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이코노믹리뷰|기사입력 2007-11-18 01:03 |최종수정2007-11-18 01:15


《Microtrends》 /Mark Penn 외/ Twelve /September 2006 /448쪽 / $25.99

◇마이크로트렌드를 찾아라!◇

“이 책은 ‘마이크로트렌드’의 힘, 즉 작은 그룹 혹은 작은 운동이 어떻게 온세상을 바꿔버리는지 그 알고리즘을 보여주고 있다.”

사 커 맘(Soccer Moms)은 미국에서 나온 정치용어다. 1990년대 초반 콜로라도 덴버의 시의회 선거에 나선 한 여성이 자신을 사커 맘이라고 지칭하면서 세상에 나온 이 용어는 전(前)미국 대통령 빌 클린턴의 재선 성공에 아주 큰 역할을 했다.

사 커 맘은 그 뜻 그대로 풀이하면 된다. 축구 엄마, 즉 방과 후나 주말에 아이들을 차에 태우고 다니며 축구를 시키는 극성 엄마들이다. 미국에서 축구는 고급 스포츠에 속한다. 그래서 사커 맘이란 미국에서 흑인 계층보다는 경제적 여유가 있고 대학 교육을 받은 백인 중산층의 젊은 엄마들을 상징한다. 이들은 아들과 딸을 축구장에 데려다주고 그곳에서 다른 사커 맘들과 이야기하며 아이들에게 좋은 교육 환경을 만들기 위한 의견과 정보를 교환한다.

클린턴 선거본부는 사커 맘에 주목했다. 미국에서 축구등록선수가 약 1500만 명 이상이고 이들 백인 중산층 주부들이 가정, 학교, 사회에 큰 영향을 끼치고 있음을 감안할 때, 사커 맘이 누구를 지지해주느냐에 따라 여론의 향방은 크게 좌우되기 때문이었다. 결과적으로 사커 맘의 특성인 합리적 진보와 중도 성향을 간파한 클린턴은 그에 맞게 교육 정책을 제시했고, 사커 맘의 지지에 힘입어 재선에 성공할 수 있었다.

사실 사커 맘은 미국 유권자들의 일부에 불과했다. 하지만 이들이 끼친 영향력은 결국 전세계적인 수준으로 파급됐다. 세계 최강국의 대통령은 세계를 좌지우지하기 때문이다.

클 린턴 선거본부에서 ‘사커 맘’을 찾아낸 사람이 누구일까? 그는 마크 펜(Mark Penn)이라는 전략 분석가였다. 《Microtrends 마이크로트렌드》(Twenve)는 바로 마크 펜이 최근 출간한 책으로, 클린턴 선거본부와 사커 맘, 그리고 재선 성공에서 입증한 ‘마이크로트렌드’의 힘, 즉 작은 그룹 혹은 작은 운동이 어떻게 온 세상을 바꿔버리는지 그 알고리즘을 보여주고 있다.

내일의 거대한 변화 뒤에는 오늘의 작은 힘이 있다. 마크 펜은 어떤 일이 일어나고 있는지 알고자 한다면 이러한 작은 힘에 관한 데이터에 주목하고 이를 해석해야 한다고 믿는다. 인습적 지식 혹은 지혜는 거의 대부분 항상 오류에다 구닥다리다.

하나 예를 들자면, 국가는 절대 멜팅 팟(Melting Pot: 인종·문화 등 여러 요소가 하나로 융합·동화되는 현상)이 아니다. 멜팅 팟은 이제 오류이자 구닥다리다. 현실 세계는 비슷한 개인적 기호와 라이프스타일을 지닌 다양한 커뮤니티(Community)의 총합이다. 따라서 오늘날 어떤 집단(혹은 어떤 마이크로트렌드)이 부상하고 있고 이들의 특성이 무엇인지 인식해야만 개인이든 조직이든 성공할 수 있다. 즉 비즈니스를 완전히 바꾸는 방법, 선거에서 이기는 방법, 그리고 거대한 운동을 격발시키는 방법의 중심에는 마이크로트렌드가 있어야 한다는 의미다.

