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  1. 2007.02.21 이성용 베인앤컴퍼니 사장의 임원학
 

베인&컴퍼니 이성용 사장 인터뷰


Management |베인&컴퍼니 이성용 사장이 밝히는 임원으로 살아남는 6가지 방법(이 성용 사장은 5공화국 시절, 청와대에서 미군 연락장교로 근무한 독특한 이력의 소유자입니다. 미 웨스트포인트를 졸업했습니다. 지난해 8월 이사장을 이 회사 본사에서 인터뷰했으니, 다섯달 가량이 벌써 지났네요. 하지만 이 사장의 인상은 지금도 깊이 각인돼 있습니다.

미국에서 오래 생활해서인지 우리말 발음이 다소 부자연스럽게 느껴지더군요. 하지만 자신감이 넘치고, 어른들이 늘 하는 말씀처럼 똑소리가 나는 인물이었습니다. 뛰어나니 이 세계적인 경영컨설팅 회사의 수장으로 근무할 수 있는 거겠죠. 이사장이 밝히는 임원으로 살아남는 6가지 방법, 자 귀를 기울여 보시죠.  


[이코노믹리뷰 2006-08-04 15:42]


“전략적 사고 첫걸음은 열린 태도
인적 네크워크부터 리모델링 하라”

“임원진을 혁신해야 비로소 회사가 진정한 글로벌 기업으로 거듭날 수 있습니다.”

세계적인 경영컨설팅 기업 베인&컴퍼니 코리아의 이성용 사장은 지난달 20일 이 회사 본사에서 가진 기자와의 한 시간 남짓한 인터뷰 내내 국내 기업의 임원들을 향해 쓴 소리를 아끼지 않았다.

‘기업의 별’이라는 통념과 달리, 상당수가 윗선에서 던져주는 일만 처리하다 보니 전략적 사고 능력이 현저히 떨어지는 데다, 전문성도 부족하다는 진단이다. “국내 임원들의 취약한 경쟁력으로는 세계적 기업들과 경쟁하기 어렵다”는 이성용 사장은, 특히 “동종 업계는 물론 사내 교류마저도 꺼리는 폐쇄적인 태도부터 포기해야 한다”며 전략적 사고의 첫걸음은 열린 태도에 있음을 강조했다. 인적 네트워크의 리모델링부터 하라는 주문이다. 미 육군사관학교를 졸업하고, 5공 시절 청와대에서 미8군 연락장교로도 복무한 이 사장은, 전 세계 20개 나라에 32개 사무소를 운영하고 있는 이 컨설팅회사 한국 법인의 대표이자, 베인&컴퍼니 본사 글로벌 디렉터로서 동북아시아 IT부문과 한국금융 서비스부문을 총괄하고 있다.

임원들이 꼭 실천해야 할 자기혁신법 6가지 ●<하버드 비즈니스 리뷰> 당장 손에 들어라
●일년에 일주일 정도는 전략을 고민하라
●외국의 경쟁사 정기적으로 방문하라
●경쟁사 임원 동향을 부지런히 파악하라
●경쟁사 정보는 공급사에서도 확보하라
●FTA는 위기이자 기회, 영어부터 시작하라

-세계적 컨설팅 기업의 수장이다 보니, 많이 바쁜 것 같다. 서울시 자문위원단에서는 어떤 활동을 하고 있나.

삼성테스코 이승한 사장이 주도하고 있는 자문위원 모임에 참석하고 있다. 조만간 (서울시측에서 논의 내용을) 공식 발표할 예정이어서 자세한 내용을 밝히기는 어렵다. 자문위원단에는 5~6명 정도의 외부 인사가 참여하고 있다. (이와 관련해 그는 서울시가 도쿄나 밀라노, 그리고 싱가포르 등에 비해 브랜드 인지도가 많이 떨어진다고 말했다. 자문위원단 모임에서 도시 브랜드 제고 방안 등이 논의되고 있음을 가늠하게 하는 대목이다)


-최근에는 《한국의 임원들》이라는 책을 저술 했는데, 국내 임원들의 자화상을 냉정하게 분석했다는 평가다.

국내에는 기업의 임원들을 대상으로 한 서적이 거의 없다. 대부분 국내외 유명 최고경영자의 자서전이나 경영전략서 등이 주류를 이루고 있다. 임원들로서는 딱히 자신의 문제점을 파악하고 이를 고치려 해도 도움을 구할 곳이 흔치 않다. 오랫동안 컨설턴트로 기업임원들과 인터뷰하면서 느낀 바를 정리하게 된 배경이다.


-해외 기업인들과 견주어 볼 때 국내 기업임원들의 경쟁력은 어느 정도인가.

장점부터 살펴보자면 단기 현안을 처리하는 역량이 탁월하다. 하지만 스스로 책임을 지고 손익 관리를 하는 능력이 현저히 떨어진다. 특히 3~5년을 멀리 내다보고, 큰 그림을 그리는 역량이 부족하다. 시야가 매우 좁다. 위에서 시키는 일만 생각없이 한다고 하면 지나칠까.

