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이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-08-24 13:06 | 최종수정 2007-08-24 13:15


〈비즈니스 2.0〉 혁신적 아이디어 29가지 사례 소개

조직론에서 세계적 명성을 얻고 있는 미국인 경영학자가 우리나라 정부출연기관을 극찬하고 나서 화제다. 주인공은 스탠퍼드 경영대학원의 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수. 지난 2003년 참여정부가 출연한 뉴패러다임센터(NPC)를 세계화 시대 정부정책의 방향전환을 보여주는 모범적 사례로 꼽은 것. 경영난에 봉착한 기업들을 상대로 직원들의 업무 만족도를 높이는 처방전을 제시, 위기탈출과 고용안정이라는 두 마리 토끼를 잡은 점을 중시했다.

삼성그룹이 해외의 경제 매체에 실리는 일은 종종 있었으나 참여정부의 혁신사례가 조명을 받은 것은 매우 이례적인 일이다. 〈비즈니스 2.0〉은 최근호에서 가장 혁신적인 아이디어 29가지를 꼽았는데, 뉴패러다임센터의 사례가 19위에 선정됐다. <편집자주>

제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 스탠퍼드 경영대학원 교수는 독특한 인물이다. 그는 미국의 유명 경영대학원에서 활동하고 있으며 조직론 부문의 세계적인 석학이다. 하지만 주류 학자들과는 달리 노동조합 예찬론자이다. 조합은 안정적인 일터를 제공해 직원들의 이직률을 줄인다는 논리다.

노동조합은 뛰어난 인재들을 불러들이고 또 현 직장에 묶어두며 생산성을 높이는 즉효약이다. 그가 ‘스칸디나비안 모델’에 주목하는 배경이다. 스웨덴· 노르웨이·핀란드를 비롯한 스칸디나비아 지역의 기업들은 경영 환경이 결코 우호적이지 않다. 근로자들의 임금도 높고, 노동조합 활동도 활발하다.

각국의 법인세 인하 경쟁에서도 한걸음 비껴서 있다. 하지만 그들은 세계에서 가장 높은 생산성을 자랑하며 이러한 열세를 단숨에 넘어섰다. 노키아, 에릭슨, 볼보 등은 하나같이 세계적인 기업들이다. 경쟁 우위를 결정하는 가장 핵심적인 요소는 결국 인적 자본의 질이라는 게 제프리 페퍼의 판단이다.

물론 어느 나라건 조합 지도부는 때론 정치적이며, 근로자들에게 일자리를 판매하는 부도덕한 행태도 서슴지 않는 최악의 사례도 있다.

하지만 노동조합은 이러한 폐해 못지않게 사측의 전횡을 방지하고, 근로자들의 직업 안정성을 높이는 역할을 하며, 그 효과는 결코 무시할 수 없다는 것이 그의 주장이다.

그가 지난 2003년 설립된 우리나라의 뉴패러다임센터(NPC:New Paradime Center)에 주목한 것도 이 때문인 것으로 풀이된다. 페퍼 교수는 미국식 모델이 제대로 작동하지 않는 현실을 비판한다. 미국도 클린턴 행정부 이후 글로벌 기업들이 생산기지를 신흥시장으로 대거 옮기면서 실업문제가 발등의 불로 떨어졌으나, 전직 교육이라는 처방만으로는 효율적인 대처를 할 수 없었다고 그는 지적한다.

새로운 직장을 구한 근로자들이 전 직장 수준의 급여를 받는 경우도 드물었다. 참여정부의 뉴패러다임센터 설립은 4년 전으로 거슬러 올라간다. 당시 정부는 한국노동연구원과 손잡고 이 센터를 열었다. 주로 중국기업들의 저가 제품 공세에 밀려 설자리를 잃고 있던 중소기업들이 주요 고객이었다.

인간경영의 노하우와 더불어 경영 진단, 그리고 직원 교육, 신뢰구축의 노하우를 전수하며 호평을 받았다. 이 센터는 현재까지 170여 개 기업들을 상대로 이러한 컨설팅을 제공했는데, 대부분 재정난에 봉착한 업체들이다.

제프리 페퍼 교수는 이 센터의 컨설팅 결과에 주목한다.

