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Management |삼성도 배워야 할 GE 新성장전략


이코노믹리뷰 | 기사입력               2007-06-07 09       :39


에코메지네이션(ecology+imagination)을 잡아라

“한국 기업인들은 비즈니스 모델 개발을 게을리 해온 면이 있다.”최태원 SK그룹 회장이 지난 4월 한 모임에서 털어놓은 고해성사다. 황수 GE코리아 사장도 취임 기자간담회에서 비슷한 견해를 밝힌 바 있다. 요즘 국내 재계에는 이러한 자성론이 팽배해 있다. 글로벌 기업 배우기 열풍이 부는 배경이다. 초우량 기업 GE의 신성장 전략인 에코메지네이션을 분석해 보았다.

<편집자주>

위기감은 깊어져만 갔다. 세계 경제를 일순간에 얼어붙게 만든 2001년 9·11 테러 사태는 치명적이었다. 비행기 엔진부터 발전설비까지, 굴뚝 경제를 상징하는 수많은 효자 사업부문을 유지하고 있는 초우량 기업.

하지만 핵심 부문의 경쟁은 치열해지는데, 그룹의 차세대 성장 전략은 오리무중이었다. 당시 먹을 거리를 발굴하는 막중한 임무를 짊어지고 있던 경영자가 바로 제프리 이멜트(Jeff Immelt) GE 회장이다. 부임 초만 해도 모든 것은 순조로워 보였다.

“잭 웰치가 구축한 네 가지 이니셔티브(세계화, 정보화, 서비스, 6시그마)를 확산시켜 나가겠다.” 잭 웰치 정신의 계승을 공언한 것도 이러한 맥락으로 풀이됐다. 잭 웰치는 재임 중 이 회사의 기업가치를 무려 60배 이상 올려놓은 경영의 ‘신’이었다. 신상필벌의 원칙, 과감한 인수합병의 양 날개로 GE를 가장 경쟁력이 뛰어난 기업으로 바꾸어 놓았다.

하지만 ‘호사다마’라 했다. 미국 경제는 장기 호황의 막을 서서히 내리고 있었다. 빌 클린턴 대통령의 퇴장은 경제의 경착륙을 알리는 전주곡과도 같았다. IT버블 붕괴는 치명타였다. 하지만 잭 웰치가 남긴 유산만으로 거센 격랑을 헤쳐 가기에 변화의 속도가 너무 빨랐다. 지난 2001년 회사의 이익증가율이 10년 만에 한자릿수로 하락했다.

지난 2003년에도 이익률이 불과 6% 상승하는 데 그쳤다.‘에코메지네이션(ecomagination)’은 뜻밖의 카드였다. 생태계를 뜻하는 이콜러지(ecology)와 상상력(imagination)이라는 단어를 결합한 신성장 전략으로, 이 거대 그룹의 이질적인 사업 분야를 아우를 야심찬 비전이었다.

핵심은 환경 부문을 신성장 동력으로 삼겠다는 것. 지구촌의 위기에서 성장의 기회를 간파했다. 발상의 전환이었다. 17개 청정에너지 사업의 매출을 두 배로 늘리는 야심찬 내용이었다. 재생에너지, 수소 연료전지, 정수 시스템, 그리고 환경친화적인 항공기 엔진 등이 주요 성장 동력이다.

목표는 명확했다. 첫 단계로 지난 2004년 기준 100억달러 정도였던 환경 부문 매출 규모를 오는 2010년까지 200억달러로 끌어올린다는 복안. 이 분야 연구개발비 또한 7억달러에서 15억달러 수준으로 대폭 증액하기로 했다.

또 지구 온난화의 주범으로 평가받아온 오존가스의 배출량을 오는 2012년까지 2004년 대비 1% 이상 낮추겠다는 내용도 포함됐다. 억제 수단을 동원하지 않을 경우 지난 2004년에 비해 무려 40% 이상 많은 오존가스를 배출하게 될 것이라는 관측에 따른 선제적 조치이다.

이멜트가 당시 내건 모토는 ‘환경이 곧 돈이다(Green is green).’ 올들어서도 자국은 물론 인도항공, 영국의 BP사, 인도의 IT공원인 하야나 기술공원(Haryana Technology Park) 등과 파트너십을 체결하고, 교류와 협력을 강화해 나가고 있다. 또 세계적인 소비재 기업인 프록터앤갬블(P&G)과 제휴를 하며 환경경영에 대한 공감의 폭을 넓혀가고 있다.

하지만 지난 2005년 당시만 해도 GE의 신성장전략은 논란은 적지 않았다. 환경론자들은 이러한 발표가 환경오염을 불러오는 사업 구조를 호도하기 위한 눈속임에 불과하다며 비판의 칼날을 바짝 세웠다. 화석연료를 태워서 공장을 가동하는 에너지 다소비형 기업들이 상당수인 주요 고객사들도 미심쩍은 시선을 보내기는 마찬가지였다.

단순히 기업 이미지 홍보 차원에서 이런 전략을 발표한 것이 아니냐는 의혹도 꼬리를 물었다. 성장성이 뚜렷이 입증되지 않은 분야에 뛰어들었다가 자칫하다 구럭도 게도 모두 놓치고 마는 낭패를 겪을 수 있다는 사내의 반발도 일부 있었다. 재계도, 시민단체도 미처 예상하지 못한 깜짝 카드였던 셈이다.

환경 산업, 天時 무르익었다

GE는 전통적으로 화석 연료를 대량 소비하는 발전설비, 항공기 엔진, 그리고 잭웰치 시대를 이끄는 주춧돌로 평가받던 금융 부문 등이 사업의 주축을 이루어 왔다. 그가 환경을 신성장 동력으로 지정한 배경은 무엇일까.

중국 랴오닝성의 ‘황베이유’ 마을. 이 작은 지역은 중국 정부의 환경중시 정책이 외국 기업들에게 가져올 수 있는 막대한 사업 기회를 잘 보여주는 사례다. 중국 정부가 친환경 지역으로 재개발하고 있는 이 마을은, 주택의 외장재 등을 바스프나, 버미어(Vermeer), 그리고 BP 등에서 구입하고 있다.


more..잠깐 상식


 

특히 중국이 태양열 에너지 발전 부문에 본격 진출할 경우, 세계의 태양열 발전 관련 장비 시장은 급속히 커질 것으로 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 관측하고 있다. 지속가능 성장을 추구하는 중국 지도부의 움직임을 감안할 때 발상의 전환이 필요한 시점이라는 얘기다.

환경 보전과 개발이라는 두 마리 토끼를 좇고 있는 중국 지도자들의 원대한 구상을 보여주는 사례다. 후웨이 교수가 주창한 녹색고양이론에서 알 수 있듯이, 중국 정부는 지속가능한 개발을 중시하고 있다. 인도의 경우 시민환경단체들이 환경문제에 적극적으로 대응을 하고 있다.

GE는 이 회사의 전체 매출 성장치의 60% 정도가 앞으로 10년 동안 신흥시장에서 발생할 것으로 관측하고 있다. 이 가운데 상당 부분이 이른바 환경 관련 기술장비의 판매에서 발생할 전망이다.

특히 관련 시설의 유지보수 서비스 분야는 판매 시장의 수 배에 달하는 거대 시장이 될 수 있을 것으로 기대하고 있다. 비단 신흥시장 뿐만이 아니다. 미국에서도 친환경 관련 기술을 적용한 관련 장비, 시설의 판매는 빠른 속도로 늘어나고 있다.

미국 기업들이 부시 행정부에 적극적 규제 강화를 요청하고 있는 것도 이러한 맥락에서다. 느슨한 환경 관련 규제가 환경관련 산업의 경쟁력 약화를 부르는 자충수가 될 수 있다는 논리다. 부시 행정부의 일방주의적 태도가 미국의 이해에 부합하는지를 묻는 목소리가 커지며 찬반 논란이 가열되고 있는 것도 이런 맥락이다.

고유가 추세에 더해 사회공헌의 도도한 물결도 규제 강화의 흐름을 가속화하고 있다. 쉐브론, 쉘을 비롯한 다국적 기업들이 환경 보전 캠페인에 적극 나서고 있는 것도 비슷한 맥락이다. 환경 부문이 가파르게 성장할 수 있는 여건이 무르익고 있는 셈이다. 무엇보다 지구 온난화에 대한 경각심이 빠른 속도로 확산되고 있다.

지난해 공화당의 중간선거 참패, 민주당의 득세는 이러한 기류를 더욱 가속화할 전망이다. 환경 분야에 공을 들여온 기업입장에서는 동양에서 전통적으로 중시해온 천시(天時)가 무르익고 있는 것이다.

