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Book Review |앞으로 10년, 독점이 세상을 지배한다

[이코노믹리뷰 2006-05-29 08:12] (권춘오 네오넷 코리아 편집장의 서평입니다. 현직 경영자이자 시카고 경영대학원에서 최고경영자 과정을 가르치고 있는 저자는 기업이 성공하는 데
결정적인 요소로 ‘상황적 독점’을 갖춰야 한다고 역설합니다.)



《독점의 기술 : 미래시장을 잡는》
밀랜드 M. 레레 지음/권성희 옮김/흐름출판/2006년 5월/319쪽/13,000원

월마트 창업자 샘 월튼과 마이크로소프트 제국을 일군 빌 게이츠, 그리고 주식투자의 귀재 워런 버핏의 공통점은 무엇일까? 셋 다 타워팰리스를 100채도 넘게 살 수 있을 만큼 엄청난 부자라곤 말하지 말자. 너무 뻔한 답이니까. 각 분야에서 최고의 성공을 거둔 사람들? 조금 나은 답이다. 월마트만 해도 웬만한 국가의 GDP를 훌쩍 뛰어넘을 만큼 엄청난 매출액을 기록 중이니 말이다. 하지만 이것도 질문에 대한 원하는 답이 아니다.

정답을 말해버리자면 이 세 사람 모두 ‘독점’으로 성공했다는 것이다. 빌 게이츠야 반독점법으로 한동안 고생 좀 했고, 그의 성공이 사실은 남의 운영프로그램(DOS)을 구매해서 마치 자기가 만든 것인양 IBM에 독점 납품한 것에 기반하고 있다는 것이 워낙에 널리 알려져서 새롭지도 않다. 그런데 샘 월튼과 워런 버핏이 독점으로 성공했다니?

현직 경영자이자 시카고 경영대학원에서 최고경영자 과정을 가르치고 있는 밀랜드 M. 레레는 그의 책 《독점의 기술 : 미래시장을 잡는》(흐름출판)에서 그들이 어떤 독점으로 성공했는지를 밝힌다. 저자는 기업이 성공하는 데 결정적인 요소로 ‘상황적 독점’을 갖춰야 함을 주장한다. 자, 그렇다면 그가 말하는 독점이 무엇인지 샘 월튼과 워런 버핏을 통해 먼저 살펴보자.

월마트 성공 전략에는 여러 가지가 있는데 그 중 백미는 ‘지역 독점 전략’이었고 지금도 그렇다. 월마트의 가장 강력했던 경쟁자인 K마트가 인구 5만명 이하의 소도시에는 진출하지 않을 때, 유독 월마트만 그와 반대로 이러한 지역에 진출해 기반을 다진 이야기는 너무나도 자주 언급되는 경영 사례일 것이다. 실제로 월마트는 경쟁자 없는 인구 5만명 미만의 소도시를 점령했고, 월튼의 말대로 “하나의 시장을 확장한 다음 상점을 꽉 채워 넣어서 그 지역을 완전히 잠식”해 버렸다. 새로운 마케팅 기법이나 광고 하나 없이 이 전략 하나로 유통제국을 건설한 것이다.

그런데 워런 버핏은? 주식시장이야 누구나 뛰어들 수 있고, 워런 버핏보다 더 큰 손들도 많은 데 무슨 그가 독점으로 성공했단 말인가. 하지만 틀린 말이 아니다. 더 자세히 말하자면, 그는 독점력을 갖춘 기업에 투자해 주식만으로 40조원이라는 막대한 부를 쌓았다. 버핏의 말을 그대로 옮기자면 이렇다.

“투자 대상의 독점력이 얼마나 오래갈지 살펴봐야 한다. 그 회사를 둘러싸고 있는 해자가 얼마나 깊고 넓은지가 내게는 가장 중요하다. 물론 성벽과 해자가 크고, 해자 속에 악어가 많으면 더욱 좋다.”

지금까지 독점은 ‘부정적인’ 어감을 풍기는 단어였다. 독점은 현대 자본주의 사회에서 불법으로 엄격하게 규제하는 것이기도 하다. 맞는 말이다. 독점을 통해 해당 기업은 시장에서 폭리를 취할 수 있고, 독점이란 무기로 자유롭고 건강한 경쟁을 회피하거나 방해하는 폭력도 행사할 수 있기 때문이다. 하지만 ‘상황적 독점’은 앞의 독점과는 다른 형태의 독점으로, 불법도 아니며 폭리를 취하는 부도덕적 독점도 아니다. 실제로, 이름만 대면 알 만한 기업들 모두 이 독점을 취하여 성공을 이뤘다. 물론 기존에 갖추고 있던 상황적 독점을 잃어 시장에서 사라지거나 명맥만 간신히 유지하게 된 기업도 있다.