직원을 자산으로 봐야 생산성 쑥쑥

고객사들은 매출이 평균 7% 정도, 이윤율은 무려 26% 가량이 증가했다. 제품과 서비스의 품질이 60% 이상 대폭 개선됐다. 작업 공정의 개선을 통해 현장사고 발생률도 현저하게 줄었다. 경영난에 봉착했던 기업들이 회생한 비결은 무엇일까. 혁신센터 측은 컨설팅을 신청한 기업들에게 직원 교육 시간을 두 배로 늘리고, 특히 학습 프로그램을 강화하라는 처방전을 제시했다. 이후 노사간에 신뢰가 강해졌으며, 업무 만족도도 과거에 비해 더욱 높아졌다. 노사관계 개선은 고객의 만족도 증가라는 선순환의 고리를 만들어냈다.

경기도 평택에 위치한 400병상 규모의 굿모닝병원이 대표적 실례이다. 혁신센터는 병원 직원들을 상대로 간호기술, 스트레스 다스리는 법, 외국어·컴퓨터 교육을 늘리라는 처방을 제시했다. 근무 시간도 줄였다. 이 병원은 더 이상 빈 병상에 전전긍긍하지 않아도 될 정도로 경영 여건이 호전됐다.

직원들의 생산성도 높아졌으며, 병원 고객들을 대하는 태도도 눈에 띄게 좋아졌다.

페퍼 교수는 굿모닝병원의 사례를 들며 미국의 노동 정책이 중요한 점을 잊고 있다고 일침을 가한다. 무엇보다 직원들을 비용이 아니라 자산으로 바라볼 때 생산성도 높아지고, 고객과의 관계도 개선된다는 점이다.

국가 주도의 산업정책이 불러올 수 있는 부작용도 염려할 필요가 없다. 한국 정부의 정책은 기업들을 상대로 특정 산업 진출을 독려하거나 자본을 특정 분야에 몰아준 행위에 해당하지 않는다. 분쟁의 빌미가 될 수 있는 여지가 없다는 뜻이다.

물론 미국의 클린턴 행정부도 지난 1990년대 혁신센터와 유사한 프로그램을 운영한 적이 있다.

하지만 당시 로버트 라이시 노동부 장관은 조야의 반발에 부딪쳐 결국 이 프로그램 운영을 중간에 접을 수밖에 없었다. 근로자 교육은 정부의 몫이 아니라 기업들이 담당해야 할 책임이라는 미국 정치 지도자들의 통념도 이 프로그램의 실패에 한몫을 했다. 예산 삭감은 치명타였다.

그는 현재 미국을 이끌어 가는 정치 지도자들에 대해서도 비판적이다. 경영자들이 인적자원을 중시할 수 있는 여건을 조성하지 못하고 있으며, 그들은 여전히 근로자 교육은 기업의 책임일 뿐이라는 선입견이 있다는 것. 이러한 접근방식은 한계를 노출할 수밖에 없다고 그는 주장한다.

제프리 페퍼 교수는 최근 우리나라를 방문해 혁신센터담당자들과 인터뷰를 한 뒤 이러한 사례를 미국에서 발표했다.

《혁신적 아이디어 살펴보니》

“최지성 삼성전자 사장도 실렸네!”

무엇보다 나이지리아에서 모기장을 보급하는 데 큰 기여를 한 경영대학원생의 사례가 눈길을 끈다. 한 사회적 기업(social enterprise)의 인턴으로 근무하며 말라리아로 한 해 백만여 명이 사망하면서도 모기장 사용을 꺼리는 이 나라 사람들의 마음을 돌린 노하우에 초점을 맞췄다.

그는 나이지리아 사람들의 기호를 파악해 지역별로 색깔이 다른 모기장을 보급했으며, 또 주요 텔레비전 드라마, 영화에 모기장을 협찬해 모기장을 꺼리던 사람들의 취향을 바꾸는 데 성공했다.

또 다른 사례는 남아프리카공화국의 와인 업체인 스톰호엑(Stormhoek)이다. 이 회사는 블로그로 자사의 와인을 홍보하고, 100여명의 유명 블로거들을 상대로 와인을 무료로 나누어주는 등 이른바 블로그 마케팅을 통해 판매를 불과 1년 만에 5만 병에서 30만 병으로 끌어올리는 데 성공했다.

이 밖에 전기 자동차 더시티(The City)를 개발한 노르웨이의 싱크(Think), 지난 90년대 최악의 내전을 겪었으나 지금은 아프리카의 비즈니스 허브로 부상하고 있는 르완다의 사례도 주목을 끈다. 소비자와의 정서적인 교감을 중시하는 삼성전자 최지성 정보통신총괄 부문 사장의 사례도 실렸다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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미국의 저가 항공사 사우스웨스트. 이 회사는 유머경영으로 널리 알려져 있습니다.  비행중 승객들을 상대로 위트넘치는 농담을 하는 이 회사의 기장들은 유머경영의 전도사들입니다. 승객들을 상대로 비행기 날개위에 흡연실이 있으니 담배를 피우라고 권한다거나, 바람과 함께 사라지다라는 음악을 틀어주면 더욱 좋을 것 같다는 얘기를 한다고 하죠.

