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스치는 아이디어가 기업 운명을 바꾼다




| 의사결정 |

윤종용 삼성전자 부회장은 속도를 중시하는 경영자다. 최근 삼성 저격수로 불리는 장하성 교수초청으로 고려대 경영대학의 초빙교수로 나서기로 해 화제를 모은 그의 의사결정 방식의 특징은 빠르다는 점이다. 지난 1980년대 중반 경쟁사인 현대전자(현 하이닉스반도체)로 이동할 때조차도 그는 머뭇거리지 않았다.

오너가 제왕적 권위를 행사하는 국내 기업 풍토를 감안해 볼 때 VCR 판매 부진으로 선대 회장의 눈 밖에 난 그가 이직을 결심한 것은 합리적이었다. 속전속결형인 그는 이처럼 속도 경영의 신봉자다. 돌다리도 두들겨 보고 건넌다는 얘기는 적어도 윤 부회장에게는 통하지 않는다.

반 면 필립스 본사에서 근무하던 그를 다시 불러들인 이건희 삼성그룹 회장은 전형적인 사색형 경영자다. 그는 현안을 오랫동안 세밀하게 분석하기로 정평이 나 있다. “편집광만이 살아남는다”는 앤디 그로브 전 인텔 회장의 고언은 이 회장에게 딱 들어맞는 말이다. 넓게 보지만 개별 사안에 대해서도 정통한 배경이다.

“보고서가 길어지면 허점을 짚어내 불호령을 내리곤 했다”는 삼성 계열사 전직 임원의 회고는 이 회장의 치밀한 성격을 잘 보여준다.

하지만 이 회장의 가장 큰 강점은 직관(直觀)의 힘에 있다는 게 중론이다. 지난 1980년대 반도체 산업 진출은 주변의 숱한 ‘합리적인’ 반대를 뚫고 이뤄낸 성과였다.

속 전속결과 장고, 이성과 직관…. 지난해 잇단 악재에도 세계 무대에서 승승장구하고 있는 삼성그룹과 삼성전자를 이끄는 두 사람의 의사 결정 스타일은 이처럼 여러 면에서 다르다. 하지만 내로라하는 두 경영자의 가장 본질적인 차이를 꼭 하나만 꼽는다면 과연 무엇이 있을까?

말콤 글래드웰, 직관의 가치 환기

<하버드 비즈니스 리뷰>는 올해 1월호에서 흥미로운 기획칼럼을 선보였다. 의사 결정과 직관의 상관관계를 분석한 내용이었다. 시사주간지 <타임>도 미국에 불고 있는 명상 열풍 등 관련 기사를 커버스토리로 내세웠다. 아직까지 명쾌히 규명된 바 없는 정신 현상인‘직관’은 올 들어 부쩍 높은 관심을 모으고 있다.

<워싱턴 포스트>의 기자 출신인 말콤 글래드웰은 이러한 연구에 불을 지핀 주역이다. 그는 불과 수 초 사이에 이뤄지는 순간적인 사고의 중요성을 강조했는데, 바둑으로 치면 ‘장고’가 항상 바람직하지는 않다는 점을 여러 사례를 들어 규명했다.

이들이 의사 결정에서 차지하는 직관의 가치에 주목하는 배경은, 기업 경영 환경의 변화와 밀접한 관계가 있다. 기술 발전·트렌드 전환의 속도가 빨라지고 있어 과거에 비해 대처시간은 줄어든 반면, 잘못된 의사 결정의 대가는 어느 때보다 혹독해 지고 있는 상황을 반영한 것이다.

스티브 케이스 전 아메리칸 온라인(AOL) 회장이 대표적 사례. 그는 한때 미 재계의 영웅 대접을 받았으나, 지금은 세계 인수합병 역사상 최악의 실수를 저지른 인물이라는 악평을 받고 있다. 이러한 상황에서 놀라운 통찰력을 발휘하며 꾸준히 명성을 유지하고 있는 경영자들과, 직관에 기댄 그들의 의사 결정 방식이 화려한 조명을 받는 것은 자연스러운 수순이다.

유대계로 알려진 하워드 슐츠 스타벅스 회장이 주목받은 것도 이러한 맥락에서였다. 사실, 그가 우리 돈으로 한 잔에 4000원에 가까운 커피 상품을 앞세워 미국은 물론 세계 시장에서 지금처럼 성공할 수 있으리라고 판단한 이는 거의 없었다. 하지만 그는 천년의 커피 역사를 뒤집은 경영자로 평가받는다. 스티브 잡스 애플 회장도 발상의 전환을 불러온 주역이다.

대학 시절 선불교에 심취한 것으로 알려진 그는 특히 내면의 목소리에 귀를 기울이라고 조언한다. 과학적 여론 조사 기법인 설문 조사조차 선호하지 않는 것도 이러한 맥락에서다. 소비자 의견을 반영해 새로운 제품을 만들고 나면, 그들의 기호는 이미 바뀌어 있을 거라는 게 그의 주장.

이 밖에 로버트 루츠 크라이슬러 전 회장도 재임 중 대당 6000만원짜리 ‘머슬카’의 생산 설비에 무려 1000억원에 가까운 설비 투자 결정을 내려 회사 재도약의 전기를 마련했다. 이들 경영자의 놀라운 통찰력이 직관에 대한 재평가를 불러온 셈이다.

물 론 이에 대한 반론도 만만치 않다. 직관과 이성을 이분법적으로 구분하는 것 자체가 옳지 않다는 지적도 나온다. 직관을 중시하는 경영자들도 양질의 정보를 무시하는 것은 아니기 때문이다.