통찰력 있는 리더가 산업지도 바꿔

지난해 미국의 경제주간지 포천이 선정한 500대 기업 중 40여 개가 미 연방정부에 탄원서를 제출했다. 리먼 브러더스(Lehman Brothers), 알코아(Alcoa) 등은 연방정부의 온실가스 배출제한 강제 규정제정을 요구하고 나섰다. 환경 문제에 유보적이던 미국 재계에서도 상당한 변화가 감지되고 있다.

제프리 이멜트라는 한 사람의 리더가 환경 문제에 보수적이던 미국 사회 여론의 물줄기를 바꾸는 데 한몫을 한 것. 특히 미국 기업들의 미래를 인도하는 향도 역할까지 톡톡히 하고 있는 격이다.

한 가지 흥미로운 점은 에코메지네이션은 제프리 이멜트라는 뛰어난 경영자의 이른바 직관의 산물은 아니라는 것이다. 일년 전(2004년)부터 자신이 직접 참석하는 전략 회의(S1)에서 안건을 확정하고, 주도면밀한 검토를 거쳤다. 이후 그룹의 서로 다른 부문의 경영 좌표가 될 수 있는 신성장 전략을 발표한 것.

여론 수렴 과정도 주목할 만하다. 시민사회단체, 정부 관계자, 그리고 고객사들까지, 다양한 이해관계자들을 폭넓게 만나 의견을 수렴했다. 또 제프리 삭스 컬럼비아대 교수를 비롯한 유명 학자들까지 동원해 청정기술의 중요성을 역설하면서 여론의 물줄기를 바꾸는 데 성공했다.

전략의 입안부터 설득작업까지, 얼마나 용의주도한지를 가늠하게 한다. GE는 6시그마를 비롯한 경영관리기법에서는 탁월하지만, 기업 혁신 역량에서는 상대적으로 주목을 받지 못해왔다. 닦고 조이는 데는 탁월하지만, 튀는 상품이나 아이디어를 계발하는 역량은 그다지 높은 평가를 받지 못했으나, 이러한 이미지도 상당부분 불식했다.

무엇보다 서로 양립하기 어려운 가치로만 여겨지던 환경위기에서 블루오션을 발견한 독창성이 돋보인다는 평가다. 국내기업에 시사하는 바는 무엇일까? 익명을 요구한 한 컨설팅업계의 관계자는 “이병철 삼성그룹 선대 회장, 정주영 현대그룹 명예회장을 비롯한 재계 1세대 기업인들은 동료 기업인들에게 나아갈 방향을 알려주는 향도 역할을 했다”며 “통찰력을 지닌 리더의 부재가 아쉬운 때”라고 말했다.

말 그대로 관리형 리더가 아니라 성장형 리더가 필요한 시점이라는 의미다.

에코메지네이션 발상전환법 5가지

1 사업 여건 최악이다/위기가 곧 대박의 기회

2 통찰력은 고독한 결단/조직의 체계적 지원이 필수

3 관리형 리더가 필요/지금은 성장형 리더의 시대

4 사회 기류 면밀히 주시/여론을 유리하게 바꾸어라

5 기업은 환경의 파괴자/환경보전도 기업이 주도해야


GE 에코메지네이션 활동사항

“인도, 영국 기업에 기술 전수”

GE와 BP는 2007년 4월 기술적 파트너십을 체결하고 BP 정유공장에 GE의 가스화 기술 및 가스터빈 기술을 이용하여 작업장 건설 추진을 합의하였다. 건설될 작업장은 청정 연소 수소를 생산하고 이산화탄소를 분리하여 처리하게 된다. 양사는 또한 NBC유니버셜 산하의 iVillage가 운영하는 웹사이트에 환경관련 콘텐츠를 제공함으로써 소비자들에게 에너지 절약 및 연료 절감을 위한 방법을 알릴 예정이다.

2007년 2월 론칭한 인도 에코메지네이션의 성과에 힘입어 GE는 Air India 와 양해각서를 체결하고 Air India가 친환경적이며 지속가능한 항공사가 되도록 일조하고 있다. 이에 따라 GE는 GE90-115B 및 GEnx를 포함하여 약 22억원의 에코메지네이션 포트폴리오 제품을 제공하게 된다.

GE는 2007년 2월 그린 빌딩 프로젝트(Green Building Project)를 위하여 인도의 IT 공원인 하야나 기술공원(Haryana Technology Park)과 양해각서를 체결하였다. 이에 따라 GE는 발전, 조명, 수처리, 보안, 센싱 장비 등 다양한 분야에서 세계적인 수준의 그린 빌딩 프로젝트 달성을 목표로 하야나 기술 공원과 협력할 것이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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경영 영어 |GE 제프리 이멜트 회장 어록

[이코노믹리뷰 2007-04-20 08:27]


“It is important to make growth a process”

제프리 이멜트 GE 회장. 지난 2001년 9·11사태가 터지기 불과 닷새 전에 취임했다. 경영의 신으로 불리는 잭 웰치와 견주며 그를 탐탁하지 않게 보는 시각이 적지 않았지만, 그는 이 전대미문의 사태의 후폭풍 속에서도 흔들림없이 GE의 번영을 이끌어가고 있는 뛰어난 전략가이다.

전임자인 잭 웰치가 미국 경제의 최대 호황기라는 호조건 속에서 강력한 구조조정을 앞세워 회사 번영의 주춧돌을 놓았다면, 이멜트는 이노베이션을 통해 회사의 질적 변화, 그리고 두자릿수 성장이라는 두 마리 토끼를 잡는 데 성공했다는 평가다. 포천에 실린 인터뷰 기사 일부를 발췌했다.

●Most people just assume that big companies are slow and lethargic, says GE’s Immelt. But if you get good processes, you can make size an advantage.

‘덩지가 큰 기업은 행동이 굼뜬 데다 활력도 떨어진다.’대기업에 대한 통념이다. 하지만 당신이 뛰어난 프로세스를 만들 수 있다면 덩치 자체는 상당한 이점으로 작용할 것이다.

●It is important to make growth a process.

성장을 하나의 절차로 만드는 것이 중요하다.

●The initiative we are driving now is organic growth. If that is your initiative, it does not make sense to be training people exactly the same way your trained them in the past.

우리의 이니셔티브는 유기적인 성장이다. 만약 유기적 성장을 당신이 중시한다면, 직원들을 과거와 같은 방식으로 훈련시키는 것은 하등의 도움이 되지 않는다.

●I viewed P&G as a company we could learn from.

프록터앤갬블은 GE의 역할 모델이 되기에 충분하다.

●What I can do on behalf of investor is to be known as a good company.

투자자들을 위해 할 수 있는 일은 명확하다. 바로 회사로의 명성을 높이는 일이다.

●We will get 80%, 90% people(of appliance) to retirement and pay to retain the others. We will have a thriving business as we do it.

주방용품 부문에서 일하는 인력의 80~90% 가량의 퇴직을 유도해 나갈 것이다. 그리고 다른 사람들을 유지하는 데 돈을 쓸 것이다. 앞으로 성장기에 있는 사업부문을 확보하지 않겠는가.

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제프리 이멜트 인터뷰(글로벌리스트)

“중국과 인도는 차원이 다른 경쟁상대”

제프리 이멜트가 지난해(2006년) <글로벌리스트>와 가진 인터뷰 내용을 소개합니다. 세계 최우량 기업을 이끌어가고 있는 최고 경영자의 고민의 일단을 읽을 수 있습니다다. 중국이나 인도에 대한 두려움, 공대의 인기가 하락하고 있는 미국의 교육시장에 대한 염려를 가늠할 수 있습니다.

세계 경제에서 가장 많이 바뀐 부분은 무엇인가.

1990년대는 호황기였다. 전반적으로 성공하는 기업이 많았다. 지금도 경제 상황이 나쁘지는 않다. 하지만 당시와 비교할 때 큰 차이는 존재한다. 기업의 성공은 더 이상 보편적인 현상이 아니다. 미래에 어떤 식으로 경쟁을 해 나갈지 항상 고민하는 배경이기도 하다.

공장 폐쇄 등 어려울 결정을 해야 할 때가 있지 않나.

상황이 녹록치 않다. 미국에서 가전 기기를 생산해 돈을 벌기란 결코 쉽지 않다. 장기적으로 이 분야에 근무하는 인력의 90% 가량의 퇴직을 유도할 계획이다.

하루 일과는 어떤 식으로 돌아가는 가.