마이크로트렌드는 ‘사회에서 가장 강력한 힘은 새롭고 직관에 반하는 트렌드’라는 아이디어에 기반하고 있다. 이 아이디어로 큰 성공을 거둔 기업으로 독일 자동차 회사 폭스바겐이 있다. 1960년대에, 독일 자동차 회사인 폭스바겐은 커다란 지면에 단 두 단어만 사용한 광고를 시작으로 세계 자동차 산업계를 뒤흔들었다.

‘작은 것을 생각하라(Think Small)!’

이것은 당시로서는 혁명적인 아이디어였다. 당시 미국은 성공이란 무조건 큰 것, 즉 차도 커야 하고, 집도 커야한다고 생각하던 시대였기 때문이다. 미국이 세계 최고의 슈퍼 파워 국가로 부상하고, 경제적 지배력을 확대시키고, 글로벌 시장으로 박차를 가하던 그 시대에, 폭스바겐은 작은 대안문화, 즉 시대적 분위기에 대한 반작용으로서 발생한 개인성의 부활이라는 트렌드에 집중했다. 결과적으로 폭스바겐은 미국에서만 1954년 3만 7000대, 1968년에는 56만 대의 판매를 거둬 빅3에 버금가는 큰 성공을 거뒀다.

‘부르주아 와 파산’ ‘비디오게임의 성장’ ‘베트남 사업가들’ ‘중국계 피카소들’ ‘두 번째 주택 구입자들’‘숫기 없는 백만장자들’ ‘흑인 10대 스타’ ‘기독교 시오니스트’ 등 마이크 펜은 오늘을 사는 우리가 주목해야 할 마이크로트렌드로 15개분야 70가지를 소개하고 있다. 물론 미국적 상황에 주로 맞는 마이크로트렌드다.

그중 몇 가지만 소개하면 우선 ‘사내 연애’가 있다. 한 조사에 의하면 직장인의 60%가 사내 연애와 관련되어 있다고 보고됐다. 그리고 그 수는 점점 더 늘어나고 있다.

많 은 사람들이 가까운 곳, 즉 직장 내에서 배우자 혹은 애인을 만들고 있다면 기업 내 인사 정책이나 시행이 어떤지 살필 시점이다. 함께 일하면서 연애할 수 있게 하는 정책인지 아니면 경쟁적으로 열심히 일만 하게 만들 것인지 결정해야 할 것이다.

‘은 퇴 근무’도 마이크 펜이 말하는 마이크로트렌드의 하나다. 미국인들은 일하기를 좋아하고 점점 더 은퇴연령이 높아지고 있다. 이로 인해 우리가 생각하는 것만큼 노동자 부족사태가 도래하진 않을 것이다. 하지만 젊은 층은? 이러한 변화와 보조를 맞추는 정책이 필요하다. 젊은 인력을 끌어들이면서도 숙련된 나이 든 직원을 보유하는 정책 말이다.

마이크로트렌드를 찾을 때 중요한 것은 폭스바겐처럼 직관에 반하는 트렌드를 눈여겨봐야 한다는 점이다. 그렇지 않으면 마이크로트렌드를 간파할 수 없다. 10대를 그들이 저지르는 범죄에만 초점을 맞추면 이전 세대들이 이룩하지 못한 성공을 거뜬하게 이뤄내고 있는 젊은이들이 누구인지 알아내기 어렵고, 테러리즘의 원인을 빈곤의 시각으로만 본다면, 그 수많은 테러의 배후자인 더 부자이고 더 많은 교육을 배운 테러리스트들을 알아내기 힘들어지는 이치와 같다. 또한 잘 조직화된 거대 종교에만 관심을 가지면, 가장 빠르게 성장하고 있는 더 새롭고 작은 종파를 보기 힘들어지는 것도 같은 이치다.

마이크로트렌드를 창출하는 인원은 대중의 1%, 미국인구 3억을 기준으로 약 300만 명이다. 이 300만 명이 미국 인구 3억을 넘어 60억 인구의 전 지구촌에 영향을 미친다.

한국으로 치면 마이크로트렌드를 형성하는 인구는 약 49만 명 정도가 될 것이다.

