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CEO, 잘 나가는 영업사원과 친해져라

Management |<하버드 비즈니스 리뷰>가 말하는 CEO와 Salesman

[이코노믹리뷰 2006-07-19 20:33](기자가 근무하고 있는 경제주간지에도 광고영업 사원들이 있습니다. 이들을 볼 때마다 드는 생각은 오직 한가지. 뭔가 믿음이 가지않고,좀 다른 부류의 사람들인 것 같다는 것입니다. 스스로를 낮추는데 익숙한 영업사원들은 자존심 하나로 먹고사는 기자들(정확한 표현인 지 모르겠습니다만)과는 여러모로 다른 존재들입니다.

이들과 얽힌 씁쓸한 기억도 적지 않습니다. 한 2년쯤 됐나요. 기자가 준비하고 있던 모 그룹 관련 기사를 한 광고 영업사원이 이 회사 홍보 담당자에게 알려줘 한바탕 소동을 치른적이 있습니다. 이 회사 홍보 담당자가, 기자가 한차례도 얘기한적이 없는 기사 내용을 이미 파악하고 있어 몹시 놀랐던 기억이 지금도 생생합니다. 그래서일까요. 가급적 가까이 하고 싶지 않다는 것이 기자의 솔직한 속내입니다.

하 지만 큰 흐름은 이들의 편인 것 같습니다. 업체간 기술 격차가 좁혀지고, 비슷비슷한 서비스나 상품들이 각축을 벌이면서 마케팅, 그리고 영업 부문의 역할이 어느때보다 중시되고 있기 때문입니다. GE의 제프리이멜트가 강조하는 두 단어도 마케팅과 영업입니다. 이들은 더욱이 세상을 살아가는 큰 지혜, 즉 스스로를 낮추는 방법을 이미 터득하고 있는 두려운 존재들이기도 합니다. 하버드비즈니스리뷰가 제시하는 영업사원 활용법, 그 비밀을 들여다 보시죠.


“유능한 경영자는 왜 그가 일찍 퇴근하는지 안다”

영업직원들의 정보 독점도 예방해야 한다.
시장정보의 공유를 위해서는‘인센티브’가 필요하다.

카 를로스 곤(Carlos Ghosen) 르노-닛산 회장. 최근 제너럴모터스와의 전략적 제휴 협상으로 다시 한 번 세계 자동차 업계를 놀라게 한 그는, ‘코스트 커터’라는 별명으로 국내에도 널리 알려져 있다. 무자비한 인력 감축과 공장 폐쇄로 부임한 지 불과 1년 만에 일본 닛산을 흑자로 돌려놓은 그에 대한 일부 비아냥 섞인 칭찬이다.

하지만 비용절감만으로 과연 기업 회생을 이룰 수 있을까. 기업 회생 전문가이자 세계적인 제약사 쉐링-플로의 프레드 하산 회장은 성공적인 구조조정도 판매조직의 뒷받침이 없으면 성공할 수 없다고 단언한다. 세계적 경영 월간지 <하버드 비즈니스 리뷰>가 제시하는 영업(sales), 그 성공의 노하우를 정리했다. (편집자 주)

제언 1 | 영업사원 역할‘편견을 버려야’

굴뚝 기업이라고 해서 상품만 팔던 시대는 지났다. 품질 높은 관련 서비스를 제공하지 않고서는 제품을 판매하기 힘들다. 고객들이 상품과 서비스, 심지어 이 상품에 반영돼 있는 전략까지 구입하는 시대가 올 것이라는 게 경영월간지 <하버드 비즈니스 리뷰>의 전망이다.

소비자들을 늘 만나는 영업 사원들의 역할이 무엇보다 중시되는 배경도 여기에 있다. 특히 영업 부문 직원들은 소속 회사가 달라도 상호 간 교류가 활발한 편이어서 관련 업계 동향 파악에도 가교 역할을 할 수 있다. 이들을 제도적으로 활용하기 위한 방안에는 무엇이 있을까.

우선, 상품에 대한 고객의 불만, 바람 등 요구사항을 회사 내 마케팅이나 연구개발 부서 등에 지속적으로 전달, 공유할 수 있는 창구를 확보해야 한다. 특히 제품 가격, 디자인, 개발 방향을 둘러싸고 주도권 다툼이 빈번해 ‘견원지간’에 비유되곤 하는 마케팅과 판매 부서의 이견을 조율할 수 있는 장치가 필요하다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 조언하고 있다.

제언 2 | 채용 규모 정답은 없지만…

기 업의 판매 인력 고용규모의 적정성에 정답은 없다. 하지만 대부분의 기업들이 적정 수준보다 적은 인력들을 운용하는 경향이 있다는 것이 <하버드 비즈니스 리뷰>의 지적이다. 물론 비용 절감을 위해서인데, 하지만 이는 장기적으로 회사가 한 단계 성장할 수 있는 기회를 허물어뜨릴 수 있다.