매일 매일 터빈, 비행기 제트엔진, 그리고 자기공명장치를 판매한다. 최고 경영자가 하는 일이란 바로 이런 것이다. 경쟁에서 승리하기 위해 기업조직이 해야 할 일이기도 하다.(그는 스스로를 영업맨이라고 소개한다)

■ 세계 각국은 어떤 식으로 세계화에 대응하고 있는가.

(세계인들에게 )세계화는 기피의 대상이 되었다. 미국뿐만이 아니다. 세계 전역의 상황이 비슷하다. 배경은 명확하다. 전혀 다른 차원의 경쟁자들이 등장하고 있다. 중국과 인도가 그들이다.

그들은 엄청난 인적 자원을 지니고 있다. 특히 엔지니어가 이들에게 인기 직종인 점이 인상적이다. 두 나라의 등장이 각국의 국민들을 두렵게 하고 있다.

다른 나라와의 경쟁이 만만치 않다는 점을 느낀 때는 언제인가.

제너럴일렉트릭에서 근무하면서 처음으로 두려움을 느낀 존재는 일본이다. 처음에 한 일이 일본에 간 것이다. 그들은 상당히 세련된 업무 절차를 지니고 있었다. 하지만 제한된 인구를 지니고 있는 점이 한계다.

유럽은 어떠한 편인가.

영국이 (유럽에서) 아마도 가장 성공한 국가다. 제조업에서 서비스 부문으로 성공적으로 전환했다.

이러한 도전에 어떻게 대응해야 하는가.

혁신을 중시해야 한다. 이를 위해 교육, 특히 기술교육을 중시해야 한다. 하지만 스포츠 마사지 전공자들이 전기공학 전공자들보다 더 늘어나는 것은 우려할 만한 현상이다. (미국이) 전 세계의 마사지 서비스 산업의 중심지가 되려고 한다면 문제가 없다.

하지만 미국 경제를 위해 가장 필요한 일자리(시간당 20~30달러)는 줄어들게 될 것이다. 교육시스템은 이러한 일자리를 창출해 내지 못하고 있다.

또 다른 문제는 또 없는가.

이 밖에 에너지와 건강보험 부문에 대해서도 관심을 더 기울여야 한다. 투입과 산출을 곰곰이 따져보아야 한다.

산업정책에 대해서는 말하고 싶지 않다. 아마도 최고 경영자 클럽에서 쫓겨나게 될 것이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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제프리 이멜트, 미재계의 클린턴

Global Leadership| ④ 제프리 이멜트 GE 회장

[이코노믹리뷰 2006-04-12 08:36] (이 기사를 쓴 지 얼마 지나지 않아 이멜트 회장이 우리나라를 방문하고 돌아갔지요. 수행비서도 없이 혼자 방한했으며, 우리나라에서 행한 연설문도 모두 스스로 작성했다는 게 이 회사 조병렬 상무의 설명이었습니다. GE정도되는 글로벌 기업들의 최고경영자들은 여러모르 특출나다는 생각을 하게 됩니다.

치열한 경쟁의 최전선에서 자신의 가치를 입증한 데다, 최고권력자로부터 매끄럽게 권력을 승계한 인물들이니 분명 남다른 데가 있겠죠. 실무지식은 물론 큰 흐름을 꿰뚫어 볼 수 있는 눈에 더해 정치력도 갖추고 있으니 대단하다고 할밖에요. 이 회사는 이멜트 부임후 연간 평균 8%성장을 거듭하고 있습니다. (2001년 9.11테러 나흘 뒤 부임했죠 :).
 
참고로 글로벌 IBM의 지난해 성장률은 4%였습니다. 성장을 중시하는 이멜트가 한국에서 승승장구하던 이채욱 GE코리아 회장을 싱가포르로 데려간 것도 이상한 일은 아니겠죠. 이멜트의 활약은 기자에게 여러가지 생각을 하게 합니다. 국내 기업인들, 그리고 많은 학자들은 툭하면 기업인들의 의욕을 꺽는다며 정부를 탓하지요.

참여정부의 좌파 정책이 기업가 정신을 앗아가 버렸다며 자꾸 책임을 외부에만 전가합니다 . 도무지 반성이라고는 이들의 사전에는 없는 듯 합니다. 이들의 말에도 물론 일부 타당한 면이 있을 겁니다. 하지만 잭웰치도, 제프리 이멜트도 기업환경이 최악인 상황에서도 남다른 혜안과 추진력으로 회사를 반석위에 올려놓았습니다.

지멘스는 규제가 강한 자국보다 해외에서의 매출비중이 더 높습니다. 밖에 나가서 놀기는 무섭고, 집안에 있자니 왠지 불안하고....저는 볼멘소리만 하는 경제단체 수장들, 그리고 몇몇 기업인들을  지켜보면 자꾸 투정을 부리는 부잣집 도련님들을 떠올리곤 합니다.

: 이멜트는 여로 모로 빌 클린턴 전 대통령과도 비교되는 데, 공교롭게도 클린턴 재단에서도 활동하고 있는 것으로 알려졌습니다. 이멜트는 별다른 일이 없는 한 잭 웰치처럼 20년은 이 거대기업을 이끌어 갈겁니다. 참 부럽지 않습니까)  

 

“닷컴에서 성장동력 배우는 풋볼선수 출신의 경영자 ”

“발명왕 에디슨이 창업한 128년 전통의 이 굴뚝기업은
이멜트의 지휘 아래 급진적인 변화를 겪고 있다.
일각에서는 이를 ‘문화혁명’이라고까지 표현한다.”

이멜트가 제시하는 경영원칙

◇ 지속적으로 절차를 단순화하라
◇ 시간관리의 중요성을 파악하라
◇ 끊임없이 배우되 교수법도 학습하라
◇ 자기만의 스타일을 개발하라
◇ 직원들에 관심을 표시하라
◇ 세부적인 사안 파악에도 노력하라
◇ 침묵도 때로는 조직운영에 필요하다


권력자의 얼굴은 온화한 듯하면서도 냉혹하다. 한없이 다정하다가도 어느 순간 돌변해 날카로운 이빨을 드러낸다. 지난 1994년 여름, 미국의 휴양지 ‘보카 라톤(Boca Raton)’의 한 연회장. 미국 최고 굴뚝기업 제너럴 일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 플라스틱 사업 부문장의 얼굴은 이날 따라 잔뜩 찌푸려 있었다.

전날의 불쾌한 기억 탓이었다. 그가 이끄는 플라스틱 사업부는 연초에 정한 경영 목표를 달성하는 데 실패했다. 무려 5000만달러 이상 당초 목표치보다 적었다. 치솟는 원료 비용이 걸림돌로 작용했지만, 보스인 잭 웰치는 부하직원들을 일일이 배려하는 인물은 아니었다. 이멜트는 행사 내내 잭 웰치의 눈길을 애써 피했다.

‘중성자탄 잭’'이라는 섬뜩한 별명을 지닌 이 최고 경영자는 집요했다. “당신의 열렬한 팬이다. 하지만 올해 최악의 시기를 보냈다. 더 잘 할 수 있을 것으로 기대한다. 하지만 내년에도 목표치를 달성하지 못하면 회사를 떠나야 하는 상황을 맞을 수 있다.” 이멜트를 조용히 연회장 밖으로 불러 낸 잭 웰치가 던진 경고성 발언이었다.

동부의 명문인 다트머스 대학, 하버드 경영대학원, 세계적인 소비재 기업인 프록터앤갬블, 그리고 제너럴 일렉트릭…. 명문대와 대학원을 졸업한 뒤 성공적인 직장 경력을 차근차근 밟아가던 그가, 일찍이 경험해보지 못한 곤혹스러운 순간이었다. 목표치를 달성하지 못하면 스스로 그만두겠다는 약속을 한 배경이기도 했다.

쓰라린 경험이 전화위복(轉禍爲福)의 계기가 되었을까. 이멜트는 이후 승승장구하며 재도약의 발판을 놓는다. 특히 지난 2000년은 최고의 해였다. 이사회는 3명의 내로라하는 후보자 중 가장 젊은 그를 잭 웰치의 뒤를 이을 최고 경영자로 지명했다. 미인대회를 떠올리게 하는 엄격한 후계자 평가 과정은 숱한 화제를 뿌렸다.(또 다른 후보자 제임스 맥너니는 3M 회장을 거쳐 보잉사 회장으로 근무하고 있으며, 로버트 나델리는 미국 최대 주택용품 전문회사인 홈데포 회장으로 옮겼다)

당시 40대 중반의 이 젊은 경영자의 일거수일투족은 뜨거운 관심의 대상이었다. 영화배우 존 트래볼타의 영화 대사를 즐겨 인용할 정도로 대중 문화에 관심이 높던 그는, 운동선수(미식축구) 출신이며, 골프가 취미였다. 빌 클린턴 전 대통령과 그의 기질상의 공통점을 거론하는 내용도 간혹 지면을 장식했다.