목 적에 맞는 49만 명으로 구성된 커뮤니티를 찾아라! 마이크 펜에 의하면 이 49만 명이 한국 사회의 변동에 대한 예측 혹은 운동의 촉발에 있어 키워드인 셈이다. 2002년 대선에서 노무현 대통령의 승리에는 노무현을 사랑하는 모임(노사모)의 여론 주도가 있었다. 노사모도 한때 한국의 마이크로트렌드였던 셈일까?

●권춘오 |네오넷코리아 편집장 www.summary.co.kr

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Book Review |하버드에도 없는 사업 성공법칙

이코노믹리뷰|기사입력 2007-12-09 12:30 |최종수정2007-12-09 12:36
What the CEO Wants You to Know Ram Charam / Crown Business /February 2001 / 144쪽 / $19.95

●“비즈니스 통찰력을 갖춘 사업가는 고객과 밀접한 관계를 유지하며, 고객을 만족시키지 않고 성장할 수 없다는 강한 확신을 갖고 있다.”

인 도 북부의 한 작은 농촌에서 아동기를 보낸 사람이 있다. 그 마을에서 그의 아버지는 자신의 형제와 작은 신발 가게를 꾸려 생계를 이어갔다. 힘겨운 삶이었다. 둘 다 사업에 대해 경험이 미천했고, 그 어떤 공식적인 교육 과정을 밟아본 적이 없었다. 더군다나 그들과 전혀 다를 바 없는 마을의 다른 신발 가게와 머리를 맞대고 피 터지게 경쟁까지 해야 했다.

하지만 이들 가족은 장사에 대해 경험하고 학습했다. 이 덕분인지 시간이 지나면서 평판을 얻어 가고 그들의 고객인 농부들의 신뢰를 얻을 수 있었다. 또 다른 가게들이 생기고 사라지길 반복했다. 그러나 이들 가게는 번영했고, 이제는 자손들이 가게를 운영하고 있다. 신발 가게는 그들의 먹거리를 해결해줬을 뿐만 아니라 학비까지 충당해주는 원천이었다.

학비는 가난한 농촌보다 더 큰 세계로 나아갈 수 있는 기회를 제공했다. 19살 때 그는 공과대학을 졸업한 후 호주 시드니의 한 가스 설비 회사에 취직했다. 그곳의 CEO는 그에게 비즈니스 감각이 있다는 것을 알아챘다. 얼마 지나지 않아 그는 파이프라인을 설계하는 게 아니라 마케팅 플랜을 짜고 가격 정책을 세우는 자신을 발견할 수 있었다.

비즈니스에 대한 그의 관심은 억제할 수 없는 본능이었다. 사장은 그가 하버드 경영대학원으로 가도록 용기를 북돋아줬다. 그곳에서 그는 MBA를 마쳤고 박사 학위를 받았으며 강의까지 맡았다. 이후 그는 전 세계의 수십 명의 CEO들에게 조언을 하고 수천 명의 사람들에게 강연을 펼치는 길로 들어서게 됐다.

이 이야기에서 나오는 신발 가게의 아들이 이 책 《CEO가 당신이 알기를 바라는 것들(What the CEO Wants You to Know)》을 쓴 램 차란 박사다. 《실행에 집중하라》《GE 인재양성 프로그램》《리더십 파이프라인》 등의 번역서로 이미 한국 독자들에게 친숙한 저자이기도 하다. 저자가 자신의 이야기를 이렇게 길게 한 이유는 그가 박사 학위를 받고 다른 산업군, 다른 규모의 사업체, 다른 문화를 가진 비즈니스를 경험한 뒤 깨달은, ‘비즈니스 성공의 열쇠’가 바로 그의 어린 시절 그곳에 있었기 때문이다.

어느 산업 어떤 비즈니스든 성공에 대한 진리는 아주 간단했다. 성공하는 리더들의 공통점이기도 한 그 진리이자 열쇠는 ‘비즈니스 펀더멘털’을 잊지 않고, 그에 강력하게 집중하는 데 있었다.