대기업의 경우 한 기업에서 신입사원 생활을 시작하고 요직을 거쳐 임원직에 오르는 이들이 적지 않다. 여러 기업을 두루 거쳐야 지식의 폭도 더 깊어지게 마련인데, 이러한 점에서 외국에 비해 상당한 핸디캡을 안고 있는 셈이다. 자사 브랜드가 제대로 먹히지 않는 해외에서 근무해본 경험도 적다.

전문성이 상당히 떨어지는 데도 자신의 역량을 과대평가하는 경향이 강하다.


-이른바 한국적인 상황도 감안해야 하는 데, 평가가 지나치게 박한 것이 아닌가.

자질은 뛰어나지만, 시스템이 문제다. 우선, 임원들에 대한 교육 시스템을 제대로 갖추고 있는 기업들이 드물다. 얼마 전 필드에서 한 재벌 그룹 회장을 만난 적이 있는 데, (그에게 ) 골프 회원권 금액의 50%를 임원 교육에 쓴다면 임원 역량이 열 배는 더 강화될 것이라고 농담 섞어 이야기한 적이 있다.

최고 인재를 모아 놓고도 이들의 역량을 강화할 교육에 지속적 투자를 하고 있지 않은 것은 안타까운 일이다. 국내 기업의 평가 시스템도 때로는 장애로 작용한다. 대부분 연간 단위로 평가를 받고 재계약을 맺는다. 이런 상황에서 단기 실적에 집착하는 것은 당연한 일이다. 회장이 3~5년 장기 비전을 강조해도, 임원들 입장에서야 그 때까지 회사를 다니고 있으리라는 보장이 어디 있겠는가. 장기 비전에 시큰둥한 데도 이유가 있게 마련이다.


-국내 기업의 토양도 따져봐야 한다. 오너의 영향력이 절대적이다 보니 스스로 사고할 필요가 없는 것이 아닌가.

사실, 임원들을 만나보면 오너의 의사를 파악하는 나름의 비법을 자랑스레 털어놓는 분들도 있다. 하지만 임원이라는 자리는 전리품이 아니라, 특정한 역할을 수행해야 하는 자리이기도 하다. 임원들의 전략적 스킬을 과소평가할 수 없는 이유다. 특히 기회를 한 걸음 앞서 포착하고 위기를 사전에 차단하는 것이 비단 최고경영자만의 책임은 아니다.

국내 임원들은 인맥을 넓히고 제대로 활용하는 데도 상당히 서툰 편이다. (내가 만나본 ) 임원 상당수가 경쟁 기업의 임원들은 막론하고, 심지어 사내 임원들과도 교류하지 않는 폐쇄적인 태도를 지닌 이들이 적지 않았다. 임원들도 많이 공부를 한다고 하는 데, 아직도 멀었다는 생각이다.


-국내 정서상 경쟁 기업 임원과 교류하는 게 쉽지만은 않다. 당장 불호령이 떨어지지 않겠는가.

등잔 밑이 어둡다고 해야 할까. 왜 다들 제너럴일렉트릭(GE)만 배우려고 하는지 납득할 수 없다. 잭 웰치나 빌 게이츠를 입에 올리지만, 국내 시장에서 성공한 기업의 사례를 배우는 편이 훨씬 합리적이지 않겠는가. (국내 상황에 정통한) 경쟁 기업의 임원들이 서로에게 더 많은 정보를 줄 수 있다.

경쟁사에서는 일을 어떻게 하는지 배울 게 많다. 경쟁기업 임원들과 만난다고 해서 기밀문서를 주고받는 것은 아니지 않는가. 스스로 배우고 익힐 수 있는 기회를 멀리하는 지 납득이 잘 가지 않는다. 임원이 되고, 롱런하는 데도 네트워크가 의외로 많이 작용을 한다. 좋은 쪽으로 활용할 수 있는 방법도 찾아야 한다.


-피터 드러커나 잭 웰치의 경영 사상을 학습하는 것은 별다른 의미가 없다는 말인가.

대가들에 집착한 나머지, 가까운 곳에 있는 정보의 보고(寶庫)를 외면해서는 안된다는 의미다. 해외 석학들의 사상에 관심을 기울이는 것도 물론 중요하다. (내게도 ) 피터 드러커는 영감의 원천이다. 특히 《프로페셔널의 조건》이라는 책은 임원들에게 꼭 일독을 권하고 싶다. 프로페셔널로 산다는 것이 어떤 뜻인 지, 아마추어와 프로의 차이가 무엇인 지 등을 논하고 있는 데, 경영자로서 생각해봐야 할 대목이 적지 않다.


-전략적 스킬을 키우기 위해 당장 실천할 수 있는 방안에는 또 어떤 것들이 있는가.

우선, 1년 중 적어도 일주일은 회사의 각 사업부를 전략적 관점에서 검토해 보라. 3년 후 상사나 오너와 어떤 비즈니스 사안을 논의하게 될지, 현재와는 어떤 점이 다를지, 변화의 원인은 무엇인지 등을 깊이 검토해 보라. 부서가 당면한 전략적 문제에 대해 일지로 기록해야 한다.

