릭 닐슨) 무엇보다, 기본에 충실하라고 조언하고 싶다. 고객들의 목소리를 파악하고, 사회 변화를 한 걸음 앞서 포착해야 한다.

기업경영에 영향을 주는 수백 가지 경우의 수를 파악하고, 문제를 타결할 적절한 대응방식을 찾는 능력이 핵심이다. (두 사람은 특히 이윤이 나는 성장(Profitable Growth)의 중요성을 강조했다. )

마이클 포터는 경쟁력(Competitive advantage)을 좌우하는 요인을 가치사슬(value chain)로 상세히 분석했다. 고속 성장의 비결, 한 가지 요인을 꼭 집어 설명해 줄 수는 없는가.


(에릭 닐슨) 볼보건설기계는 전 세계에서 유일하게 한국(창원)에 연구개발센터를 운용하고 있다. 각국의 사정에 맞는 굴착기 제품을 이곳에서 만들고 있다. 혁신의 전진기지인 셈이다.

창원 연구소 내에 첨단기술개발센터도 만들었다. 지금까지는 제품을 직접 이용해 충돌테스트나 혹한기 테스트 등을 수행해왔지만, 이제는 컴퓨터 시뮬레이션만으로 이러한 실험을 대체할 수 있게 됐다.

(조셉 마일링거) 경기도 분당 의학연구개발센터를 비롯해 7개 센터를 운용하고 있다. 특히 분당 의학연구개발센터에서 개발된 기술은 한국은 물론 글로벌 시장에서 두자릿수 성장을 이끄는 자양분 역할을 톡톡히 하고 있다. 예컨대 한국에서 개발된 ‘G40(초음파 진단기기)’가 미국 등지에 수출되고 있다. (지멘스 그룹 전체의 연구개발비는 지난해 무려 57억달러에 달했다. 5만명의 연구인력을 고용하고 있는 데, 이는 전체 근로자의 10%에 달하는 수치다.)

공사현장에 투입되는 굴착기에도 첨단 기술이 필요한가. 튼튼하고 잘 작동되기만 하면 되지 않는가.
(에릭 닐슨) 튼튼하고 잔고장이 없어야 하는 것은 말 그대로 기본이다. 굴착기는 최첨단 과학의 총아이다. 예를 들어, 모든 (볼보의) 굴착기는 첨단 칩을 내장하고 있다. 비행기로 치면 블랙박스라고 할 수 있다. 어떤 기계부위에 이상이 생겨서 수리를 받은 적이 있는지, 또 원산지는 어느 곳인지 관련 정보를 내장하고 있다.

당신이 사용하는 굴착기가 고장이 났다고 가정해 보자. 회사에서 파견된 엔지니어가 관련 휴대 장비를 굴착기에 꼽기만 하면, 수리에 필요한 정보들을 고스란히 파악할 수 있다. 의사가 과거병력을 살펴보고 진단과 처방을 하는 것에 비유할 수 있다.

또 이러한 정보는 볼보 본사의 슈퍼컴퓨터에 무선 통신 장비를 통해 저장된다. 이만하면 첨단 제품이 아닌가(웃음).

인텔이 최근 한국 내 연구개발 센터를 철수하기로 결정했다. 중국이나 인도로 연구개발센터를 옮겨갈 계획은 없는가.
(에릭 닐슨) 굴착기 부문에 관한 한 아직 중국이나, 인도 연구자들의 연구 역량이 한국에 미치지 못한다. 또 볼보건설이 따로 특정 기능(임베디드 소프트웨어 등) 개발을 위한 연구개발센터를 인도에 열 정도로 굴착기 시장이 (자동차에 비해)크지는 않다.

남들이 다 한다고 해서 무조건 따라가는 것은 결코 바람직하지 않다. 선택과 집중이 중요하다. 물론 인도나 중국의 인력의 지식 수준이 빠른 속도로 향상되고 있는 것도 사실이다.

(조셉 마일링거) 한국 내 연구개발 센터는 엄청난 성과물들을 양산해왔다 (Siemens R&D centers in Korea have created tremendous results). 서강대, 가천길병원과 협력관계를 맺고, 좋은 성과를 내고 있다.

