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GE 헬스케어 아시아 성장시장 본부(사장 CEO 이채욱) GE 헬스케어 코리아 신임 사장으로 GE 헬스케어 서비스 사업부 총괄 책임자 김원섭(金元燮, 44) 상무를 승진 임명한다고 발표했다. 

김원섭 신임 사장은 이채욱 GE 헬스케어 아시아 성장시장 총괄 사장과 함께 국내 신시장 개척과 진단 영상 사업의 시장점유율 확대를 통해 아시아 시장에서 GE 헬스케어의 유기적 성장을 견인하는 주도적 역할을 담당하게 된다.

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1999 GE코리아에 재무 담당 이사로 입사한 이후, 2001 GE 헬스케어 최고재무관리자(CFO) 일했다. 이후, GE 아시아 성장 시장 식스시그마 담당자 (Six Sigma Master Black Belt) GE 헬스케어 서비스 사업부 총괄 책임자 요직을 거친 GE 차세대 리더다.

김원섭 신임 사장은 유전공학, 진단의학, 조영제 분야 GE 헬스케어만의 통합 헬스케어 솔루션 제공 역량을 통해 질병 발생 이전에 이를 발견하고 치료하고자 하는 미래형 의료서비스 모델인 조기 진단 치료(Early Health) 분야에서 국내 의료계가 앞서 나가는데 기여하겠다 취임소감을 밝혔다.

한편, 이채욱 GE 헬스케어 아시아 성장시장 사장은 국내 헬스케어 시장은 노령화 인구통계학적 변화와 헬스케어 인프라 기술, 전문성에 대한 높은 수요로 급속하게 변화하고 있다면서, 김원섭 사장은 시장에 대한 광범위한 지식과 뚜렷한 전략, 고객에 대한 책임을 통해 한국 시장의 다양한 니즈를 충족시킬 것으로 기대한다 말했다.

 

사장은 연세대 경영학과 ,석사 학위를 취득한 인디애나 대학에서 MBA 획득했다. GE 입사하기 , 대한생명과 안건회계법인에서 각각 투자분석가 회계사로 근무한 있으며 공인회계사 자격증을 소지하고 있다.

 

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GE코리아 신임 대표, 총괄 사장 선임

 (GE가 싱가포르로 떠난  이채욱 전임사장의 후임으로  '황수' GE동북아시아 사장을 선임했네요. 이채욱 사장이 한국 시장에서  탁월한 업적을 쌓아올린 분이어서, 황수 사장의 어깨가 상당히 무거울 것 같습니다.

이채욱 사장은 한국시장에서의 눈부신 활약을 인정받아 아시아 헬쓰케어 부문을 총괄하는 총괄부문장으로 영전해 지난달 1일 한국 땅을 떠났습니다. 헬쓰케어가 대표적인 성장부문으로, 글로벌 기업들이 한판 승부를 벌이고 있는 영역인점을 감안하면 그에 대한 신뢰를 가늠하게 합니다.

이번 인사를 보면 GE란 회사는 여러모로 배울점이 많은 곳이라는 점을 절감하게 됩니다.  겉으로야  혁신을 부르짖으면서도  이 모든 다짐이 결국 구두선에 그치고 마는 일부 국내기업들과는 달리,  이 회사는 평소 지향하는 가치를  실천에 옮긴다는 점이 이번 인사에서도 명확히 드러나거든요.

전임자인 이채욱 전임 사장은 영남대를, 후임인 황수 사장은 각각 건국대를 졸업했습니다. 둘다 한국 사회의 주류인  SKY출신이 아니지만, 자신의 분야에서 뛰어난 업적을 남긴 공통점이 있습니다.  중요한 것은 한 사람의 배경이 아니라, 능력이라는 점을 인사로 보여주고 있습니다.

물론 이 회사도 우수 사원인 FMP(Financial Management Program)선발에서 보듯이, 학벌을 전적으로 무시하고 있다고 보기는 어렵습니다. 하지만 입으로야 혁신이나, 변화를 부르짖으면서도,  구태의연한 행태로 눈살을 찌푸리게 하는 기업들이 아직도 우리나라에는 얼마나 많습니까.

한국사회에서 사장이라는 자리에 오르기 위해서는  능력이 전부가 아니며 학연이나 지연 등이 맹위를 떨친다는 것이 우리의 경험칙이기도 합니다. 제프리 이멜트가 지난해 <하버드비지니스리뷰>와의 인터뷰에서 지적했듯이, 혁신이나 변화를 실행에 옮길 수 있는 '프로세스'가 무엇보다 중요한 것이겠죠. )

 
(2007
3 21- 서울) GE동북아시아 본부 (사장 최고경영자 스티브 버타미니) 2007 4 1일자로, GE코리아의 신임 대표에 ( : 46) 총괄 사장을 임명한다고 발표했다. 