무료하던 차에 이런 농담을 들으면 승객들은 순간 입가에 슬며시 미소를 지을 수도 있을 겁니다. 전 회장인 허브 켈러허는 자연스레 유머경영이라는 말을 떠올리게 합니다. 하지만 이 회사가 지난 20여년 동안 흑자를 낼 수 있던 배경이 정말 유머경영 덕분일까요.  유머 경영이 저가항공사 경쟁력의 핵심이라면, 유머감각이 뛰어난 기장을 고용하거나, 그들에게 유머교육을 시키면 쉽게 이 시장을 잠식할 수 있겠죠.

램  차란은 업종은 달라도 각 기업을 관통하는 경영의 원리는 대동소이하다고 강조합니다. 기업은 돈을 벌 수 있어야 하고, 성장을 해야 하며 , 투자대비 수익률이 높아야 한다는 것이죠. 투자대비 수익률을 높이기 위해서는 속도(velocity), 음식점으로 치자면 회전율을 끌어올릴 수 있어야 하겠죠. 사우스웨스트의 경우는  어떨가요.

기존 자산의 활용도를 높이고, 비용을 줄였습니다.  무엇보다, 같은 기종의 소형 항공기를 도입해 정비에 드는 비용을 줄였습니다. 또 지정 좌석제를 없앴죠. 마치 버스를 타듯이 공항에 나와서 비행기를 타고 편한 자리에 앉아 목적지로 가는 거죠. 비행기 턴어라운드(turn-around) 시간도 대폭 줄였습니다.
턴어라운드 시간은 비행기가 도착해서 다시 출발지로 돌아가는 데 소요되는 시간을 뜻합니다. 서울에서 부산에 도착한 대한항공 여객기가 승객을 다 내려주고, 청소를 마친뒤 서울로 가는 승객들을 태우고 이륙하기까지의 시간을 말하는 거지요.중간에 연료로 주유해야겠네요.  음식점들의 회전율에 비유할 수 있는 항목이죠.

미국의 다른 주요 항공사들은 평균 40분 이상이 소요된다고 합니다. 항공사를 구성하고 있는 여러 부서들의 손발이 척척 맞아야 이 시간을 단축할 수 있지만, 업무 성격이 다른 부서들이 이 일을 한몸처럼 팀웍을 발휘하며 처리하기는 말처럼 쉽지 않은 구석이 있을 겁니다. 사우스웨스트는 이 분야에서 탁월하다는 평가입니다.

이 턴어라운드 시간을 불과 18분대로 줄이는 데 성공했습니다. 결국 추가로 비행기를 구입하지 않고도 같은 비행기를 노선에 더 많이 투입할 수 있는 여력이 생긴 것이죠. 벨로서티(velocity)를 대폭 증가시킨 셈이죠. 가격파괴전략, 턴어라운드 시간의 절감, 그리고 같은 기종 비행기의 운용...

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예측능력도 뛰어납니다. 지난 2005년 유가 상승을  정확히 예측하고 선물거래로 20달러 대에 원유 물량을 확보한 예측능력도 탁월합니다. 하반기에 사용할 원유 물량의 85%정도를 이 가격에 계약했다고 하니, 경쟁항공사들에 비해 거의 3분의 1 수준으로 원유를 확보한 거죠. 사우스웨스트의 노조도 빼놓을 수 없습니다.

제프리 페퍼 스탠퍼드 경영대학원 교수는 이 노조가 직원들의 고용 안정성을 높여주는 역할을 하고 있다고 자신의 신저에서 지적한 바 있습니다. 이러한 요소들이 서로 상승 작용을 일으키면서 이 회사는 지난 20여년동안 흑자를 내왔습니다. 이 회사의 노조도  이러한 성과에 한몫을 톡톡이 하고 있습니다.

주류 항공사들이 저가 항공을 자회사 형태로 만들었다가 이들 시장의 강자들과의 경쟁을 이겨내지 못하고 저가항공 서비스를 줄줄이 접은 것은, 저가 항공사들의 경쟁우위가 보기보다는 쉽게 따라하기 힘든 다양한 가치사슬로 구성되어 있다는 점을 가늠하게 합니다.
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