저 자의 아버지와 삼촌이 (지금까지 운영되는) 신발 가게를 번영시킨 이유 또한 마찬가지였다. 수익을 올리는 가장 기초적인 토대가 무엇인지 알고 그것에 집중했던 것이다. 그래서 저자는 길거리에서 과일을 파는 상인이나 거대한 기업을 이끄는 CEO들이나, 그들이 성공했다면 똑같이‘수익을 올리는 방법에 대한 날카로움 감각’을 지녔다고 말한다. 그리고 그것을 저자는‘비즈니스 통찰력(business acumen)’이라 부른다. 그렇다면 비즈니스에 바탕이 되는 그 펀더멘털이란 무엇일까?

첫째, 현금 창출(cash generation)이다. 현금 창출은 들어오는(flow in) 현금에서 나가는(flow out) 현금의 차익이다. 현금은 어떤 비즈니스든 생명을 유지시키는 근원이자, 저자의 표현을 그대로 쓰면 기업의 산소 공급원이다. 따라서 사업가라면 항상 질문해야 한다. 이 비즈니스가 충분한 현금을 창출하는가. 현금 창출의 원천은 무엇인가. 현금이 어떻게 쓰이고 있는가. 현금이 없다면 수익을 올리는 다른 요소들이 아무리 양호해도 그 비즈니스는 곧 위기에 처하게 된다.

둘째는 총자산수익률(Return on assets)이다. 사업자는 자신의 자금과 타인의 투자 자금을 동시에 사용한다. 냉철한 비즈니스 통찰력을 가진 사업가는 이렇게 질문한다. 이 자산으로 얼마나 많은 수익을 올렸는가? 수익으로 회귀된 돈의 내용은 무엇인가? 무엇이 총자산수익률인가? 원칙은 간단하다. 회귀된 수익이 자신의 자금과 타인의 투자 자금을 사용한 것보다 더 커야 한다. 양호한 총자산수익률을 달성하는 데는 두 가지를 잘해야 한다. 수익 마진과 벨로시티(velocity : 속도)다. 총자산수익률은 ‘속도×수익 마진’이다.

세 번째는 성장(Growth)이다. 이것은 비즈니스의 자양분이다. 비즈니스에 힘을 불어넣고 새로운 기회를 창출한다. 그러나 성장을 먹고 성장하는 것은 좋지 않다. 즉, 비즈니스의 성장은 개선된 마진 그리고 속도와 동반되어야 하고, 현금 창출은 페이스를 유지할 수 있어야 한다. 그래서 탁월한 사업가는 판매에만 열을 올리지 않는다.

대 신 비즈니스가 ‘어떻게’ ‘왜’ 성장하고 있는지, 성장이 계속 유지될 수 있는지를 파악하려고 노력한다. 판매는 성장할 수도 있다. 하지만 현금 상황이 악화되고 있다면 조심스럽게 한발 물러설 줄 알아야 한다. 사업가라면 회사가 현금을 벌어들이는지 아니면 소진하고 있는지, 그리고 수익 마진이 나아지고 있는지 악화되고 있는지를 반드시 파악해야 한다. 여기에 추가적으로 수익성 있는 성장을 위한 기회를 찾는 능력을 갖추어야 한다.

차란에 따르면, 모든 비즈니스는 위 세 가지 기본 요소로 수익을 창출한다. 온라인 사업이든 전통적인 사업영역이든, 오너는 이 요소들을 각각 이해해야 하고 그들 사이의 관계 또한 필수적으로 파악해야 한다. 하지만 여기에는 한 가지가 더 추가되어야 한다.

바로 고객이다. 추종자 없는 리더가 없듯, 고객 없는 비즈니스란 존재하지 않는다. 그래서 탁월한 사업가는 본능적으로 고객을 이해한다. 비즈니스 통찰력을 갖춘 사업가는 고객과 밀접한 관계를 유지하며, 고객을 만족시키지 않고 성장할 수 없다는 강한 확신을 갖고 있다. 이들은 고객의 맥박을 짚고 그들의 상품과 서비스를 사용하는 사람들을 관찰하고 직접 이야기하는 데 큰 주의를 기울인다. 고객은 단순히 상품이나 서비스를 구입하는 것이 아니다. 그들은 신뢰와 편익, 가치를 구입한다.

현금창출, 총자산수익률, 성장에 고객이 추가되면, 그것이 바로 비즈니스의 핵이 된다. 차란이 꼽은 최고의 CEO 중 한 명인 잭 웰치의 성공 비결은 바로 이 비즈니스의 펀더멘털에 무서울 만큼 집중했다는 점이다.