  사장은 GE 한국 사업(2006년말 기준, 매출 1 7천억원, 구매  1조원) 자리 성장을 주도하며 한국에서 가장 모범적인 외국기업의 역할 모델로 자리잡는데 주력하게 된다.  그는 GE 소비 산업(Consumer & Industrial) 부문의 북아시아 사장으로서  GE 리더십개발센터인크로톤빌연수원에서 경영자 리더십 훈련(BMC) 받는 GE 차세대 경영 리더중의 한명으로 성장해 왔다.

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 1997 7, GE 석영사업부에 한국과 대만 담당 국제영업 응용엔지니어링 담당 임원으로 입사한 이후, 2000 12, GE 특수소재 사업부의 미국 본부(오하이오주 클리브랜드)에서 반도체관련 석영 제품의 글로벌 마케팅 책임자로 일했다.

 2001 12,  GE삼성조명() 대표이사 사장으로 승진 임명된 이후, 선도적인 리더십을 발휘하여 사업의 기반을 안정적으로 구축하는데 성공하였다. 이러한 업적에 힘입어 2004 7,  GE 소비 산업(Customer & Industrial) 부문의 북아시아 사장으로 승진하여 일본과 한국시장의 성장을 이끌어 왔다. 

 건국대 축산대학 농경제학과를 마치고 육군 중위로 복무한 다음, 미국 미시시피대학에서 농경제학 석사학위를 취득했다. 오하이오주립대에서 박사과정을 밟던 , 미국 쿼츠 인터네셔널(캘리포니아 산호세 소재) 국제 영업 업무 담당으로 입사했다.

1991년부터, 사의  서울지사에서 6년반 동안 영업마케팅 책임자로 일했으며, 1997 7, GE 한국에 석영사업부를 신설함에 따라, GE에서 일하게 되었다.

 

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제프리 이멜트, 미재계의 클린턴

Global Leadership| ④ 제프리 이멜트 GE 회장

[이코노믹리뷰 2006-04-12 08:36] (이 기사를 쓴 지 얼마 지나지 않아 이멜트 회장이 우리나라를 방문하고 돌아갔지요. 수행비서도 없이 혼자 방한했으며, 우리나라에서 행한 연설문도 모두 스스로 작성했다는 게 이 회사 조병렬 상무의 설명이었습니다. GE정도되는 글로벌 기업들의 최고경영자들은 여러모르 특출나다는 생각을 하게 됩니다.

치열한 경쟁의 최전선에서 자신의 가치를 입증한 데다, 최고권력자로부터 매끄럽게 권력을 승계한 인물들이니 분명 남다른 데가 있겠죠. 실무지식은 물론 큰 흐름을 꿰뚫어 볼 수 있는 눈에 더해 정치력도 갖추고 있으니 대단하다고 할밖에요. 이 회사는 이멜트 부임후 연간 평균 8%성장을 거듭하고 있습니다. (2001년 9.11테러 나흘 뒤 부임했죠 :).
 
참고로 글로벌 IBM의 지난해 성장률은 4%였습니다. 성장을 중시하는 이멜트가 한국에서 승승장구하던 이채욱 GE코리아 회장을 싱가포르로 데려간 것도 이상한 일은 아니겠죠. 이멜트의 활약은 기자에게 여러가지 생각을 하게 합니다. 국내 기업인들, 그리고 많은 학자들은 툭하면 기업인들의 의욕을 꺽는다며 정부를 탓하지요.

참여정부의 좌파 정책이 기업가 정신을 앗아가 버렸다며 자꾸 책임을 외부에만 전가합니다 . 도무지 반성이라고는 이들의 사전에는 없는 듯 합니다. 이들의 말에도 물론 일부 타당한 면이 있을 겁니다. 하지만 잭웰치도, 제프리 이멜트도 기업환경이 최악인 상황에서도 남다른 혜안과 추진력으로 회사를 반석위에 올려놓았습니다.

지멘스는 규제가 강한 자국보다 해외에서의 매출비중이 더 높습니다. 밖에 나가서 놀기는 무섭고, 집안에 있자니 왠지 불안하고....저는 볼멘소리만 하는 경제단체 수장들, 그리고 몇몇 기업인들을  지켜보면 자꾸 투정을 부리는 부잣집 도련님들을 떠올리곤 합니다.