상황적 독점이란 ‘소비자의 새로운 요구를 기존 업체가 채워주지 않거나 혹은 의도적으로 채우지 않을 때, 어떤 기업이 유일하게 그 요구를 채웠을 때’ 발생하는 독점이다. 성공한 기업들은 모두 어떤 것이든 상황적 독점의 영역을 하나씩 확고하게 눌러 앉고 있다.

예를 들어, 델 컴퓨터를 보자. 델 컴퓨터가 이 세상에 나오기 전에 컴퓨터 업체는 “IT나치(저자의 표현)”와 같았다. 고객들은 업체가 만든 여러 모델 중 하나만 골라야 했고, 개인마다 쓰임새가 다른 컴퓨터를 특별 주문할라치면 업체 담당자의 집요한 질문과 ‘대충 이것으로 하시죠’투의 판매 강요에 스트레스를 받아야 했다. 게다가 컴퓨터를 주문하고도 꽤 시간이 지나서야 - 책에 따르면 약 3주 - 상품을 인도받을 수 있었다. 하지만 델의 등장은 ‘IT나치의 패배’를 예고했다. 델을 통해 자신에게 필요한 특화된 컴퓨터를 더 저렴한 가격으로 3일 만에 받을 수 있었기 때문이다. 델은 저렴한 맞춤형 컴퓨터에 있어 상황적 독점을 일구어냈고 이로 인해 약 10억달러의 매출 기업으로 성장할 수 있었던 것이다.

상황적 독점의 사례는 이 밖에도 많다. 혼다는 좌석을 눕혀 짐칸을 넓게 쓸 수 있는 미니밴 시장을 5년 동안 독점하면서 다른 회사들보다 24억달러나 더 많은 수익을 올렸고, 사우스웨스트 항공은 저가 항공 시장을 독차지하며 엄청난 고수익을 창출했다.

저자는 “매출은 높은데 이익이 없는”, 즉 죽도록 경쟁하고도 결과가 별 볼일 없는 이유는 상황적 독점을 고려하지 않은 결과이며, 이런 식으로 기업을 운영해봐야 기업은 항상 적자에 허덕일 뿐이라고 말한다. 또한 수많은 성공 기업들에 대한 다양한 성공 조건이 분석되고 있지만, 그 핵심에는 언제나 ‘상황적 독점’이 존재하고, 이것 없이 이들 기업을 절대 분석할 수 없다고 말한다. 즉 낡은 이론으로 이들의 성공을 설명하지 말고, 엄연히 존재하는 핵심 성공요건, 즉 앞으로 기업에 이익을 줄 수 있는 것으로서 오직 ‘독점’에서 눈을 떼지 말 것을 요구한다.

앞으로 새로운 상황적 독점을 먼저 손에 쥐는 기업이 미래 시장을 지배하게 된다. 또한 독점을 알고 독점을 지키는 기업은 절대 쓰러지지 않는다.

그렇다면 어떻게 해야 상황적 독점을 찾아 차지하고 지킬 수 있을까? 먼저 기업은 두 가지 조건을 만족시켜야 한다. 첫째, “반드시 사업 영역이나 공간이 ‘소유할 만한’ 것이어야 한다. 이는 그 사업 영역이나 공간을 배타적으로 지배할 수 있고 수익성도 있다는 뜻이다.” 두 번째 조건은 “소유할 만한 공간을 높은 이익을 누릴 수 있을 만큼 충분히 오랫동안 지배할 수 있어야 한다”는 점이다.

이 책은 경쟁자 사이에서 성공과 실패가 일어난 궁극적인 요인으로서의 독점을 산업별·기업별로 소개하고, 상황적 독점을 “남보다 먼저 차지하고 절대 빼앗기지 않는 구체적인 전략”을 제시한다. 어떻게 보면 상황적 독점이란 레드 오션(Red Ocean)에서 블루 오션(Blue Ocean)을 찾아내는 것이다. 낡은 경쟁 논리에 매달려 제 살 깎기 경쟁으로 고통받고 있는 기업이라면 눈여겨 봐야 할 대목이다.

권춘오
네오넷 코리아 편집장
(www.summary.co.kr)

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