비 즈니스의 바탕이 되는 요소들을 이해하고 회사가 수익을 창출하고 토털 비즈니스로 운영되는 방법을 알아내기 위해 그 요소를 활용하는 것, 그리고 일상적 비즈니스의 혼잡함과 실제 세상의 복잡함에도 불구하고 무엇을 해야 할지를 명쾌하게 결단 내리는 것이 바로 성공 비즈니스의 황금법칙이다. 저자는 수많은 사람들이 이러한 퍼즐 조각을 함께 맞춰 가는 방법을 배우지 않고 무작정 MBA 과정을 이수하는 데만 수만 달러 이상의 돈을 낭비하고 있다고 꼬집는다.

결국 차란의 말은 이렇다. 그리고 이 말은 각종 신경영 기법, 혁신경영전략 등을 줄기차게 추진하려는 경영자라면 꼭 새겨들어야 한다.

“기본에 충실하라.”

●권춘오 네오넷코리아 편집장
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Book Review |골드먼삭스의 ‘성공 문화’
이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-10-06 23:30 | 최종수정 2007-10-06 23:36

《Goldman Sachs Lisa Endlich》 Touchstone / March 2000 / $26.95

골드먼삭스 전(前) 부사장 출신인 리사 엔들리크가 쓴 이 책은
저자가 내부자였을 때 보고 듣고 느꼈던 지식과 정보, 접근성을 무기로
골드먼삭스가 현대 미 금융 산업의 스타(Star)가 될 수 있었던
이야기를 풀어내고 있다.


뜨거웠던 먹튀 논란의 주인공 론스타. 론스타에 대한 국민적 악감정은 외환위기 이후, 나라 살림의 반을 외국 자본에 잠식당하고, 모두가 힘든 상황을 겪어야 했던 기억도 한몫 했을 것이다.

한국인의 관점에서 본다면 분명 유쾌하지 않은 일인 것은 맞다. 하지만 감정을 자제하고 좀더 글로벌한 시각으로 이들을 바라볼 필요가 있다. 수없이 많은 기업들이 태동하고 수없이 많은 기업들이 명멸해가는 냉혹한 비즈니스 세계에서 이들의 성공 비결은 무엇인지, 이들이 가진 진정한 힘의 근원이 어디에서 나오는지 살펴보는 일은 우리에게 매우 절실하기 때문이다.

골드먼삭스 전(前) 부사장 출신인 리사 엔들리크가 쓴 《Goldman Sachs - The Culture of Success 골드먼삭스 - 그 성공의 문화》(Touchstone)는 월스트리트의 마지막 파트너십 체제였던 골드먼삭스를 1869년부터 1998년까지 각 시기별로 소개하면서, 저자가 내부자였을 때 보고 듣고 느꼈던 지식과 정보, 접근성을 무기로 골드먼삭스가 현대 미 금융산업의 스타(Star)가 될 수 있었던 이야기를 풀어내고 있다.

골드먼삭스의 시작은 화려하지 않았다. 1869년 미 맨해튼의 한 낡은 건물 지하에서 가족이 운영하는 ‘차용증 거래 가게’가 이 회사의 모태다. 초창기 회사 이름은 창업주 마커스 골드먼의 이름을 딴 마커스 골드먼(Marcus Goldman & Co.). 그리고 13년 후인 1882년 골드먼의 사위 샘 삭스가 파트너로 참여하면서 골드먼삭스로 사명이 변경되었다.

가족이라는 단단한 결속력을 가진 이 파트너십은 이후 골드먼삭스가 주식관련주간업무와 M&A 분야에서 세계시장 점유율 1위로 투자은행 부문 세계 최고의 지위를 유지하는 토대가 되었다. 오늘날 골드먼삭스의 성공을 받치는 세 가지의 기둥이 바로 이 파트너십이라는 토대에 굳건하게 박혀 있기 때문이다. 세 가지 기둥이란 리더십, 문화, 인재다.