모든 것은 순조로워보였다. 특히 초우량 기업인 제너럴일렉트릭을 경영하는 일은, 경기에 민감한 플라스틱 사업부를 안정 궤도에 올려놓는 일보다 오히려 더 수월해 보였다. “잭 웰치가 구축한 네가지 이니셔티브(세계화·정보화·서비스·식스 시그마)를 확산시켜 나가겠다.”그가 잭 웰치 정신의 계승을 공언한 것도 이러한 맥락으로 풀이됐다.

하지만 실상은 결코 간단치 않았다. 클린턴 행정부가 이끌던 미국의 10년 장기 호황이 서서히 막을 내리고 있었고, 특히 9·11 테러 사태로 전 세계의 경기는 빠른 속도로 냉각돼 갔다.

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경기 둔화 등의 여파로 지난 2001년 제너럴 일렉트릭의 이익증가율이 10년만에 한자릿수로 하락했다. 모든 비판은 그의 몫이었다. 잭 웰치가 가장 적절한 시기에 물러났다는 평가도 일각에서 나왔다. 지난 2003년에도 이익률이 불과 6% 상승하는 데 그쳤다. 무엇보다, 재임 중 회사의 주식 가치를 무려 60배 이상 올려놓으며 경영의 신이라는 명예로운 호칭을 부여받은 잭 웰치의 존재는 부담거리였다.

▷ 이멜트가 강조한 리더십, 침묵의 미를 살려라

“침묵의 미를 살려라(Leave a few things unsaid).” 이멜트가 당부하는 리더십 10계명 중 하나다. 구성원들을 일일이 규율하기보다 스스로 해답을 찾도록 하는 편이 바람직하다는 내용이다. 하지만 그가 요즘 입에 달고 사는 말이 있다. 바로 ‘혁신’과 ‘기술’, 그리고 ‘마케팅’이다.

발명왕 에디슨이 창업한 128년 전통의 이 굴뚝기업은 이멜트의 지휘 아래 급진적인 변화를 겪고 있다. 일각에서는 이를 ‘문화혁명’이라고까지 부른다. 틈만 나면 기술의 미래를 강조하는 그는, 유서 깊은 굴뚝기업의 경영자가 아니라 실리콘 밸리닷컴 기업의 최고 경영자를 떠올리게 한다는 평가다.

사내 문화도 빠른 속도로 바뀌고 있다. 계열사 마케팅 담당자의 아이디어 회의가 대표적인 사례. 그는 이들이 제출한 아이디어를 새로운 평가 기준으로 삼고 있는 데, 회의 참석자들은 다섯건 이상 아이디어를 내야 한다. 이들이 계열사로 돌아가 직원들을 독려할 것임은 자명하다.

성과도 하나 둘씩 나타나고 있다. 연비가 뛰어난 반면 크기는 대폭 줄인 에어택시용 제트엔진도 이러한 기획회의의 산물이다. 인사 부문에서도 과감한 변화를 꾀하고 있다. 전통적으로 내부 인사가 선임되던 고위 직급에 외부 인사 영입을 늘려나가고 있는 것. 윌리엄 카스텔(William M. Castell)을 GE 헬스케어사의 부회장에 영입한 것이 대표적인 사례다.

안정 추구 성향의 관리자형 임직원이 적지 않은 이 회사의 문화에 변화의 바람을 일으키기 위한 조치로 풀이된다.

친 환경기술 중시도 이러한 맥락에서 볼 수 있다. 작년 9월 그룹의 신 성장 전략의 일환으로 환경시장 공략 방침을 발표한 제너럴 일렉트릭은, 중국의 환경 시장을 활발히 파고 들면서 미래에 대비하고 있다. <하버드 비즈니스 리뷰>는 올 2월호에서 중국의 환경시장에 주목하라며, 친환경 시범마을에 관련 장비를 공급하고 있는 GE의 사례를 다룬 바 있다.

변화와 혁신은 그를 이해하는 주요 코드인 데, 사실 취임 당시만 해도 잭 웰치의 아류 정도로 폄하되던 그가 적극적인 변화를 모색하고 나선 배경은 크게 두 갈래다. 무엇보다 제너럴 일렉트릭이 경쟁력을 상실한 굴뚝기업들로 구성된 거대 그룹으로 전락할 수 있다는 절박함을 반영하고 있는 것으로 보인다. 지난 1980~1990년대의 효자부문이던 가전 부문은 저가상품을 앞세운 중국, 그리고 프리미엄 가전 제품을 앞세운 한국 업체의 공세로 고전을 면치 못하고 있다.

이멜트도 올해 초 한 미국 언론과의 인터뷰에서 장기적으로 가전부문 인력의 90% 가량의 은퇴를 유도해 나간다는 방침을 내비친 바 있다. 후발업체들의 공세가 얼마나 거센지를 보여주는 대목이다.

잭 웰치식 경영으로는 더 이상 변화하는 환경에 대응하기 어렵다는 판단도 한몫하고 있는 것으로 보인다.(박스기사 참조) 잭 웰치는 주로 활발한 기업인수합병, 대규모 정리해고, 앞선 기법의 자금 운용 방식을 앞세워 기업 성장을 주도해왔다. 그의 노력을 폄하하는 배경이기도 하다.

기업의 핵심 경쟁력 제고보다 외형 성장에 주력했다는 것. 일각에서는 상대적으로 높은 이 회사 연금 기금의 운용 수익 이익률이 잭 웰치의 치세를 뒷받침했다는 비판의 목소리가 나오기도 했다. 이멜트가 제시하는 제너럴 일렉트릭의 미래는 무엇일까? 유망 기업의 인수 합병에 의존하지 않고도 연간 90억달러의 수입을 더 벌어들일 수 있는 역량 갖추기이다.

이베이와 스타벅스 등의 연 매출을 모두 합친 것보다 더 많은 수치다. 흥미로운 점은 이처럼 불가능해 보이는 목표를 추구하기 위해서는 강력한 리더십의 구축이 불가피하다는 것이다.

그는 이미 잭 웰치가 전격 폐지했던 마케팅 최고 경영자직을 다시 부활시켰으며, 지난 1990년대 회사 성장을 이끌던 인수합병팀의 규모도 축소했다. 반면 영업직·기술직 인력들을 큰 폭으로 늘려나가고 있다. 잭 웰치의 후광 속에서 성장했지만, 그는 위대한 전임자가 남긴 유산을 없애가고 있는 것이다.

달라진 직원 평가 기준

지식경영에 걸림돌…
잭 웰치式 상벌주의 용도폐기

GE의 엄격한 상벌주의 평가 시스템은 시대의 산물이었다. 인수합병으로 하루가 다르게 회사의 규모는 커졌으며, 비용 절감을 위해 하위 10%의 인력을 정리해고 해야 했다. 우량 기업들을 잇달아 인수하며 새로운 성장동력을 확보해 나간 잭 웰치가 임직원들을 세 등급(A·B·C)으로 구분해 평가하는 독특한 시스템을 가동시킨 배경이기도 하다.

하지만 이러한 인사관리는 임직원들의 위험 회피 성향을 높이는 부작용을 불러왔다는 평가다. 방식은 비교적 단순했다. 임직원들을 A·B·C 세 부류로 구분하고, 소수의 뛰어난 직원들(A등급)에게 포상을, 능력이 떨어지는 직원들에 대해서는 전직(轉職)을 강요했다. 비판은 명확하다. 엄격한 상벌(賞罰)을 골간으로 하는 잭 웰치식 경영 시스템이 조직원들의 과감한 실험 정신을 위축시켜 지식 경영을 위태롭게 한다는 게 골자다.

<비즈니스 위크>는 지난해 3월 28일자에서 제너럴 일렉트릭 내부 직원의 말을 인용해 하위 10% 인력의 해고원칙도 과거에 비해 좀 더 유연하게 운용되고 있다고 밝히고 있다. 흥미로운 점은 잭 웰치도 자신의 저서에서 (이러한 평가시스템의 폐해를 반영하는)금융계열사의 한 여자 관리자의 사례를 인용하고 있다는 것.

그녀는 투자수익률을 앞세워 소속 펀드 매니저들을 무섭게 압박하는 관리자였다. 펀드매니저들은 리스크가 높은 기술주에 대거 투자를 한 배경이었다. 하지만 훗날 버블이 붕괴하면서 손실이 눈덩이처럼 불어나자 실상을 파악한 회사측이 그녀를 해고한다. 실적 지상주의가 때로는 독이 될 수 있음을 알려준 대표적인 사례다.