인재전쟁이라는 말이 실감난다. GE는 FMP로 불리는 인재양성 프로그램을 운용하고 있다. 비슷한 프로그램이 있는가.
(조셉 마일링거) ‘미래의 인재(Future Talent)’라는 프로그램을 운용하고 있다. 뛰어난 사원들을 대상으로 한다. 미래의 인재로 선발되면, 리더십 프로그램, 순환 근무, 미션 부여, 그리고 멘토링 프로그램에 참가한다. 하지만 GE와는 근본적인 차이가 있다.

이미 선발한 직원들 가운데 역량을 입증한 이들이 교육 대상이기 때문이다. (FMP프로그램은 일반 직원과는 별도로 ‘사관후보생’들을 선발해 2년여의 꽉짜인 교육을 실시한다. 출발선부터가 다른 셈이다. )

(에릭 닐슨) YPP(Young Professional Program)을 운용하고 있다. 신입사원들 중 우수한 인력을 선발해 MBA파견, 볼보의 해외 자회사 파견 등 여러 가지 특전을 제공하고 있다. GE의 FMP와는 다르다.

결국 공정한 평가가 이러한 프로그램의 성패를 좌우하지 않겠는가. 직원역량 평가 시스템이 궁금하다.
(조셉 마일링거) 지멘스는 1년에 한번 직원들의 개인별 성과(performance)와 역량(capability)을 평가한다. 챔피언(Champion), 키 플레이어(Key Player), 그리고 퀘스천 마크(Question Mark) 세 그룹으로 분류하고 있다. 챔피언은 과거 몇 년 간 지속적으로 높은 평가를 받은 직원들이다.

이들은 회사의 미래를 이끌어가는 인재(top talents)들이다. 키플레이어는 잠재적인 능력을 갖추고 있다. 각자가 챔피온급 인재로 거듭나기 위해 필요한 역량 및 능력 개발에 초점을 둔 트레이닝을 받게 된다. 마지막으로, 퀘스천 마크에 해당하는 직원에 대해서는 협의를 거쳐 업무를 재배치한다. >

성장의 주요 축은 내부 혁신이다. 하지만 기업의 역량에는 한계가 있기 마련이다. 프록터앤갬블을 비롯한 주요 기업들이 외부 인재풀을 활용하거나, 유망 기업을 꾸준히 인수하는 배경이기도 하다. 두 기업의 또 다른 성장축인 인수 합병 계획, 성과 등을 물어보았다.


두 회사 모두 인수합병을 통해 성장한 회사라고 해도 과언은 아니다. 올해 한국 시장에서 인수합병에 적극적으로 나설 계획인가.
(조셉 마일링거) 기업인수합병이 성장을 위한 주요 수단이라는 점에 동의한다. 지멘스가 경쟁력 있는 기업들을 꾸준히 인수해 온 배경이다. 한국에서도 ‘UTL(Ultrasonic Technologies Ltd.)’의 나머지 지분을 지난해 모두 인수했다.

또 87억원을 들여 플렌더 코리아(Flender Korea)를 한국지멘스의 자동화 사업부(Automation & Drives)에 통합했다. 올해에도 더 많은 인수합병 기회를 한국에서 찾을 것이다.

(에릭 닐슨) 한국에서는 지난 98년 삼성중공업 중장비 부문을 인수한 뒤에는 아직 인수실적이 없다. 이 회사의 인력들이 뛰어난 역량을 갖추고 있어, 굳이 다른 회사에 눈독을 들일 만한 이유가 없었기 때문이다. 하지만 인수합병 기회는 열려있다. 지속적으로 한국 시장을 관찰하고 있다.

경영자들은 고차원의 방정식을 풀어내야 한다. 인수합병, 포트폴리오, 그리고 인재 영입에 이르기까지, 최고경영자의 판단을 뒷받침해줄 여러 조직이나 직위의 설립이 국내에서도 확산되고 있는 배경이다. 남용 부회장으로 사령탑을 바꾼 LG전자는 CSO(Chief Strategy Officer)를 신설하기로 했다. SK텔레콤도 혁신조직인 IMO를 신설했다. 비슷한 제도를 운용하고 있는지 물었다.