시장 조사 기관인 ‘제이에스 어소시에이트(ZS Associate)’가 지난 2003년 50개 기업을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면, 3년 간의 평균 수익을 극대화하는 영업 부문의 인력 규모는 기업의 연간 수요에 비해 18% 정도가 더 많았다. 단기 실적에 연연하다 보니 판매 부문의 인력 규모를 적정 수준 이하로 묶어두려고 하지만, 더 많은 판매 인력을 고용해야 매출은 물론 수익규모도 늘어난다는 점을 가늠하게 하는 대목이다.

특히 경기 전망이 밝은 데도 단기 수익 목표 달성에 집착해 영업 분야의 인력을 최소로 운용할 경우 장기적으로 성장 기반을 갉아먹는 요인이 될 수 있다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지적하고 있다.

제언 3 | 인력구성 끊임없이 고민하라

지 난 1997년 외환위기 사태는 수많은 가장들의 실직 도미노를 불러왔다. 해고 1순위에는 관리직이나 영업 부문 사원들이 대거 포함되어 있었다. 국내 기업들은 대개 경쟁사의 전략 변화, 혹은 경기 상황을 지켜보며 인력운용 방식을 결정한다. 미국의 기업들도 크게 다르지 않다. 하지만 이러한 운용 방식에도 근본적인 변화를 꾀해야 할 때라고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지적하고 있다.

제품을 시장에 처음으로 선보이는 초창기, 성장 단계, 성숙기, 그리고 쇠퇴기별로 인력 구성을 달리 하며 시장의 요구에 발 빠르게 대처할 수 있어야 냉혹한 시장경쟁을 이겨낼 수 있다는 설명이다. 지난 25년 간 2500여 개 기업의 판매 실적과 상관관계를 연구해 온 ‘제이에스 어소시에이트’의 연구 결과를 보자.

제품의 사이클별로 판매 인력의 구성을 달리 한 기업들이, 그렇지 않은 기업에 비해 훨씬 성공적이었다는 것이 주요 내용이다. 예컨대, 제품을 출시하고 갓 영업을 시작하는 초창기 기업의 경우, 판매 부문을 직접 운용할지 아니면 건물 임대비용 등을 아끼기 위해 외주를 주게 될지 대부분 고민하게 된다.

하지만 판매 업무를 외부 업체에 위탁할 경우 이들의 활동을 통제할 수 없어 장기적으로 판매 분야를 직접 운용하는 편이 나을 수 있다는 것. 외주를 주는 경우에도 타깃 시장을 여러 층위별로 나누고, 성격에 따라 다른 접근 방식을 적용해야 하며, 인센티브에 전적으로 의존하지 말고, 외주회사들을 강력히 통제할 수 있는 시스템을 구축해야 한다.

제언 4 | 영업 부문과 비전을 공유해야

영 업 부문 직원들은 업무 특성상 주로 고객들을 상대하다 보니, 자칫하면 소속 회사의 주요 정책이나 기류를 제대로 파악하지 못하고 겉돌 수 있다. 특히 사내 근무에 얽매이지 않고 자유롭게 다닐 수 있는 직업상 특징 탓에 스스로 도덕적 해이에 빠질 가능성도 배제할 수 없다.

문제는 영업사원들을 걸어 다니는 제품 광고 수단 정도로 폄하하는 사내 시각도 이러한 일탈을 부채질할 수 있다는 것. 마케팅 부문 종사자들이 특히 이러한 경향이 강한데, 일선에서 회사를 대표하고 시장 동향에도 민감한 영업부문 직원들의 역할을 중시하는 것이야말로 성공의 첫걸음이라고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지적한다.

이들의 소속감을 강화하는 것이 중요한 이유가 여기에 있다. 세계적인 회사 회생 전문가로 널리 알려진 프레드 하산(Fred Hassan) 쉐링-플로(Schering-Plough) 회장은 영업사원들과 정기적으로 모임을 열고, 회사 정책이나 철학 등을 공유하고 있다. 주요 임원진은 물론 영업 인력들에게도 회사 경영현안 등을 공개하고 있는 것.

정보 공유는 영업 사원들의 시야를 넓히는 장점도 있다. 고객 응대, 현장 방문 등 일상적인 업무 처리에 매여 있다보니 평상시에는 관심조차 기울이기 어려운 회사의 비전을 공유한 이들이, 자신들의 업무를 큰 전략 구도의 틀 속에서 바라 볼 수 있게 된다는 의미다.

제언 5 | 인맥 구축엔 인센티브가 ‘약’

계 약이 막바지 단계일 때는 백짓장도 맞들어야 한다. 부서간의 유기적인 협조가 무엇보다 중요하다. 하지만 일상적 업무 처리에 매여 있는 상황에서 영업사원에게 도움의 손길을 흔쾌히 내미는 마케팅이나 연구개발 부문 인력들이 얼마나 있을까? <하버드 비즈니스 리뷰>가 적절한 인센티브 운용을 조언하는 배경이기도 하다.

계약 성사에 도움이 된 전문적인 조언이나 자료를 제공한 마케팅이나 연구개발 부문 인력에게 수당을 지급하는 것이 대표적인 사례다. 물론, 일부 실적이 뛰어난 영업 사원들에게 도움의 손길이 몰리는 것을 예방하기 위해서는 적절한 평가 기준을 사전에 정립하는 것도 필요하다.