제프리 이멜트 인터뷰(글로벌리스트)

“중국과 인도는 차원이 다른 경쟁상대”

제프리 이멜트가 지난달 <글로벌리스트>와 가진 인터뷰 내용을 소개한다. 세계 최우량 기업을 이끌어가고 있는 최고 경영자의 고민의 일단을 읽을 수 있다. 중국이나 인도에 대한 두려움, 공대의 인기가 하락하고 있는 미국의 교육시장에 대한 염려 등이 대표적이다.

세계 경제에서 가장 많이 바뀐 부분은 무엇인가.

1990년대는 호황기였다. 전반적으로 성공하는 기업이 많았다. 지금도 경제 상황이 나쁘지는 않다. 하지만 당시와 비교할 때 큰 차이는 존재한다. 기업의 성공은 더 이상 보편적인 현상이 아니다. 미래에 어떤 식으로 경쟁을 해 나갈지 항상 고민하는 배경이기도 하다.

공장 폐쇄 등 어려울 결정을 해야 할 때가 있지 않나.

상황이 녹록치 않다. 미국에서 가전 기기를 생산해 돈을 벌기란 결코 쉽지 않다. 장기적으로 이 분야에 근무하는 인력의 90% 가량의 퇴직을 유도할 계획이다.

하루 일과는 어떤 식으로 돌아가는 가.

매일 매일 터빈, 비행기 제트엔진, 그리고 자기공명장치를 판매한다. 최고 경영자가 하는 일이란 바로 이런 것이다. 경쟁에서 승리하기 위해 기업조직이 해야 할 일이기도 하다.(그는 스스로를 영업맨이라고 소개한다)

■ 세계 각국은 어떤 식으로 세계화에 대응하고 있는가.

(세계인들에게 )세계화는 기피의 대상이 되었다. 미국뿐만이 아니다. 세계 전역의 상황이 비슷하다. 배경은 명확하다. 전혀 다른 차원의 경쟁자들이 등장하고 있다. 중국과 인도가 그들이다.

그들은 엄청난 인적 자원을 지니고 있다. 특히 엔지니어가 이들에게 인기 직종인 점이 인상적이다. 두 나라의 등장이 각국의 국민들을 두렵게 하고 있다.

다른 나라와의 경쟁이 만만치 않다는 점을 느낀 때는 언제인가.

제너럴일렉트릭에서 근무하면서 처음으로 두려움을 느낀 존재는 일본이다. 처음에 한 일이 일본에 간 것이다. 그들은 상당히 세련된 업무 절차를 지니고 있었다. 하지만 제한된 인구를 지니고 있는 점이 한계다.

유럽은 어떠한 편인가.

영국이 (유럽에서) 아마도 가장 성공한 국가다. 제조업에서 서비스 부문으로 성공적으로 전환했다.

이러한 도전에 어떻게 대응해야 하는가.

혁신을 중시해야 한다. 이를 위해 교육, 특히 기술교육을 중시해야 한다. 하지만 스포츠 마사지 전공자들이 전기공학 전공자들보다 더 늘어나는 것은 우려할 만한 현상이다. (미국이) 전 세계의 마사지 서비스 산업의 중심지가 되려고 한다면 문제가 없다. 하지만 미국 경제를 위해 가장 필요한 일자리(시간당 20~30달러)는 줄어들게 될 것이다. 교육시스템은 이러한 일자리를 창출해 내지 못하고 있다.

또 다른 문제는 또 없는가.

이 밖에 에너지와 건강보험 부문에 대해서도 관심을 더 기울여야 한다. 투입과 산출을 곰곰이 따져보아야 한다.

산업정책에 대해서는 말하고 싶지 않다. 아마도 최고 경영자 클럽에서 쫓겨나게 될 것이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)


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이채욱 GE코리아 회장, 열정의 경영자

Management |이채욱 회장에게 배우는 GE CEO 경영학

[이코노믹리뷰 2007-02-07 13:18] (이채욱 회장은 딸만 셋을 둔 딸딸이 아빱니다. 항상 눈에 넣어도 아프지 않을 딸들을 생각하며 분전을 해온 덕분일까요. 그는 학연, 지연이 맹위를 떨치는 이 땅에서 지방대를 나온 학력으로도 입지전적인 성공스토리를 구축해온 주인공입니다.

그는 지난 1일자로 이멜트의 특명을 받고 한국을 떠나 싱가포르에서 다시 자신의 운명을 가늠할 새로운 도전에 나서게 됐는데요. 한국사회의 강고한 학연의 벽을 무너뜨려온 그가 이번에도 다시한번 성공할 수 있기를 기원해 봅니다. *참고로 이 기사에 제 이름이 누락되는 실수가 발생했네요. 엉뚱한 곳에서 예기치 않은 실수가 생기네요
.


● 강한 자신감 = 아시아 시장 적임자는 바로 ‘나’다
● 따뜻한 카리스마 = 직원 이름, 대소사까지 일일이 기억
● 긍정적 사고 = 그럼에도 불구하고 한국 노동시장은 매력
● 열린 경영 = 홍보담당자가 “CEO 발언 재미없다” 면박

“C. W. 한국은 당신에게 너무 좁지 않습니까.” 지난달 2일, 미국 플로리다주의 보카레이톤(Boca Raton). GE의 제프리 이멜트 회장은 이날 대규모 연회를 열었다. 전 세계 GE 계열사 CEO가 매년 한 자리에 모여 한해 실적을 평가하는 연례 행사다.

연회 분위기는 비교적 화기애애했다. 부문별로 부침(浮沈)은 있었지만, 예년의 실적 상승세를 이어간 덕분이다. GE는 이멜트 부임 후 연평균 8% 이상의 고속 성장을 유지하고 있다.

성장률 8%는 어떠한 의미가 있을까. 연매출이 1500억달러에 달하는 GE의 경우 매년 나이키 정도 되는 규모의 회사를 새로 인수하는 효과에 비유할 수 있다.

항공기 제트엔진부터 헬스 케어까지, 수많은 사업부문을 운영하고 있는 이 공룡기업이 이러한 성장률을 꾸준히 유지하는 일은 묘기에 가깝다는 평이다.

참석자들의 노고에 대한 격려가 이어진 것도 이러한 배경에서다. 하지만 이날 행사의 주인공은 단연 아시아에서 온 작은 체구의 경영자였다. 바로 이채욱 당시 GE코리아 회장(현 GE헬스케어 아시아 성장 시장 총괄사장)이다.

이멜트 회장은 덕담과 더불어 그에게 아시아 총괄사장으로의 영전을 귀띔해 주었다.

헬스케어는 글로벌 기업의 가파른 성장세를 지탱하고 있는 주춧돌이다. 아시아는 글로벌 기업들의 치열한 대결장이다.

GE, 독일의 지멘스 등 내로라하는 다국적 기업들이 시장 공략의 수위를 바짝 높이며 건곤일척의 승부를 겨루고 있는 배경이기도 하다.

이멜트 회장으로서는 결코 경쟁사에 내줄 수 없는 부문인 셈이다. 이채욱 회장은 싱가포르를 축으로 말레이시아, 인도, 인도네시아 등 아시아 4개 지역의 17개 나라를 공략하는 첨병 역할을 맡게 된다. 이멜트 회장이 그를 아시아 헬스케어 시장 공략의 ‘야전 사령관’으로 전격 낙점한 배경은 무엇일까.

亞 헬스케어 시장 공략 ‘야전 사령관’부임
“내 이름의 이니셜 C. W.는 GE에서 도전(Challenge), 그리고 승리(Win)를 뜻합니다.” 지난달 30일 소공동 롯데호텔에서 열린 기자간담회장. 이 회장의 이러한 발언은 무엇보다 그의 진취적 성향을 가늠하게 한다.

그를 이해하는 첫 번째 코드는 ‘자신감’이다. 이번 인사의 배경을 묻자 자신보다 아시아 시장을 잘 아는 기업인이 GE에 또 누가 있느냐고 반문한다. 리더가 활기에 넘쳐야 조직이 건강해진다는 것이 그의 지론이기도 하다.

그는 지난해 병원에 정기검진차 들렀다가, 이상이 발견된 심장 부위에 수술을 받았다. 심각한 증세는 아니었지만, 이날 간담회에서 그는 여전히 활기찼다.

그가 다른 사람들이 고개를 가로젓는 영역에서 새로운 기회를 포착해 내는 것도 이러한 성향과 무관치 않아 보인다. 국내 경영자들과는 달리, 한국 노동시장의 매력을 강조하는 것도 비슷한 맥락으로 풀이할 수 있다. 제프리 이멜트가 강조하는 ‘외향성(externality)’은 그의 덕목이기도 하다.