일부 전문가들은 특히 경영자가 지닌 본질적인 한계를 직시할 것을 요구한다. 예컨대, 협상 상대방에 대한 강한 편견이나, 정신적 상처 등이 올바른 판단에 장애가 될 가능성을 배제할 수 없다.

이러한 상황에서 경영자의 직관은 독선으로 흐를 가능성이 더 크다는 것. 엔터테인먼트 제국 디즈니의 전제 군주로 불리던 마이클 아이즈너 전 회장이 대표적 사례. 그는 캘리포니아 지역 공무원연금인 ‘캘퍼스(Calpers)’를 비롯한 주주 퇴진 운동에 시달리다 물러났는 데, 사업 파트너인 스티브 잡스 애플 회장을 비롯해 다른 누구의 의견도 수용하지 않아 끊임없이 알력을 빚은 것으로 알려졌다.

양측의 견해는 이처럼 엇갈리고 있지만, 한 가지 흥미로운 점은 미국인들 사이에서 이미 신비한 정신 현상을 체험하려는 이들이 늘어나고 있다는 것이다. 명상 붐이 거세게 불고 있는 것도 이러한 맥락으로 풀이할 수 있다. <타임>은 지난 2003년 현재, 명상을 하는 미국인들이 지난 10년 사이 두 배 가량 증가했다고 전하고 있다.

특히 세계 최고 검색기업이자 지식기업으로 각광받고 있는 구글이 직원들을 상대로 명상 교실을 운용하는 것도 시사하는 바가 적지 않다.

이 밖에 도이치은행, 휴즈 항공 등도 임직원들을 대상으로 명상 수업을 제공하고 나서는 등 명상의 가치에 눈을 뜨는 기업들도 늘어나고 있다. 주의력은 물론 통찰력을 기르는 데 도움이 된다는 평가가 명상 인구 증가에 한몫 하고 있음은 물론이다.





창의력 Q&A

“전문가와 교류하며 교양의 폭 꾸준히 넓혀야”

미국의 심리학자 ‘케이스 소여’는 세계적인 창의력 전문가다. 워싱턴 대학에 근무하고 있으며, 이 분야의 세계적 명저로 통하는 《창의력 제대로 알기》의 저자인 그가, 시사 주간지 <타임>과 가진 인터뷰 내용의 일부를 발췌해 실었다.

♣ 창의력을 둘러싼 편견을 꼽는다면.

지금까지 알려진 대부분의 내용이 사실이 아니다. 많은 사람들은 창의적인 아이디어가 마치 어느 날 하늘에서 뚝 떨어지는 것처럼 여기는 경향이 있다. 하지만 창의적인 사고를 할 때 이용하는 뇌의 영역도 평소와 다르지 않다. 예컨대, 교통체증을 우회하는 방법을 고민할 때와 같다는 얘기다.

♣ 아이디어가 유독 잘 떠오르는 장소가 있는데.

목욕탕이나 침대·버스가 대표적인 장소다. 골머리를 앓던 문제가 한순간 해결됐다면 이유는 간단하다. 문제 해결에 골몰할 때와 휴식을 취할 때 사용하는 뇌의 영역이 다르기 때문이다. 서로 다른 뇌의 영역의 해결 능력에 차이가 있는 셈이다. 이들 장소에서 우연히 접한 정보가 잊고 있던 문제의 해결을 가능케 하는 것이다.

♣ 보통 사람들이 창의력을 강화하는 방법은.

창의력을 둘러싼 오해들이 적지 않다. 우선, 창의력은 천재들의 전유물이 아니다. 번뜩이는 아이디어는 결코 하늘에서 떨어지는 것이 아니다. 특정 지식이나 아이디어를 매개로 형성된다는 얘기다. 다른 분야에 근무하는 사람들과의 브레인스토밍을 떠올려 보라. 서로가 지닌 지식이 새로운 아이디어로 질적 변화를 거치는 것을 알 수 있다.

♣ 여러 분야를 공부해야 창의적일 수 있다는 말인가.

우선 자신의 분야에서 최선을 다하라. 누구도 모든 분야에서 창의적일 수는 없다. 우선 자신의 분야에서 열심히 노력해야 한다. 음악을 예로 들어보자. 가능한 모든 것을 배워라. 여러 개의 뮤직 프로젝트를 동시에 수행하는 것도 권할만 하다. 예기치 못한 새로운 아이디어를 얻을 수 있다.

♣ 창의적인 사람들에게서 나타나는 공통점은.

찰스 다윈을 예로 들어보자. 그는 수많은 아이디어가 있었지만, 대부분은 정교하지 못했다. 하지만 이러한 아이디어가 훗날 진화론을 만드는 데 일조했다. 나쁜 아이디어조차 정교한 이론을 형성하는 데 도움이 된다.

♣ 창의력을 기르기 위한 방법을 소개해 달라.

실수를 두려워하지 말아야 한다. 열심히 일하고 자주 휴식도 취하라. 무엇보다, 지금 하고 있는 일을 사랑해야 한다. 창의력은 수 년 간의 고된 업무를 거쳐야 한다. 다양한 분야의 인력들로 구성된 인맥 네트워크를 만들어 자유롭게 토론을 가져라. 창의력이란 선천전인 재능이 결코 아니다. 비록 지금 하고 있는 작업에 실패해도, 훗날 더 나은 결과의 밑거름이 된다는 점을 이해해야 한다.

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