첫째 기둥인 리더십을 보자. 역사적으로 골드먼삭스에 큰 전기를 마련한 최고경영자는 총 13명으로, 이들의 평균재직기간은 10년 이상이었다. 이들은 재임기간동안 골드먼삭스가 성장하는 데 필요한 변화를 주도했고, 오늘날 골드먼삭스를 만든 인물이라고 평가받고 있다.

초기 기업어음 거래 분야에서 탈피해 빅3로 성장한 투자은행 업무를 시작한 최고경영자는 마커스 골드먼의 아들 헨리 골드먼이었다. 당시 투자은행 업무는 J.P. 모건이 장악하고 있었지만, 헨리 골드먼은 파트너였던 리만 브라더스와 협력관계를 구축하여 투자은행의 토대를 단단하게 닦는 역할을 했다. 샘 삭스는 골드먼삭스의 국제화에 큰 기여를 했다. 샘 삭스는 영국의 최대 종합금융사 클라인워트 선스와 협력관계를 구축하여 영국과 유럽에서 큰 자금을 유치하여 미국에 끌어들였다.

이 밖에도 청소부 조수로 골드먼삭스에 취업한 후 39년 동안 선임 파트너로 회사를 운영하여 현대 골드먼삭스의 아버지라 불리는 시드니 와인버그, 그의 뒤를 이어 증권거래 업무에 집중하여 1980년대 이후 월스트리트를 휩쓴 다양한 금융상품 거래 사업에서 골드먼삭스의 입지를 확립한 거스타브 레비, 경영시스템·예산·조직구조에서 문제점을 발견하고 공동경영체제로 전환하여 파트너들에게 권한을 이양하고 책임을 부여하는 등 조직의 효율성을 증대시킨 존 화이트헤드와 존 웨인버그, M&A 사업부를 골드먼삭스 최대 핵심 사업부로 성장시킨 프리드먼 등이 있다.

재미있는 사실은 이들 중 무려 5명이 워싱턴에 입성, 워싱턴 커넥션을 형성하여 세계 경제를 움직이는 중심에 포진했다는 점이다. 리더십과 파트너십의 앙상블이 가져온 결과다.

둘째 기둥은 골드먼삭스의 독특한 문화다. 어느 회사든 슈퍼스타를 중요시하고 슈퍼스타를 키우거나 채용하려 한다. 하지만 골드먼삭스에는 슈퍼스타가 없다. 오히려 장려하지 않는다. 대신 이들은 팀워크를 강조한다. 특정 개인이 우대 받는 스타 애널리스나 트레이더를 골드먼삭스를 과감히 거부한다. 개인적 영광을 추구하는 직원에게는 다른 직장을 권할 정도다. 골드먼삭스에서는 절대 나라고 하지 않는다. 우리라고 말한다.

1980년대 존 화이트헤드 회장이 골드먼삭스 시니어 파트너로 일할 때, 한 주식 중개인이 거래 내역서를 보고하면서 말하자, 화이트헤드가 전화로 전달한 말이다. 저자는 골드먼삭스의 팀워크를 이렇게 말한다.

“회사의 큰 장점 가운데 하나인 동료애는 파트너들 사이에 너무 지나칠 정도로 강조되곤 했다. 골드먼삭스의 면접은 복제품을 만드는 과정이라는 비판도 받았다. 머리가 좋고 적응 잘하는 똑똑하고 충성스러운 보병을 만드는 과정이라는 것이다. 그래서인지 골드먼삭스에는 스타 시스템이 존재하지 않는다.”

골드먼삭스는 채용단계부터 팀워크를 강조한다. 함께 일하는 사람의 성공을 위해 열정적으로 돕는 것이 골드먼삭스가 말하는 팀워크의 핵심이다. 그래서 골드먼삭스는 자신들의 문화에 적합하고 동의하는 인재만 채용한다.

이것이 바로 골드먼삭스의 셋째 기둥 ‘인재’이다. 이렇게 채용한 인재에게 회사는 최고의 교육을 제공하여 완성형 ‘골드먼삭스형 인재’를 양성한다. 골드먼삭스형 인재가 되려면 지루하고 인내심을 요구하는 복잡하고 오랜 채용단계를 통과해야 한다. 2000가지 이상의 내부 교육훈련 프로그램도 있다. 그러나 아무나 교육받는 게 아니다. 본인의 의사에 상관없이 참여할 수도 없다. 인재교육에 있어서도 엄격한 자격이 적용되기 때문이다.