레스터 서로는 CKO(Chief Knowledge Officer)의 필요성을 역설한 바 있다. 호칭은 다르지만, LG전자의 CSO 등도 그 기능은 비슷하지 않은가. 이러한 움직임을 어떻게 평가하는가.
(에릭 닐슨) 그룹 전체를 하나의 방향으로 몰고 가는 것은 스칸디나비아 방식은 아니다. 볼보그룹의 깃발 아래 모여 있는 계열사이기는 하지만 각 계열사들의 자율성을 최대한 인정해주는 것이 우리의 방식이다. 조직의 창의성이나, 혁신적인 발상, 상상력은 이러한 환경에서 나올 수 있다고 본다.

그룹 내 특정 부서에서 전략의 그물망을 짜고, 계열사의 동선을 세밀히 조율하는 것은 자칫하면 역기능을 불러올 수 있다. 구성원의 자유로운 사고를 억누를 수 있다.

중요한 것은 특정 부서나 직위를 새로 만드는 것이 아니다. 조직원들이 자유롭게 사고하고, 판단할 수 있는 환경을 조성해주는 것이다.

(조셉 마일링거) 지멘스는 그룹 전체를 이끌어가는 성장 전략이 있다. 바로 ‘핏 포 모어(Fit4More)’프로그램이다. ‘이윤이 나는 성장(profitable growth)’을 뒷받침하기 위한 전략이다.

이러한 전략은 본사의 최고 전략책임자(Chief Strategy Officer)가 조율하고 있다. (한국지멘스를 이끌던 카이저 사장은 지난해 4월 본사 최고전략책임자로 영전했다.)

사회책임이 전략 요소에 포함돼 있는 점이 흥미롭다. 지난해 다국적 기업의 60%가량이 사회공헌 보고서를 작성했다. 한국내 사회공헌활동, 어떤 특징이 있는가.
(에릭 닐슨) 책임있는 시민기업(Corporate Citizen)으로서 지역사회에 봉사하면서도, 회사의 당면과제도 해결할 수 있는 방안을 끊임없이 고민하고 있다.

기술 인력의 노령화, 중국·인도의 부상 등 여러 문제는 한국사회에도 회사에도 간단치 않은 문제들이다. 이 지역의 창원 대학과 산학협력 관계를 맺고 있다. 노령화 추세에도 불구하고, 가치 사슬을 강화시켜 문제를 풀어나가기 위한 고민의 산물로도 볼 수 있다. 이밖에 (개인적으로 )집짓기 운동에도 열심히 참여하고 있다.

(조셉 마일링거) 가천길병원, 서강대학교 등과 산학협력 관계를 맺고 있다. 한국의 기업들이 세계 무대로 성공적으로 활동영역을 넓혀나가는 데도 적극적인 역할을 수행할 것이다.

기업 성패를 좌우하는 요인은 여러 갈래지만, 역시 선장격인 CEO가 차지하는 역할에 비할 수 없다. GE에서 제프리 이멜트와 CEO자리를 놓고 경합하다 주택자재회사인 홈데포로 옮긴 봅 나델리는 도통 다른 사람의 말을 듣지 않는 독불장군형 리더였다.

스타 경영자이던 홈데포의 봅 나델리가 물러났다. 독단이 결국 문제가 됐다. 한 조직을 이끄는 리더는 어떤 역량을 갖추어야 한다고 보는가.

(에릭 닐슨) 무엇보다, 구성원들이 명확한 비전을 갖도록 유도할 수 있어야 한다. 또 수백가지 복잡한 상황을 들여 보고, 여러 자원을 동원해 실타래처럼 꼬인 문제를 풀어낼 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 다양한 상황, 요구조건, 하지만 한 사람만 들여다 보는 것은 조심해야 한다. (볼보의 한 직원은 자신이 근무한 토종 대기업의 경우, 경영자가 대화의 70%를 주도하지만, 이 곳에서는 경영자는 대부분 경청한다고 차이점을 설명했다.)