: 이멜트는 여로 모로 빌 클린턴 전 대통령과도 비교되는 데, 공교롭게도 클린턴 재단에서도 활동하고 있는 것으로 알려졌습니다. 이멜트는 별다른 일이 없는 한 잭 웰치처럼 20년은 이 거대기업을 이끌어 갈겁니다. 참 부럽지 않습니까)  

 

“닷컴에서 성장동력 배우는 풋볼선수 출신의 경영자 ”

“발명왕 에디슨이 창업한 128년 전통의 이 굴뚝기업은
이멜트의 지휘 아래 급진적인 변화를 겪고 있다.
일각에서는 이를 ‘문화혁명’이라고까지 표현한다.”

이멜트가 제시하는 경영원칙

◇ 지속적으로 절차를 단순화하라
◇ 시간관리의 중요성을 파악하라
◇ 끊임없이 배우되 교수법도 학습하라
◇ 자기만의 스타일을 개발하라
◇ 직원들에 관심을 표시하라
◇ 세부적인 사안 파악에도 노력하라
◇ 침묵도 때로는 조직운영에 필요하다


권력자의 얼굴은 온화한 듯하면서도 냉혹하다. 한없이 다정하다가도 어느 순간 돌변해 날카로운 이빨을 드러낸다. 지난 1994년 여름, 미국의 휴양지 ‘보카 라톤(Boca Raton)’의 한 연회장. 미국 최고 굴뚝기업 제너럴 일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 플라스틱 사업 부문장의 얼굴은 이날 따라 잔뜩 찌푸려 있었다.

전날의 불쾌한 기억 탓이었다. 그가 이끄는 플라스틱 사업부는 연초에 정한 경영 목표를 달성하는 데 실패했다. 무려 5000만달러 이상 당초 목표치보다 적었다. 치솟는 원료 비용이 걸림돌로 작용했지만, 보스인 잭 웰치는 부하직원들을 일일이 배려하는 인물은 아니었다. 이멜트는 행사 내내 잭 웰치의 눈길을 애써 피했다.

‘중성자탄 잭’'이라는 섬뜩한 별명을 지닌 이 최고 경영자는 집요했다. “당신의 열렬한 팬이다. 하지만 올해 최악의 시기를 보냈다. 더 잘 할 수 있을 것으로 기대한다. 하지만 내년에도 목표치를 달성하지 못하면 회사를 떠나야 하는 상황을 맞을 수 있다.” 이멜트를 조용히 연회장 밖으로 불러 낸 잭 웰치가 던진 경고성 발언이었다.

동부의 명문인 다트머스 대학, 하버드 경영대학원, 세계적인 소비재 기업인 프록터앤갬블, 그리고 제너럴 일렉트릭…. 명문대와 대학원을 졸업한 뒤 성공적인 직장 경력을 차근차근 밟아가던 그가, 일찍이 경험해보지 못한 곤혹스러운 순간이었다. 목표치를 달성하지 못하면 스스로 그만두겠다는 약속을 한 배경이기도 했다.

쓰라린 경험이 전화위복(轉禍爲福)의 계기가 되었을까. 이멜트는 이후 승승장구하며 재도약의 발판을 놓는다. 특히 지난 2000년은 최고의 해였다. 이사회는 3명의 내로라하는 후보자 중 가장 젊은 그를 잭 웰치의 뒤를 이을 최고 경영자로 지명했다. 미인대회를 떠올리게 하는 엄격한 후계자 평가 과정은 숱한 화제를 뿌렸다.(또 다른 후보자 제임스 맥너니는 3M 회장을 거쳐 보잉사 회장으로 근무하고 있으며, 로버트 나델리는 미국 최대 주택용품 전문회사인 홈데포 회장으로 옮겼다)

당시 40대 중반의 이 젊은 경영자의 일거수일투족은 뜨거운 관심의 대상이었다. 영화배우 존 트래볼타의 영화 대사를 즐겨 인용할 정도로 대중 문화에 관심이 높던 그는, 운동선수(미식축구) 출신이며, 골프가 취미였다. 빌 클린턴 전 대통령과 그의 기질상의 공통점을 거론하는 내용도 간혹 지면을 장식했다.

모든 것은 순조로워보였다. 특히 초우량 기업인 제너럴일렉트릭을 경영하는 일은, 경기에 민감한 플라스틱 사업부를 안정 궤도에 올려놓는 일보다 오히려 더 수월해 보였다. “잭 웰치가 구축한 네가지 이니셔티브(세계화·정보화·서비스·식스 시그마)를 확산시켜 나가겠다.”그가 잭 웰치 정신의 계승을 공언한 것도 이러한 맥락으로 풀이됐다.