세 가지 기둥이 회사의 최상층부터 아래에 이르기까지 파트너십이라는 가치와 결합되어, 골드먼삭스는 메릴린치와 모건스탠리 등이 추진할 수 없었던 장기적 전략을 추진해올 수 있었다. 뛰어난 인재로 구성된 팀과 높은 팀워크, 낮은 이직률, 가족적인 분위기가 그 추진력이 된 것이다.

한 기업이 130여 년의 기간 동안 지속적으로 성장하기란 쉬운 일이 아니다. 하지만 골드먼삭스는 130여 년 동안 꾸준히 성장하여 오늘날 투자은행 분야의 1위 기업이 되었다. 물론 이 긴 세월 안에는 성공도 있지만 영광의 상처도 있다. 골드먼삭스 또한 어려웠던 시가가 여러 차례 있었고, 고통스러운 시간을 보내야 했던 적도 있다. 하지만 이들의 독특하고 강력한 기업 문화는 위기를 기회로 바꾸고 고통을 이겨내어 더 강력하게 성장할 수 있는 힘이 되었다.

골드먼과 삭스 가문의 파트너십을 시작으로 강력한 파트너십 구축, 조직력, 그리고 인재 양성이라는 골드먼삭스의 ‘문화’에 상당한 지면을 할애하고 있는 이 책은 골드먼삭스가 강조하는 ‘인재들 간의 자연스러운 팀워크’는 정보가 공유되고 다양한 협업을 통해 창의력이 발휘되어야 하는 오늘날 기업 성패의 핵심이라고 말한다. 골드먼삭스는 기업의 미래를 위해 필요한 문화가 무엇인지, 그 문화를 유지하고 발전시키기 위해 무엇을 해야 하는지를 잘 보여주는 대표적 기업이라 할 수 있다.


●권춘오 네오넷코리아 편집장
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Book Review |

이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-08-26 00:33


Dragons at Your Door
(Ming Zeng, Peter J. Williamson / Harvard Business School Press /June 2007 / $29.95)

“베이징의 천공(Cheung Kong) 경영대학원 교수인 밍 젠(Ming Zeng) 교수와 싱가포르 인시아드 경영대학원 피터 J. 윌리엄슨(Peter J. Williamson) 교수가 공동 저술한 이 책은 중국이 질적으로 변화하고 있다고 강조한다.”

우리 생활 현장에서 중국산 제품이 모두 사라진다면? 싸구려, 저질, 모방, 짝퉁 등 ‘메이드 인 차이나(Made in China)’에 붙는 수식어가 무색할 만큼, 생활에 직·간접적인 큰 불편이 따를 것이다. 시장에서 상당한 수의 상품군이 종적을 감출 것이기 때문이다. 그만큼 중국산 상품은 우리 삶에 넓게 그리고 깊숙이 포진한지 오래되었다. 우리뿐만 아니라 전 세계가 그렇다.

그럼에도 글로벌 기업들은 아직까지 중국산 제품에 위기 의식을 느끼지 않는 측면이 있다. 중국이 만드는 제품과 우리가 만드는 제품은 차별화가 되어있다는 인식이 깔려있기 때문이다. 하지만 이러한 인식이 앞으로도 계속 유효할 수 있을까? 중국산은 영구불변 싸구려의 대명사로 남을까?

베이징의 천공(Cheung Kong) 경영대학원 교수인 밍 젠(Ming Zeng) 교수와 싱가포르 인시아드 (INSEAD) 경영대학원 피터 J. 윌리엄슨(Peter J. Williamson) 교수가 공동 저술한 《DRAGONS AT YOUR DOOR(문 앞에 다다른 용)》(하버드 비즈니스 스쿨)는 이제 중국에 대한 이러한 인식을 버리고 새로운 태도로 중국을 바라봐야 할 것을 요구하고 있다.