최고경영자들 사이에서 명상이 유행이라고 한다. 평소 영감을 얻기 위해, 또 정보를 파악하기 위해 어떤 훈련을 하는가.
(에릭 닐슨) 경영자들에게 ‘문명의 종말(Collapse)’이라는 책을 일독해 볼 것을 권유하고 싶다. 마야 문명서부터 가깝게는 지난 1994년 르완다 대학살 사건까지, 한때 찬란하거나 평화로운 문명을 이룩했던 사회나 국가들이 왜 갑자기 몰락했는지를 정치, 경제, 사회 여러 각도에서 분석한 수작이다.

기업 경영환경은 복잡해지고 있다. 기업 환경에 영향을 줄 수 있는 변수를 파악하고, 또 여러 자원을 조합해서 이러한 환경 변화에 대응해나가는 것은 결코 간단치 않은 작업이다.

이 책은 현실을 새로운 각도에서 파악할 수 있는 방식을 깨닫게 한다. 경영자가 꼭 갖춰야 할 역량이기도 하다. 비즈니스위크, 월스트리트저널 등에서도 정보를 얻는다.

끝으로, 국내 경쟁업체들의 역량은 어떻게 평가하는가. 대통령을 만난다면 어떤 조언을 해주겠는가.
(에릭 닐슨) 함정이 있는(tricky) 질문같습니다(웃음). 다른 회사 제품의 강점과 약점을 말하기에 적절한 위치에 있지 않다. 다만 이들은 전체 사업 부문에서 굴착기가 차지하는 비중이 미미하다.

반면 볼보건설기계는 규모의 경제와 더불어 그룹 내 다른 계열사(트럭 부문)등의 기술적 지원을 받을 수 있는 장점이 있다. 시너지 효과를 기대할 수 있다는 말이다. 또 한국정부에는 정책의 일관성을 유지해달라는 부탁을 하고 싶다. 정책 방향이 매년 달라져 기업 담당자들을 당혹스럽게 한다.



그들은 누구인가?



국적은 달라도 감성경영은 하나



에릭 닐슨 사장은 미국인이다. 그의 아버지는 덴마크에서 말 그대로 무일푼으로 미국 땅에 건너와 성공한 불굴의 의지의 소유자였다고 그는 회상했다. 닐슨 사장은 미국 미시간 공대에서 공부했다. 하지만 여전히 스칸디나비아인이라는 정체성을 지니고 있다. 바이킹의 후손이기 때문일까.

그는 키가 무척 크다. 2m에 달한다. 뿔달린 투구만 씌어 놓으면 딱 바이킹이다. 클러스터 혁신 모델의 발상지 격인 스웨덴에 본사를 둔 회사의 경영자답다. 산학협력의 성공사례를 자주 언급하고, 인터뷰를 하는 중간중간 스칸디나비안 웨이(scandinavial way)라는 단어를 사용한다. 회사 구성원에 대한 인간적인 배려, 자율과 창의성을 중시하는 분위기는 이 나라 기업들의 오랜 전통인 듯했다. 삼성중공업 중장비 부문을 인수한 뒤 구조조정을 단행할 때가 가장 가슴이 아팠다고 회고한다. 집짓기 봉사활동을 자주 나가는데, 지붕에 약간의 문제가 있는 것을 보고 뜯어내 다시 망치질을 해 회사 직원들의 원성을 살 정도로 세심하다고 한다.

조셉 마일링거 한국지멘스 사장 또한 거한이다. 족히 190cm는 돼 보인다. 부임한 뒤 7개월 정도가 지났으니, 아직까지는 전임자들이 만들어 놓은 과실을 따먹고 있다고 보는 편이 정확할 것이다. 지멘스는 아시아와 인연이 매우 깊다. 영국과 청나라가 청일전쟁을 하던 당시, 지멘스는 이미 중국에 나가 있었다.

독일 기업들이 자국 소비시장의 침체, 규제 등으로 대체적으로 고난의 행군을 해왔지만, 이 회사는 일찌감치 떠오르는 아시아 시장을 비롯한 글로벌 무대로 활발히 진출해 자국 시장 의존도를 크게 줄였다. 재작년 타계한 세계적인 석학 피터 드러커의 고향인 오스트리아 출신이다. 휴가중에도 질문에 자세히 답변을 달 정도로 열성적이다.



박영환 기자(blade@ermedia.net)

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