하지만 실상은 결코 간단치 않았다. 클린턴 행정부가 이끌던 미국의 10년 장기 호황이 서서히 막을 내리고 있었고, 특히 9·11 테러 사태로 전 세계의 경기는 빠른 속도로 냉각돼 갔다.

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경기 둔화 등의 여파로 지난 2001년 제너럴 일렉트릭의 이익증가율이 10년만에 한자릿수로 하락했다. 모든 비판은 그의 몫이었다. 잭 웰치가 가장 적절한 시기에 물러났다는 평가도 일각에서 나왔다. 지난 2003년에도 이익률이 불과 6% 상승하는 데 그쳤다. 무엇보다, 재임 중 회사의 주식 가치를 무려 60배 이상 올려놓으며 경영의 신이라는 명예로운 호칭을 부여받은 잭 웰치의 존재는 부담거리였다.

▷ 이멜트가 강조한 리더십, 침묵의 미를 살려라

“침묵의 미를 살려라(Leave a few things unsaid).” 이멜트가 당부하는 리더십 10계명 중 하나다. 구성원들을 일일이 규율하기보다 스스로 해답을 찾도록 하는 편이 바람직하다는 내용이다. 하지만 그가 요즘 입에 달고 사는 말이 있다. 바로 ‘혁신’과 ‘기술’, 그리고 ‘마케팅’이다.

발명왕 에디슨이 창업한 128년 전통의 이 굴뚝기업은 이멜트의 지휘 아래 급진적인 변화를 겪고 있다. 일각에서는 이를 ‘문화혁명’이라고까지 부른다. 틈만 나면 기술의 미래를 강조하는 그는, 유서 깊은 굴뚝기업의 경영자가 아니라 실리콘 밸리닷컴 기업의 최고 경영자를 떠올리게 한다는 평가다.

사내 문화도 빠른 속도로 바뀌고 있다. 계열사 마케팅 담당자의 아이디어 회의가 대표적인 사례. 그는 이들이 제출한 아이디어를 새로운 평가 기준으로 삼고 있는 데, 회의 참석자들은 다섯건 이상 아이디어를 내야 한다. 이들이 계열사로 돌아가 직원들을 독려할 것임은 자명하다.

성과도 하나 둘씩 나타나고 있다. 연비가 뛰어난 반면 크기는 대폭 줄인 에어택시용 제트엔진도 이러한 기획회의의 산물이다. 인사 부문에서도 과감한 변화를 꾀하고 있다. 전통적으로 내부 인사가 선임되던 고위 직급에 외부 인사 영입을 늘려나가고 있는 것. 윌리엄 카스텔(William M. Castell)을 GE 헬스케어사의 부회장에 영입한 것이 대표적인 사례다.

안정 추구 성향의 관리자형 임직원이 적지 않은 이 회사의 문화에 변화의 바람을 일으키기 위한 조치로 풀이된다.

친 환경기술 중시도 이러한 맥락에서 볼 수 있다. 작년 9월 그룹의 신 성장 전략의 일환으로 환경시장 공략 방침을 발표한 제너럴 일렉트릭은, 중국의 환경 시장을 활발히 파고 들면서 미래에 대비하고 있다. <하버드 비즈니스 리뷰>는 올 2월호에서 중국의 환경시장에 주목하라며, 친환경 시범마을에 관련 장비를 공급하고 있는 GE의 사례를 다룬 바 있다.

변화와 혁신은 그를 이해하는 주요 코드인 데, 사실 취임 당시만 해도 잭 웰치의 아류 정도로 폄하되던 그가 적극적인 변화를 모색하고 나선 배경은 크게 두 갈래다. 무엇보다 제너럴 일렉트릭이 경쟁력을 상실한 굴뚝기업들로 구성된 거대 그룹으로 전락할 수 있다는 절박함을 반영하고 있는 것으로 보인다. 지난 1980~1990년대의 효자부문이던 가전 부문은 저가상품을 앞세운 중국, 그리고 프리미엄 가전 제품을 앞세운 한국 업체의 공세로 고전을 면치 못하고 있다.

이멜트도 올해 초 한 미국 언론과의 인터뷰에서 장기적으로 가전부문 인력의 90% 가량의 은퇴를 유도해 나간다는 방침을 내비친 바 있다. 후발업체들의 공세가 얼마나 거센지를 보여주는 대목이다.