“우리 근로자들은 로열티가 높고 진취적입니다. 인도 근로자는 영어는 잘할지 모르지만 충성도가 현저히 떨어집니다. 일본 근로자들은 몸값이 비싸며, 남들보다 멀리 내다보는 비전이 부족합니다.” 그는 국내 근로자들의 장점이 단점에 가려 늘 제대로 평가받지 못하는 점이 안타깝다고 한다.

강점과 단점은 동전의 양면이다. 단점을 강조하다 보면 자칫하면 기회를 놓칠 수 있다. 인재경영은 그를 이해하는 또 다른 코드다.(박스기사 참조).

그는 이날 간담회에서도 수년 전 싱가포르에서 함께 근무했으며, 지금은 기업의 중추로 부상한 직원들의 이름과 대소사를 기억하고 있었다.

초음파 의료기기 부문의 구자규 아시아 총괄사장, 중국에서 근무하다 한국으로 돌아온 GE의 아시아 담당인 임정희 이사 등이 대표적이다. 모두 싱가포르에서 근무할 때 그가 발탁한 열명의 국내 인재들이다.

열린 사고도 주목할 만하다. GE에서는 이른바 라운드 테이블 미팅을 하고 있는 데, 임원급과 평직원들이 서로 어울려 격의없는 대화를 나누고 토론을 하면서 정보를 공유하고 사고의 지평을 넓히고 있다.

이날 간담회에서도 이 회장을 배석한 홍보 상무(조병렬)는 GE의 이러한 문화를 보여주는 리트머스 시험지였다.

이 회장이 우리나라 근로자들의 우수함을 강조하자, 한국다국적기업 최고경영자협회장이라는 위치도 감안해야 할 것이라고 간담회 참석자들에게 조언한다. 또 싱가포르에 가서도 국내 인재들에게 적극 기회를 주겠다고 하자, 다른 나라 출신의 인재들과의 공정한 경쟁의 룰을 해치지 않는 범위에서라고 교통정리를 한다.

이 회장의 발언이 ‘영 재미가 없다’는 식의 농담도 서슴지 않는다. 국내 기업에서는 상상하기 힘든 장면이다. GE코리아가 제프리 이멜트가 경영자들에게 제시한 목표치인 8%를 훌쩍 뛰어넘는 20%대의 성장률을 기록하고 있는 데는 이러한 강점이 한몫을 했음은 물론이다.

진취적인 기질, GE식 시스템 경영, 그리고 인재를 발탁하는 능력 그리고 포용력은 이 회장의 성공을 가져온 요인들이다. 시장 상황의 변화에 따라, 가치 사슬을 탄력적으로 바꾸어나가거나, 개선하면서 제품이나 서비스의 비교우위를 지속적으로 창출하는 전략적 유연성도 물론 그의 몫이다.

잭 웰치는 비용절감… 이멜트는 마케팅
제프리 이멜트 시대가 그에게 불러온 변화는 무엇일까. “제가 어떻게 감히 두 거물들을… ”그는 손사래를 치면서도 만면에 웃음을 띤 채 기자의 질문에 자신의 견해를 털어 놓는다.

무엇보다 연구개발자 출신이던 잭 웰치는 연구개발(R&D)에 대한 뜨거운 열정과 더불어 ‘비용 삭감’에 자신의 역량을 집중했다. 해외 시장에 적극적으로 진출하고, 기업인수합병에 상당한 공을 기울였다. 하지만 이멜트 회장은 잭 웰치가 이룩한 업적에 두 가지 정도를 추가했다.

무엇보다, 이멜트 회장은 마케팅의 역할을 중시한다고 이 회장은 강조했다. 상상력(imagination), 혁신(innovation) 등도 잭 웰치 시절에 비해 더욱 자주 등장하는 단어들이다. 잭 웰치가 그룹 전체를 이끌어갈 때만 하더라도 마케팅 부서는 실적이 부진한 판매 사원들이 마지막으로 가는 곳에 불과했다.

이 전직 판매사원들은 마케팅 부서에서 현장과는 동떨어진 채 보기 좋게 차트나 만드는 역할을 했다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지난해 6월호에서 밝히고 있다. 하지만 제프리 이멜트는 이 모든 것을 바꾸어 놓았다. 마케팅 전담 임원인 CMO(Chief Marketing Officer)를 다시 만들었다.

그는 또 판관비를 매출의 11%에서 8% 수준으로 줄이고, 이렇게 아낀 돈을 마케팅으로 돌릴 것을 요구하고 있다. 자신이 세계적인 경영자들의 사관학교로 불리는 프록터앤갬블 출신이기도 하지만, 마케팅 중시는 클린턴 행정부 시절인 1990년대와는 다른 변화된 기업 환경을 반영하기도 한다.

글로벌 기업들의 기술 격차가 줄어들고, 제품 간 우열이 희미해지면서 소비자의 감성을 포착하고, 효율적으로 파고드는 이 부문의 역할이 중시될 수밖에 없다는 점을 가늠하게 하는 대목이다. 마케팅은 연간 8% 성장을 목표로 하는 제너럴일렉트릭의 성장의 견인차인 셈이다. 이회장에게도 새로운 과제를 부여하고 있다.

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P&G, C&D로 승부하다

세계적 기업들은 왜 'P&G'에 주목할까

[이코노믹리뷰 2006-04-26 07:48] (지난해 4월에 쓴 기사이니, 이 글을 쓴 지도 벌써 7개월 가까이가 지났네요. 피앤지는 마케팅 사관학교로 세계적인 명성을 자랑하는 기업이기도 하죠. 제너럴일렉트릭의 제프리 이멜트, 이베이의 맥 휘트먼 등이 모두 이 회사를 거쳐갔지요. 수년전 이 회사의 수장으로 부임한 라플리는 제프리 이멜트와 막역한 사이이기도 하구요. 과연 이 마케팅 사관학교는 다른 회사들과 어떤 점이 다른 걸까요. C&D의 실체를 분석해 보았습니다.)


과학자 8000명 있지만 문제해결 실마리는 작은 빵집서

인터넷 네트워크 활용
지구촌을 회사 연구실로 만들었다

지난 2000년 6월, 미국 신시내티에 위치한 세계적 소비재 기업‘프록터앤갬블(Proctor&Gamble)’의 기자회견장. 앨런 라플리(A.G. Lafley) 신임 회장은 단연 이날 행사의 주인공이었다.

이베이의 맥 휘트먼 사장과 제너럴 일렉트릭의 제프리 이멜트 회장을 배출한 세계적인 소비재 기업의 신임 회장의 말 한 마디 한 마디는 세계 언론은 물론 로레알을 비롯한 경쟁 기업들의 뜨거운 관심을 끌었다.

라플리 신임 회장은 추진력이 강한 전임 회장 더크 야거(Durk Jager)와 여러모로 대비되는 경영자였다. 이 회사의 일본 내 향장부문 계열사에서 4년 간 근무하며 여성들의 섬세한 감수성을 파악하는 습관이 몸에 배인 탓일까.

햇볕이 잘 드는 한적한 오후, 자신의 사무실에서 디자인이 뛰어난 상품을 감상하는 모습은 마치 교향악단을 이끄는 지휘자를 떠올리게 했다. 예술학교인 해밀턴 대학(Hamilton College) 출신인 그는 살벌한 기업 전쟁의 현장에서 소대원들을 이끌고 가야 할 강단 있는 지도자로 비춰지지는 않았다.

치열한 가격 경쟁, 그리고 자체 상표를 출시하고 있는 강력한 할인점과 경쟁 기업들의 공세…. 부임 초 그를 기다리는 숱한 난제들은 하나같이 녹록치 않았다. 인력 감축과 연구 개발 투자 강화를 골자로 한 처방전을 제시했던 야거 전임 회장은 불과 취임 1년5개월 만에 백기를 들어야 했다.

그의 ‘2005 구조개선 계획(restructuring plan)’은 말 그대로 구두선에 그치고 말았다. 라플리가 새로 제시할 처방전에 관심이 쏠린 배경이기도 하다.

‘포스트 모던(Postmodern)’한 경영자. 영국의 세계적인 경제 주간지 <이코노미스트>가 그를 평가한 대목이다. 마치 노련한 지휘자가 연주자들을 이끌어가듯이, 구성원들의 이해를 조율하며 이 회사의 성장을 이끌고 있는 그에 대한 헌사이자 독특한 경영 스타일을 표현한 대목이다.