기록해야 기억할 수 있고, 개선할 수 있다. 상사와 친밀한 관계라면 이를 연간 주기로 공유하는 것도 좋은 방법이다. 함께 고민함으로써 시너지 효과를 낼 수도 있다. 공급업체가 누구보다 정보를 많이 가지고 있다는 점에도 주목하라. 특히 경쟁사에도 납품을 하는 회사라면 양질의 정보를 지니고 있을 수 있다.


-이 대표는 다독으로도 널리 알려져 있는 데, 본인이 직접 실천하고 있는 방안이 있다면.

진부한 말이지만, 배우고 익히는 데 결코 게을러서는 안 된다. 글로벌한 시각을 기르기 위해서는 해외 저널도 꾸준히 읽어봐야 한다. <하버드 비즈니스 리뷰>를 권해주고 싶다. 고개를 절로 끄덕거릴만한 사례가 적지 않다.

영국의 세계적인 경제주간지 <이코노미스트>에서는 글로벌한 시각을 배울 수 있다. <포브스>도 추천할 만하다. 모두 간결하고도 명확해서 (나처럼)항상 시간이 부족한 사람들에게는 딱이다. (웃음)


-업종부터 임원 개개인의 업무스타일까지, 차이점이 적지 않은 데 일률적으로 이러한 지침을 적용하기는 어렵지 않겠나.

인맥을 넓히고, 부지런히 배우고 익히는 것은 말 그대로 공통분모일 뿐이다. 임원 스스로의 유형을 파악해서 대처해야 한다. 예컨대, 전술적 스킬에 탁월한 이른바 마셜형 리더를 보자. 그는 우선 부하 직원과 자신이 담당해야 할 책임의 몫을 분명히 파악하는 편이 낫다. 이들은 스스로의 경영 노하우를 과대평가하는 경향이 있어, 권한이양에 인색한 경우가 많다. 임원 자신이, 과연 인맥 활용에 뛰어난 브래들리형 리더인지, 관리 감독에 탁월한 아이젠하워형 리더인지 등을 명확히 파악하고, 이에 대처해 나갈 필요가 있다.

본인의 리더십 못지 않게 부하직원이나 상사의 성격·리더십 유형을 파악하는 일도 중요하다. 기업을 혁신하기 전에 임원직을 혁신해야 진정한 글로벌 기업으로 성장할 수 있다.


-지금까지 만나본 국내 임원들 중 전략적 스킬이 가장 탁월한 기업인 한 명만 꼽아달라.

한 사람을 딱히 지명하기는 어렵다. 하지만 본받아야 할 역할 모델은 역시 은행권의 임원들이다. 특히 신한은행 임원들이 은행권에서는 가장 탁월한 것 같다. 맨손으로 신한은행을 일으켰다는 자부심 덕분인지 열정이 대단한 데다, 특히 국내 금융권과 달리 덜 관료적이어서 얽매인 사고를 하지 않는 점도 강점이다. 삼성전자나 LG전자도 임원들이 거의 글로벌 스탠더드 수준에 근접해 있다.


-국내외 기업인들 사이에서 성장이 화두가 된 지 오래다. 고민하는 임원들에게 어떤 조언을 하겠나.

국내 기업들이 의외로 성장을 못하고 있다. 삼성전자가 큰 돈을 벌고 있지만, 예외적인 사례다. 통틀어 따져보면 많은 기업들이 성장을 하지 못하고 있다. (VK의 사례에서 볼 수 있듯이) 문을 닫는 기업도 적지 않다. 성장을 하려면 해외시장에 나가야 하는데, 문제는 한국에서 하는 것보다 경쟁의 정도가 세다는 점이다.

외국에 나가면 브랜드 파워가 떨어지니 여러모로 어렵다. 국내 시장에는 중견 기업만 해도 브랜드가 어느 정도 알려져 있어 시장을 파고드는 데 큰 어려움이 없다. 하지만 해외 시장은 다르다. 결국 주판알을 튕겨보고 갈 데가 없으니 현금만 쌓아놓고 있다. 임원들의 전략적 사고가 더 중요해질 수 밖에 없는 배경이다.


-끝으로, 뜨거운 감자인 한미 FTA도 불확실성을 더욱 가중시키고 있다. 어떻게 대처해 나가야 하는가.

사실, 수년 전 컨설팅 시장의 빗장을 열 때도 논란은 적지 않았다. 하지만 이제 경영 혁신의 노하우를 선진국과 비교해 봐도 거의 시차 없이 습득할 수 있게 됐다는 게 고객사들의 평가다. 금융 부문도 비슷하다. 국내에 진입하는 다국적 기업들은 결국 국내 인력들을 채용해야 한다.

이들은 외국 기업의 노하우를 익혀 스스로의 경쟁력을 끌어올릴 수 있다. 물론 가장 큰 이슈는 영어다. IT 분야 고급인력이 많은 데 영어 탓에 수출을 못하고 있다. 영어를 할 수 있으면 앞으로는 더 많은 기회를 확보할 수 있는 데, 지금까지는 그것 때문에 기회를 잡지 못하는 것 같다.

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