잭 웰치식 경영으로는 더 이상 변화하는 환경에 대응하기 어렵다는 판단도 한몫하고 있는 것으로 보인다.(박스기사 참조) 잭 웰치는 주로 활발한 기업인수합병, 대규모 정리해고, 앞선 기법의 자금 운용 방식을 앞세워 기업 성장을 주도해왔다. 그의 노력을 폄하하는 배경이기도 하다.

기업의 핵심 경쟁력 제고보다 외형 성장에 주력했다는 것. 일각에서는 상대적으로 높은 이 회사 연금 기금의 운용 수익 이익률이 잭 웰치의 치세를 뒷받침했다는 비판의 목소리가 나오기도 했다. 이멜트가 제시하는 제너럴 일렉트릭의 미래는 무엇일까? 유망 기업의 인수 합병에 의존하지 않고도 연간 90억달러의 수입을 더 벌어들일 수 있는 역량 갖추기이다.

이베이와 스타벅스 등의 연 매출을 모두 합친 것보다 더 많은 수치다. 흥미로운 점은 이처럼 불가능해 보이는 목표를 추구하기 위해서는 강력한 리더십의 구축이 불가피하다는 것이다.

그는 이미 잭 웰치가 전격 폐지했던 마케팅 최고 경영자직을 다시 부활시켰으며, 지난 1990년대 회사 성장을 이끌던 인수합병팀의 규모도 축소했다. 반면 영업직·기술직 인력들을 큰 폭으로 늘려나가고 있다. 잭 웰치의 후광 속에서 성장했지만, 그는 위대한 전임자가 남긴 유산을 없애가고 있는 것이다.

달라진 직원 평가 기준

지식경영에 걸림돌…
잭 웰치式 상벌주의 용도폐기

GE의 엄격한 상벌주의 평가 시스템은 시대의 산물이었다. 인수합병으로 하루가 다르게 회사의 규모는 커졌으며, 비용 절감을 위해 하위 10%의 인력을 정리해고 해야 했다. 우량 기업들을 잇달아 인수하며 새로운 성장동력을 확보해 나간 잭 웰치가 임직원들을 세 등급(A·B·C)으로 구분해 평가하는 독특한 시스템을 가동시킨 배경이기도 하다.

하지만 이러한 인사관리는 임직원들의 위험 회피 성향을 높이는 부작용을 불러왔다는 평가다. 방식은 비교적 단순했다. 임직원들을 A·B·C 세 부류로 구분하고, 소수의 뛰어난 직원들(A등급)에게 포상을, 능력이 떨어지는 직원들에 대해서는 전직(轉職)을 강요했다. 비판은 명확하다. 엄격한 상벌(賞罰)을 골간으로 하는 잭 웰치식 경영 시스템이 조직원들의 과감한 실험 정신을 위축시켜 지식 경영을 위태롭게 한다는 게 골자다.

<비즈니스 위크>는 지난해 3월 28일자에서 제너럴 일렉트릭 내부 직원의 말을 인용해 하위 10% 인력의 해고원칙도 과거에 비해 좀 더 유연하게 운용되고 있다고 밝히고 있다. 흥미로운 점은 잭 웰치도 자신의 저서에서 (이러한 평가시스템의 폐해를 반영하는)금융계열사의 한 여자 관리자의 사례를 인용하고 있다는 것.

그녀는 투자수익률을 앞세워 소속 펀드 매니저들을 무섭게 압박하는 관리자였다. 펀드매니저들은 리스크가 높은 기술주에 대거 투자를 한 배경이었다. 하지만 훗날 버블이 붕괴하면서 손실이 눈덩이처럼 불어나자 실상을 파악한 회사측이 그녀를 해고한다. 실적 지상주의가 때로는 독이 될 수 있음을 알려준 대표적인 사례다.


제프리 이멜트 인터뷰(글로벌리스트)

“중국과 인도는 차원이 다른 경쟁상대”

제프리 이멜트가 지난달 <글로벌리스트>와 가진 인터뷰 내용을 소개한다. 세계 최우량 기업을 이끌어가고 있는 최고 경영자의 고민의 일단을 읽을 수 있다. 중국이나 인도에 대한 두려움, 공대의 인기가 하락하고 있는 미국의 교육시장에 대한 염려 등이 대표적이다.

세계 경제에서 가장 많이 바뀐 부분은 무엇인가.