이 잡지의 평가는 지난 5년 간 그의 원대한 실험이 제대로 먹혀들고 있음을 보여주고 있다. 프록터앤갬블은 올해 2월 경제 주간지 <포천(Fortune)>이 선정한 미국에서 가장 존경받는 기업순위에서 3위를 차지했다.

특히 그가 취임 초 자신에게 쏟아진 숱한 회의론을 불식시키고, 이 세계적인 소비재 기업의 부활을 이끌고 있는 비결은 무엇일까?

혁신 위해 적과의 동침도 불사
연구개발에서 접속 후 개발로

‘씨앤디(C&D·Connect and Development)’전략. 그가 늘 강조하는 용어의 하나다. 씨앤디란 말 그대로 인터넷으로 대표되는 네트워크를 활용해 전 세계인들로부터 아이디어를 구하고, 이를 활용해 비교 우위를 끊임없이 만들어 가는 새로운 연구개발 시스템을 의미한다.

이 회사의 과자 상품인 ‘프링글스(Pringles)’신제품은 이러한 전략의 성과물이다.

지난 2004년 북미 시장에 출시된 이 스낵류는, 독특한 컨셉트로 미국 시장에서 높은 인기를 누리고 있는 효자 상품. 지난 2년 간 북미 시장에서 두 자릿수의 기록적인 성장률을 기록한 바 있다.

발상의 전환이 인기의 배경이었다. 기존 상품의 먹는 즐거움에 보는 기쁨을 더해 새로운 경쟁 우위를 만들어낸 것. 칩 위에 새긴 간단한 동물 관련 문양이 소비자들의 높은 호응을 불러왔다. 하지만 이 제품을 출시하기까지는 결코 간단치 않은 과정을 거쳐야만 했다.

사내 브레인스토밍(brainstorming) 과정에서 아이디어를 얻었으나, 막상 감자 칩에 간단한 그림을 새기는 작업이 기술적으로 결코 수월하지 않았던 것. 식용 잉크의 개발도 풀어야 할 난제였다.

문제 해결에 부심하던 회사 담당자들이 해결의 실마리를 찾은 것은 이탈리아 볼로냐에 위치한 한 작은 빵집이었다. (박스기사 참조) 8000여 명에 달하는 뛰어난 과학자와 엔지니어를 보유하고 있는 이 회사가 외부에 도움의 손길을 내미는 이유는 무엇일까.

사내 연구개발 인력만으로는 치열해지는 시장 경쟁을 이겨낼 만한 연구개발 성과물을 지속적으로 확보하기가 어렵다는 자성(自省)을 반영한 것이다. 연구개발비의 한계 효용이 점차 하락하는 반면, 개발 리스크는 커지는 상황도 감안했다.

기업 규모가 지금보다 작고, 기업 경쟁이 덜 치열했던 지난 1950∼1980년대에는 우수한 연구개발 인력을 고용하고, 관련 설비를 증설하는 것만으로도 경쟁 우위를 확보하는 데 큰 어려움이 없었다. 하지만 시장 경쟁이 치열해지면서 이러한 공식도 더 이상 통용되지 않고 있는 것이다.

이 회사 특유의 가족주의 문화가 혁신적인 아이디어 창출의 심각한 걸림돌이 되고 있다는 일각의 분석도 제기됐다. 연간 직원 이직률이 불과 2%에 불과한 것으로 알려진 이 회사는 외부 경력사원을 고용하기보다 가급적 내부 인사를 요직에 발탁할 정도로 미국 기업 중에서는 보수적인 사내 문화를 지니고 있다.

회사 직원들의 위험 회피 성향이 상대적으로 큰 배경이기도 하다. 일각에서는 외부에서 아이디어를 구하면서도 정작 다른 기업 출신의 인력 고용을 꺼리는 그의 행태에 대한 비판을 부르는 빌미가 되기도 했다.

라플리가 이른바 ‘적과의 동침’을 마다 하지 않는 것도 이러한 맥락으로 풀이할 수 있다. 지난 2001년 청소기 분야의 경쟁 기업인 일본의 ‘유니참(Unicharm)’과 먼지 제거 기술인 ‘스위퍼(Swiffer)’개발을 공동추진하고, 정수 분야 등에서 자사와 경쟁하고 있는 클로록스(Clorox)와는 ‘조인트 벤처’를 형성한 것도 대표적 사례로 꼽을 수 있다. 물론 처음에는 반발도 적지 않았다.

사내에서조차 동요가 적지 않았다. 특히 연구개발 부문에서염려의 목소리가 적지 않았다. 하지만 가시적인 성과는 이러한 염려를 불식시켰다. 제품에 활용되는 아이디어의 35% 정도가 외부의 과학자나 연구자 등이 제시한 것이라고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 밝히고 있다.

그는 이러한 특유의 전략을 앞세워 ‘밑빠진 독에 물 붓기’ 라는 혹평을 받던 연구개발의 생산성을 대폭 끌어올렸다는 평가를 받고 있다. 전임자의 발목을 잡았던 수익성 부재와 낮은 연구개발 생산성이라는 두 가지 난제를 한꺼번에 해결한 것. C&D 전략은 이제 프록터앤갬블의 성장 전략의 핵심축이 되었다.

디자인은 성장전략의 또 다른 축
소비자들 만나는 시간 늘려가야

“소비자들이 제품을 사용할 때마다 디자인의 아름다움에 흠뻑 빠질 수 있도록 하라.”“프록터앤갬블의 제품은 이미 소비자들의 욕구를 대부분 충족시키고 있다. 새로운 기회를 만들어내기 위해서는 소비자들이 미처 깨닫지 못하는 욕구를 찾아내야 한다.”

그의 발언에서 알 수 있듯이, 라플리가 추구하는 성장 전략의 또 다른 축은 디자인이다. 지난해 6월 세계적인 경영월간지인 <패스트컴퍼니>와 가진 인터뷰(www.fastcompany.com/ magazine/95/design-ga.html)는 그의 디자인 중시 성향을 가늠하게 한다.

사용가치뿐만 아니라 보고, 듣고, 만지는 총체적인 경험을 소비자들에게 줄 수 있어야 한다는 게 그의 지론이다. 그가 디자이너들에게 더욱 많은 권한을 부여한 배경이기도 하다. 일본 근무 경험은 그에게 디자인의 중요성을 일깨워주는 계기가 되었다. 디자인 부문의 상을 무엇보다 자랑스럽게 여긴다는 그는, 특히 중요한 것은 제품의 가격이 아니라 가치라고 줄곧 강조해 관심을 끌었다.

‘가격이 세계를 지배한다’는 월마트의 슬로건을 어떻게 평가하냐는 질문에 대한 답변이었는 데, 디자인을 앞세워 할인점의 가격 하락 압박을 비켜가겠다는 속내를 비친 셈이다. 디자인은 이 회사 브랜드 전략의 핵심이자, 성장 전략의 한 축이다.

그가 전통적인 소비자 조사 방식을 바꾼 것도 비슷한 맥락이다. 표본집단 검사 방식을 과감히 줄이고, 소비자들에 대한 직접적인 관찰을 늘려나가고 있는 것. 표본 집단 검사만으로는 소비자의 습성을 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력을 얻을 수 없다는 것이 그의 설명이다.

디자인과 C&D 전략은 이 회사의 비상을 뒷받침하는 양 날개이자, 경영진의 현실인식을 보여주는 대표적인 지표다. 영국의 세계적인 경제 주간지 <이코노미스트>는 지난해 2월 2일자에서 라플리의 이러한 개혁을, 활력을 잃은 중년의 남자가 무수한 장애물을 돌파하는 과정에 비유하기도 했다.

양초업자인 윌리엄 프록터와 비누 제작업자인 제임스 갬블이 회사를 설립하던 지난 1837년과 달리 성숙기를 맞은 소비재 분야 업체의 수장인 그가, 앞으로도 돌파해야 할 난관과 더불어 지난 수년 간의 업적을 평가한 대목으로 풀이된다.

하지만 그의 가장 큰 경쟁력은 고객은 물론 근로자들의 사소한 성향 하나까지 모두 파악하는 세심함에 있다는 평가다.

그는 부임 초 자신의 경영 철학을 효율적으로 퍼뜨리기 위해 간단한 영어 문구를 만들어 보급했는 데, 전체 직원 11만 여 명의 절반에 달하는 비영어권 직원들의 이해를 돕기 위해서였다.

“전임자의 발목을 잡았던 수익성 부재와 낮은 연구개발 생산성이라는 두 가지 난제를 한꺼번에 해결했다.”