계약 성사 못지 않게 조언의 적극성, 횟수 등도 감안해야 한다는 의미다. 인맥을 중시하는 사내 문화를 꾸준히 조성해 나가는 것도 중요하다. 영업부문 직원들이, 자신들이 평소 잘 알고 있는 각 분야의 지인들을 데리고 참여하는 행사를 열어주는 것도 한 방편이 될 수 있다. 사적 친교의 장을 앞장서서 마련해 주라는 의미다.

제언 6 | 온라인은 인력 관리의 보고

인 터넷은 정보의 보고다. 발품을 팔지 않고도 업계 동향을 비롯한 관련 정보를 파악하는 데 이만한 도구도 사실 찾기 어렵다. 하지만 정작 잊기 쉬운 점은 인터넷이 정보 입수는 물론 인맥 네트워크 관리에도 상당한 도움이 된다는 것. 예컨대, 프렌드스터(www.friendster.com)는 숫기가 다소 부족한 영업 사원들의 이른바 킬러본능을 키워줄 수 있는 대표적 사이트 중 하나.

다양한 분야에 종사하는 인력들의 연락처를 몇 가지 기준별로 콕 집어 제시하는 것이 특징. 영업 사원들이 인맥을 확대·관리하기 위한 여러 효율적인 프로그램을 제시하고 있다. 특히 이 사이트는 인맥의 범위가 광범위한 방사형 네트워크의 보고여서 인맥관리의 효율성이 높다는 게 <하버드 비즈니스 리뷰>의 설명.

제언 7 영업 부문 정보 독점 막아야

영업 직원들의 정보 독점도 예방해야 한다. 이들이 시장에서 건져 올린 생생한 정보를 자신들만 알고 있다면 이 또한 상당한 손실이기 때문이다. 특히 영업 직원들은 대개 사내 근무에 얽매이지 않고 자유롭게 다닐 수 있어, 다른 부서의 직원들이 이들을 만나기란 쉬운 일이 아니다.

‘영업 직원들의 얼굴을 볼 기회가 없다’는 불평이 일각에서 불거져 나오기도 하지만, 실적으로 평가받는 이들의 사정을 감안해 보면 불가피한 면이 없지 않다. 따라서 이들이 마케팅 부문 직원들과 시장이나 고객 관련 정보를 공유할 수 있도록 하기 위해서는 인센티브를 부여하는 것도 효율적이다.

매달 혹은 분기별로 영업부문이 시장 동향을 마케팅에 전달하는 회의를 정례화하는 것도 한 방편이 될 수 있다. 사내 통신망을 구축하는 것도 중요하다. 양 부문의 고객 평가, 직원 평가 시스템 등을 하나로 통합하는 것도 고려해 볼 수 있다고 <하버드 비즈니스 리뷰>는 지적하고 있다.

인맥 이렇게 활용하라

“기업운명, 4가지 인맥 네트워크가 좌우”

영 업사원들이 갖춰야 할 지식은 어떤 것들이 있을까. 무엇보다 제품 정보를 숙지하는 것은 기본이며, 상대의 가려운 곳을 긁어줄 수 있는 컨설팅 능력도 갖춰야 한다. 때로는 무작정 상대방을 방문해 제품이나 서비스 구매를 설득하는 등 적극적인 태도도 필수적이다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않다.

아직도 고객을 움직이는 가장 효율적인 수단은 얼굴을 맞대고 설득하는 것이다. 무엇보다, 자사의 제품이나 서비스를 구입할 고객사의 의사결정자를 알고 있어야 하며, 상대방이 어떤 고민을 안고 있는 지도 파악해야 한다. 폭넓은 인맥 확보가 여전히 중요한 이유도 여기에 있다.

하지만 많은 사람을 알고 있다고 해서 항상 더 나은 성과를 내는 것은 아니다. <하버드 비즈니스 리뷰>는 단계별로 네 가지 인맥 네트워크를 적절히 운용할 필요가 있다고 지적한다. 업계 영업 사원들로 구성된 마켓 네트워크, 이미 물건이나 서비스를 구입한 적이 있는 고객들로 구성된 고객 네트워크, 타사의 정책결정권자들로 구성된 의사 결정자 네트워크, 같은 회사 구성원들의 사내 네트워크 등이 그것이다.

첫 단계는 동종업계의 판매 부문 종사자들로 구성된 네트워크를 활용해 제품이나 서비스 판매 기회를 인지하는 것이다. 다음은 의사 결정권자로 구성된 고객 네트워크를 앞세워 상대방을 설득해야 한다.

계 약을 진전시키기 위해서는 상대방 회사에 최적의 솔루션을 제공할 수 있어야 하는 데, 이 때 필요한 것이 사내 다른 부서의 도움이다. 그리고 계약을 타결하기 위해서는 이미 물건이나 서비스를 구입한 고객들의 도움을 통해 판매 후 서비스에 대한 불안감을 불식시킬 수 있어야 한다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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