1990년대는 호황기였다. 전반적으로 성공하는 기업이 많았다. 지금도 경제 상황이 나쁘지는 않다. 하지만 당시와 비교할 때 큰 차이는 존재한다. 기업의 성공은 더 이상 보편적인 현상이 아니다. 미래에 어떤 식으로 경쟁을 해 나갈지 항상 고민하는 배경이기도 하다.

공장 폐쇄 등 어려울 결정을 해야 할 때가 있지 않나.

상황이 녹록치 않다. 미국에서 가전 기기를 생산해 돈을 벌기란 결코 쉽지 않다. 장기적으로 이 분야에 근무하는 인력의 90% 가량의 퇴직을 유도할 계획이다.

하루 일과는 어떤 식으로 돌아가는 가.

매일 매일 터빈, 비행기 제트엔진, 그리고 자기공명장치를 판매한다. 최고 경영자가 하는 일이란 바로 이런 것이다. 경쟁에서 승리하기 위해 기업조직이 해야 할 일이기도 하다.(그는 스스로를 영업맨이라고 소개한다)

■ 세계 각국은 어떤 식으로 세계화에 대응하고 있는가.

(세계인들에게 )세계화는 기피의 대상이 되었다. 미국뿐만이 아니다. 세계 전역의 상황이 비슷하다. 배경은 명확하다. 전혀 다른 차원의 경쟁자들이 등장하고 있다. 중국과 인도가 그들이다.

그들은 엄청난 인적 자원을 지니고 있다. 특히 엔지니어가 이들에게 인기 직종인 점이 인상적이다. 두 나라의 등장이 각국의 국민들을 두렵게 하고 있다.

다른 나라와의 경쟁이 만만치 않다는 점을 느낀 때는 언제인가.

제너럴일렉트릭에서 근무하면서 처음으로 두려움을 느낀 존재는 일본이다. 처음에 한 일이 일본에 간 것이다. 그들은 상당히 세련된 업무 절차를 지니고 있었다. 하지만 제한된 인구를 지니고 있는 점이 한계다.

유럽은 어떠한 편인가.

영국이 (유럽에서) 아마도 가장 성공한 국가다. 제조업에서 서비스 부문으로 성공적으로 전환했다.

이러한 도전에 어떻게 대응해야 하는가.

혁신을 중시해야 한다. 이를 위해 교육, 특히 기술교육을 중시해야 한다. 하지만 스포츠 마사지 전공자들이 전기공학 전공자들보다 더 늘어나는 것은 우려할 만한 현상이다. (미국이) 전 세계의 마사지 서비스 산업의 중심지가 되려고 한다면 문제가 없다. 하지만 미국 경제를 위해 가장 필요한 일자리(시간당 20~30달러)는 줄어들게 될 것이다. 교육시스템은 이러한 일자리를 창출해 내지 못하고 있다.

또 다른 문제는 또 없는가.

이 밖에 에너지와 건강보험 부문에 대해서도 관심을 더 기울여야 한다. 투입과 산출을 곰곰이 따져보아야 한다.

산업정책에 대해서는 말하고 싶지 않다. 아마도 최고 경영자 클럽에서 쫓겨나게 될 것이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)


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성공의 멘토 GE코리아 이채욱 회장이 들려주는 현명한 성공의 조건! GE의 파울로 프레스크 부회장이 삼성...해온 남자, 샐러리맨의 성공 신화 라 불리는 GE코리아 이채욱 회장이 들려주는 성공의 멘토링. 이채욱...

이채욱 GE코리아 회장, 열정의 경영자

Management |이채욱 회장에게 배우는 GE CEO 경영학

[이코노믹리뷰 2007-02-07 13:18] (이채욱 회장은 딸만 셋을 둔 딸딸이 아빱니다. 항상 눈에 넣어도 아프지 않을 딸들을 생각하며 분전을 해온 덕분일까요. 그는 학연, 지연이 맹위를 떨치는 이 땅에서 지방대를 나온 학력으로도 입지전적인 성공스토리를 구축해온 주인공입니다.

그는 지난 1일자로 이멜트의 특명을 받고 한국을 떠나 싱가포르에서 다시 자신의 운명을 가늠할 새로운 도전에 나서게 됐는데요. 한국사회의 강고한 학연의 벽을 무너뜨려온 그가 이번에도 다시한번 성공할 수 있기를 기원해 봅니다. *참고로 이 기사에 제 이름이 누락되는 실수가 발생했네요. 엉뚱한 곳에서 예기치 않은 실수가 생기네요
.