- 앨런 라플리(A.G. Lafley) -

라플리가 전하는 6가지 혁신 지침

◈ 적과의 동침 결코 피하지 말아라
◈ 가격이 아니라 디자인이 우선이다
◈ 내부 직원들에게 우선권을 주어라
◈ 오프라인 연구조직에 대한 집착 피하라
◈ 연구개발이 아니라, C&D가 핵심이다
◈ 세상을 지배하는 것은 가치사슬이다


인도경영구루를 배워라

프라할라드에서 수만트라 고샬까지
인도학자들 다국적 기업에 한 수 지도

인도인들은 전통적으로 수학이나 기하학을 비롯해 고도의 추상적 능력이 요구되는 분야에서 탁월한 능력을 발휘하며 인류역사에 기여해 왔다. 이러한 능력이 수천여 년의 세월을 건너뛰어 그 후손들의 피에 흐르고 있기 때문일까.

인도 출신 경영학자들은 특유의 통찰력을 발휘하며 자본주의의 최전선인 미국의 경영자들에게도 영감을 불어넣고 있다. 대표적인 학자가 수만트라 고샬(Sumantra ghoshall) 전 런던비즈니스 스쿨 교수와 프라할라드(C.K. Prahalad) 미시간대 교수다.

수만트라 고샬은 자신의 저서인 《국경을 넘어서 Managing Across Borders》에서 협력의 경영학적 의의를 중시하며 프록터앤갬블 C&D 전략에도 핵심적인 아이디어를 제공한 바 있다. 지난해 암으로 타개한 그는 스스로도 다른 연구기관·대학, 그리고 언론사 기자들과도 공동연구를 진행했다.

인도의 캘커타에서 태어난 그는 델리 대학에서 물리학을 전공했으며, 인디아 석유에서 경영자로 활동했다. 인도 비즈니스 스쿨의 초대학장으로도 선임되며 숱한 화제를 뿌리기도 했다.

특히 지난 2003년에는 서울대 박철순 경영대학 교수와 한국과 인도기업의 경영전략을 분석하고, 구미 기업들과의 경쟁에서 우위를 차지하기 위한 방법을 제시한 《세계 수준의 한국기업에 도전한다》를 출간한 바 있다. 협력의 중요성은 그가 남긴 가장 소중한 유산이다.

프라할라드 미시간대 교수도 비슷한 사례. 그는 이른바 소득피라미드에서 가장 아래 부분을 차지하고 있는 빈곤층의 구매력에 관심을 환기시키며 세계 다국적 기업들의 중저가 제품 출시붐에 불을 댕긴 바 있다.

수만트라 고샬·프라할라드 등 인도 출신 경영구루들이 세계 경영자들의 스승 역할을 톡톡히 하고 있는 셈이다.


연구개발도 인터넷이 대세

빵집 운영하는 이탈리아 교수가
P&G히트상품 핵심기술 건네

시계바늘을 한일 월드컵이 개최된 지난 2002년으로 돌려보자. 프록터앤갬블 마케팅 담당 직원들은 난상토론에서 반짝이는 아이디어를 얻었다. 이 회사의 히트 상품인 프링글스의 감자칩에 간단한 그림을 새겨 넣자는 내용이었다. 무릎을 탁 치게 만드는 아이디어였지만, 실행에 옮기기가 쉽지 않았다.

문제는 크게 두 가지였다. 감자가 마르기 전 일정한 양의 식용 잉크를 짧은 시간 내에 분무할 수 있는 기계를 우선 확보해야 했다. 식용 잉크 확보도 풀어야 할 또 다른 과제였다. 이를 구하지 못해 상당한 애를 먹던 이 회사 담당자는 해결책을 이 회사의 글로벌 네트워크에서 구할 수 있었다.

전 세계 네티즌과 연구기관으로 구성된 글로벌 네트워크에 이러한 고충을 널리 알렸고, 이탈리아 볼로냐에 위치한 한 빵집이 이미 비슷한 상품을 판매하고 있다는 점을 파악할 수 있었던 것.

이 가게는 이 지역의 한 대학 교수가 운영하고 있었는 데, 그는 수년 전부터 자신이 개발한 식용 잉크 분무기기를 빵을 만드는 데 활용하고 있었던 것.

이 회사 담당자들은 이 교수에게 자사 제품에 활용할 수 있는 잉크젯 분무기의 제작을 의뢰했고, 지난 2004년 미국시장에서 첫 선을 보인 프링글스 신제품은 폭발적인 반응을 얻는 데 성공했다.

C&D 전략의 또 다른 장점은 제품 출시 시간과 더불어 비용을 크게 줄일 수 있는 것. 해당 기술을 소유하고 있는 회사와 협상을 거쳐 제품을 출시하기까지는 길게는 3년 이상이 소요되는 사례도 적지 않았다. 하지만 전세계 각지의 전문가 도움을 얻어 이 기간을 대폭 줄일 수 있었다고 프록터앤갬블측은 <하버드 비즈니스 리뷰>와의 인터뷰에서 밝히고 있다.


중소기업의 C&D(Connect and Development) 전략 엿보기

“해외 유명 디자이너 활용해 아이팟 아성 허물어뜨린다”

맥 휘트먼 이베이 사장은 최고 경영자 사관학교로 널리 알려진 프록터앤갬블 출신이다. 제너럴 일렉트릭의 제프리 이멜트, 보잉의 마이크 맥닐리를 비롯한 세계적 경영자를 배출한 이 기업에서 근무한 그녀는, 요즘 들어 더욱 각광받고 있는 자신의 첫 직장을 어떻게 평가할까?

그녀는 뜻밖에 속도가 느린 게 단점이라고 지적한 바 있다. 완벽함을 꾀하는 것이 때로는 장애가 될 수 있다는 지적. 고객 요구에 발빠르게 대처하면서 사소한 문제를 꾸준히 개선해나가는 편이 비교우위 원천이라는 얘기다.

그녀의 평가에서 알 수 있듯이, 국내외를 막론하고 대기업들은 변화 대처 속도가 상대적으로 느린 단점이 있다.

《하버드 비즈니스 리뷰》는 프록터앤갬블의 C&D 경영혁신을 다룬 4월호에서 대부분의 기업들이 여전히 전통적인 연구개발 방식에 집착하고 있다고 지적한 바 있다. 이런 맥락에서 볼 때 국내 PMP 제조업체인 뉴미디어라이프의 사례는 많은 것을 시사한다.

연세대 컴퓨터공학과를 졸업하고 미국으로 건너간 데이비드 정 사장은 지난해 말 미국과 우리나라에 PMP 제조업체인 뉴미디어라이프를 설립한 뒤 뛰어난 디자인과 화면 재생력, 그리고 음질을 앞세워 시장의 주목을 받고 있다.

그는 특히 미국의 자동차 업체인 제너럴모터스에서 근무하고 있는 한국인 디자이너, 프리랜서 일본인 디자이너 등의 지원을 받아 중소기업의 한계를 극복하고 한·미 양국에 먹힐 수 있는 디자인의 제품을 만들 수 있었다고 지난 21일 기자와의 인터뷰에서 밝혔다.

정사장에 따르면 미국의 <포브스>는 지난달 16일자(www. forbes.com/fyi/2006/0313/057.html)에서 이 제품을 애플의 아이팟과 비교하면서 타비를 차세대 휴대용 멀티미디어 기기로 선정한 바 있다. 올해 세계 정보 가전 대회(CES)에서 혁신상을 수상했으며, 지난해 미국의 <와이어드 매거진>이 실시한 평가에서 디자인·음질 분야 등에서 만점을 받기도 했다.

이 뿐만이 아니다. 국내 PMP 기업 최초로 동영상·인터넷 방송 서비스 등을 이용할 수 있는 사이트인 〈마이 타비〉를 개설한 그는, KBS는 물론 미국의 한 업체와 콘텐츠 공급계약을 체결한 바 있다고 전했다.

하지만 놀라운 성과를 내고 있는 이 회사의 미국 본사 직원은 불과 6명. 한국 자회사의 직원수는 30여 명 정도에 불과하다. 미국 본사에서 제품 디자인과 튜닝작업 등 핵심적인 업무를 돌보는 한편, 한국에서는 제품 생산을 담당하고 있다.

정 사장은, 기자와의 인터뷰에서 장기적으로 애플의 아이팟을 누르고 PMP의 세계 표준 기업이 되고 싶다고 희망했다. 한국 기업들이 컨버전스에 대한 집착을 포기하고, 소비자들의 감성을 파고들어야 명품을 낼 수 있다는 조언도 잊지 않았다. 유명 가수나 성악가를 초청해 네티즌들을 상대로 꾸준히 음악 초청회를 열고 있는 것도 이러한 맥락에서다. 이 회사의 첫 작품인 타비는 정 사장 이웃에 살던 2세짜리 소녀의 이름이다.

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