● 강한 자신감 = 아시아 시장 적임자는 바로 ‘나’다
● 따뜻한 카리스마 = 직원 이름, 대소사까지 일일이 기억
● 긍정적 사고 = 그럼에도 불구하고 한국 노동시장은 매력
● 열린 경영 = 홍보담당자가 “CEO 발언 재미없다” 면박

“C. W. 한국은 당신에게 너무 좁지 않습니까.” 지난달 2일, 미국 플로리다주의 보카레이톤(Boca Raton). GE의 제프리 이멜트 회장은 이날 대규모 연회를 열었다. 전 세계 GE 계열사 CEO가 매년 한 자리에 모여 한해 실적을 평가하는 연례 행사다.

연회 분위기는 비교적 화기애애했다. 부문별로 부침(浮沈)은 있었지만, 예년의 실적 상승세를 이어간 덕분이다. GE는 이멜트 부임 후 연평균 8% 이상의 고속 성장을 유지하고 있다.

성장률 8%는 어떠한 의미가 있을까. 연매출이 1500억달러에 달하는 GE의 경우 매년 나이키 정도 되는 규모의 회사를 새로 인수하는 효과에 비유할 수 있다.

항공기 제트엔진부터 헬스 케어까지, 수많은 사업부문을 운영하고 있는 이 공룡기업이 이러한 성장률을 꾸준히 유지하는 일은 묘기에 가깝다는 평이다.

참석자들의 노고에 대한 격려가 이어진 것도 이러한 배경에서다. 하지만 이날 행사의 주인공은 단연 아시아에서 온 작은 체구의 경영자였다. 바로 이채욱 당시 GE코리아 회장(현 GE헬스케어 아시아 성장 시장 총괄사장)이다.

이멜트 회장은 덕담과 더불어 그에게 아시아 총괄사장으로의 영전을 귀띔해 주었다.

헬스케어는 글로벌 기업의 가파른 성장세를 지탱하고 있는 주춧돌이다. 아시아는 글로벌 기업들의 치열한 대결장이다.

GE, 독일의 지멘스 등 내로라하는 다국적 기업들이 시장 공략의 수위를 바짝 높이며 건곤일척의 승부를 겨루고 있는 배경이기도 하다.

이멜트 회장으로서는 결코 경쟁사에 내줄 수 없는 부문인 셈이다. 이채욱 회장은 싱가포르를 축으로 말레이시아, 인도, 인도네시아 등 아시아 4개 지역의 17개 나라를 공략하는 첨병 역할을 맡게 된다. 이멜트 회장이 그를 아시아 헬스케어 시장 공략의 ‘야전 사령관’으로 전격 낙점한 배경은 무엇일까.

亞 헬스케어 시장 공략 ‘야전 사령관’부임
“내 이름의 이니셜 C. W.는 GE에서 도전(Challenge), 그리고 승리(Win)를 뜻합니다.” 지난달 30일 소공동 롯데호텔에서 열린 기자간담회장. 이 회장의 이러한 발언은 무엇보다 그의 진취적 성향을 가늠하게 한다.

그를 이해하는 첫 번째 코드는 ‘자신감’이다. 이번 인사의 배경을 묻자 자신보다 아시아 시장을 잘 아는 기업인이 GE에 또 누가 있느냐고 반문한다. 리더가 활기에 넘쳐야 조직이 건강해진다는 것이 그의 지론이기도 하다.

그는 지난해 병원에 정기검진차 들렀다가, 이상이 발견된 심장 부위에 수술을 받았다. 심각한 증세는 아니었지만, 이날 간담회에서 그는 여전히 활기찼다.

그가 다른 사람들이 고개를 가로젓는 영역에서 새로운 기회를 포착해 내는 것도 이러한 성향과 무관치 않아 보인다. 국내 경영자들과는 달리, 한국 노동시장의 매력을 강조하는 것도 비슷한 맥락으로 풀이할 수 있다. 제프리 이멜트가 강조하는 ‘외향성(externality)’은 그의 덕목이기도 하다.

“우리 근로자들은 로열티가 높고 진취적입니다. 인도 근로자는 영어는 잘할지 모르지만 충성도가 현저히 떨어집니다. 일본 근로자들은 몸값이 비싸며, 남들보다 멀리 내다보는 비전이 부족합니다.” 그는 국내 근로자들의 장점이 단점에 가려 늘 제대로 평가받지 못하는 점이 안타깝다고 한다.

강점과 단점은 동전의 양면이다. 단점을 강조하다 보면 자칫하면 기회를 놓칠 수 있다. 인재경영은 그를 이해하는 또 다른 코드다.(박스기사 참조).

그는 이날 간담회에서도 수년 전 싱가포르에서 함께 근무했으며, 지금은 기업의 중추로 부상한 직원들의 이름과 대소사를 기억하고 있었다.

초음파 의료기기 부문의 구자규 아시아 총괄사장, 중국에서 근무하다 한국으로 돌아온 GE의 아시아 담당인 임정희 이사 등이 대표적이다. 모두 싱가포르에서 근무할 때 그가 발탁한 열명의 국내 인재들이다.

열린 사고도 주목할 만하다. GE에서는 이른바 라운드 테이블 미팅을 하고 있는 데, 임원급과 평직원들이 서로 어울려 격의없는 대화를 나누고 토론을 하면서 정보를 공유하고 사고의 지평을 넓히고 있다.

이날 간담회에서도 이 회장을 배석한 홍보 상무(조병렬)는 GE의 이러한 문화를 보여주는 리트머스 시험지였다.

이 회장이 우리나라 근로자들의 우수함을 강조하자, 한국다국적기업 최고경영자협회장이라는 위치도 감안해야 할 것이라고 간담회 참석자들에게 조언한다. 또 싱가포르에 가서도 국내 인재들에게 적극 기회를 주겠다고 하자, 다른 나라 출신의 인재들과의 공정한 경쟁의 룰을 해치지 않는 범위에서라고 교통정리를 한다.

이 회장의 발언이 ‘영 재미가 없다’는 식의 농담도 서슴지 않는다. 국내 기업에서는 상상하기 힘든 장면이다. GE코리아가 제프리 이멜트가 경영자들에게 제시한 목표치인 8%를 훌쩍 뛰어넘는 20%대의 성장률을 기록하고 있는 데는 이러한 강점이 한몫을 했음은 물론이다.

진취적인 기질, GE식 시스템 경영, 그리고 인재를 발탁하는 능력 그리고 포용력은 이 회장의 성공을 가져온 요인들이다. 시장 상황의 변화에 따라, 가치 사슬을 탄력적으로 바꾸어나가거나, 개선하면서 제품이나 서비스의 비교우위를 지속적으로 창출하는 전략적 유연성도 물론 그의 몫이다.

잭 웰치는 비용절감… 이멜트는 마케팅
제프리 이멜트 시대가 그에게 불러온 변화는 무엇일까. “제가 어떻게 감히 두 거물들을… ”그는 손사래를 치면서도 만면에 웃음을 띤 채 기자의 질문에 자신의 견해를 털어 놓는다.

무엇보다 연구개발자 출신이던 잭 웰치는 연구개발(R&D)에 대한 뜨거운 열정과 더불어 ‘비용 삭감’에 자신의 역량을 집중했다. 해외 시장에 적극적으로 진출하고, 기업인수합병에 상당한 공을 기울였다. 하지만 이멜트 회장은 잭 웰치가 이룩한 업적에 두 가지 정도를 추가했다.

무엇보다, 이멜트 회장은 마케팅의 역할을 중시한다고 이 회장은 강조했다. 상상력(imagination), 혁신(innovation) 등도 잭 웰치 시절에 비해 더욱 자주 등장하는 단어들이다. 잭 웰치가 그룹 전체를 이끌어갈 때만 하더라도 마케팅 부서는 실적이 부진한 판매 사원들이 마지막으로 가는 곳에 불과했다.

이 전직 판매사원들은 마케팅 부서에서 현장과는 동떨어진 채 보기 좋게 차트나 만드는 역할을 했다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지난해 6월호에서 밝히고 있다. 하지만 제프리 이멜트는 이 모든 것을 바꾸어 놓았다. 마케팅 전담 임원인 CMO(Chief Marketing Officer)를 다시 만들었다.

그는 또 판관비를 매출의 11%에서 8% 수준으로 줄이고, 이렇게 아낀 돈을 마케팅으로 돌릴 것을 요구하고 있다. 자신이 세계적인 경영자들의 사관학교로 불리는 프록터앤갬블 출신이기도 하지만, 마케팅 중시는 클린턴 행정부 시절인 1990년대와는 다른 변화된 기업 환경을 반영하기도 한다.

글로벌 기업들의 기술 격차가 줄어들고, 제품 간 우열이 희미해지면서 소비자의 감성을 포착하고, 효율적으로 파고드는 이 부문의 역할이 중시될 수밖에 없다는 점을 가늠하게 하는 대목이다. 마케팅은 연간 8% 성장을 목표로 하는 제너럴일렉트릭의 성장의 견인차인 셈이다. 이회장에게도 새로운 과제를 부여하고 있다.

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