2005년부터 3년 동안 연평균 경제성장률 10.1%, 향후 15년 동안 평균 경제성장률 8.1%로 예측되는 중국은 향후 글로벌 기업 환경에 지각변동을 몰고 올 최대 핵심변수가 되었기 때문이다. 성장률뿐만 아니라 근본적인 질(質)의 변화가 중국에서 이뤄지고 있다.

근본적인 질의 변화란 크게 세 가지다.

첫째, 중국 기업들이 낮은 가격으로 첨단 기술을 제공하기 시작했다.

중 국 서버업체인 다우닝(Dawning) 사는 슈퍼컴퓨터 테크놀러지를 세계 IT 네트워크의 평범한 저가 서버에 도입함으로써, 첨단 기술이 고가의 상품과 세그멘트에 국한된다는 일반 비즈니스 상식을 파괴시켰다. 다우닝 사의 전략은 새로운 첨단 기술을 ‘고가의 세그멘트 영역’에서 ‘대중 시장’으로 천천히 이동시킴으로써 기존 시장 경쟁자들이 제품 생명 주기에 따라 수익을 극대화했던 게임의 룰을 근본부터 흔들고 있다.

둘째, 중국 기업들이 규격화(혹은 표준화)에 따라 대중 시장 세그멘트에나 적합하다고 생각되던 분야에서 상품에 대한 무한 선택권을 제공하고 있다.

중 국기업 굿베이비(Goodbaby) 사는 소매 시장 가격으로 600종 이상의 일반 유모차, 아기 좌석, 포장 유모차, 아기 놀이터 제품을 판매한다. 그나마 이 회사와 가장 경쟁적이라고 판단되는 회사보다 4배가 더 큰 규모다. 고객이 다양성과 커스터마이제이션(Customization)을 원하면 그에 합당하는 프리미엄 가격을 부담해야 한다는 일반 비즈니스 상식에 중국의 신흥 기업들이 도전하고 있는 것이다.

셋째, 중국 기업들이 낮은 비용 체계를 전문 제품 영역까지 확대 도입하면서 극단적으로 싼 가격의 전문 제품을 출시하고 있다. 이로 인해 이러한 제품들이 규모의 비즈니스로 변모하고 있다.

중 국 기업 하이얼을 보자. 이 기업은 절반 가격에 와인 전용 냉장고 제품을 출시함으로써 이 제품을 소수 와인 전문가만 소장하는 개념에서 미국의 샘스 클럽(Sam's Club)을 통해 대중적으로 판매되는 제품으로 판도를 바꿔버렸다. 그 결과 이 시장 분야에서 60%의 점유율을 차지하여 어제의 틈새시장 선두주자들을 허우적거리게 만들었다. 이 새로운 중국발 경쟁자는 전문 제품이 영원히 소규모의 고가(高價)로 남아있을 것이란 개념을 무너뜨린 것이다.

이러한 근본적인 질의 변화를 가져온 비밀 무기는 단연 혁명적인 비용 혁신(Cost Innovation)이다. 비용 혁신은 단순히 저렴한 노동력뿐만 아니라 중국 내 이용할 수 있는 경쟁우위의 종합예술이라 할 수 있다. 여기에 첨단 기술과 규모의 경제가 결합되면서 엄청난 파괴력을 가지게 되었다. 첨단 기술을 가격경쟁의 대중 시장에 도입하면서도 낮은 비용은 그대로 유지하고, 규모의 경제를 창출하면서도 무한한 다양성과 보다 정밀해진 커스터마이제이션을 제공하게 됐다는 의미다.

이러한 중국의 무서운 경쟁력에 기존 글로벌 기업들은 어떻게 반응해야 할 것인가? 저자의 주문은 세 가지다.

첫 번째는 글로벌 기업들이 자신들의 역량(strengths)을 비용 혁신과 연계하는 것이다. 첨단 기술을 저렴한 비용으로 생산하는 것은 중국 내에서 보다 저렴하게 이용할 수 있는 원천 기술을 도입하고 저렴한 중국 엔지니어 풀(pool)을 지렛대로 활용하는 능력에 달려있다. 중국의 대중 시장으로부터 이용할 수 있는 규모의 경제 혜택을 이용한다면 중국의 전략 - 낮은 비용으로 첨단기술 활용·다양성 확보·전문 상품 생산 - 을 모방하는 능력이 향상될 것이다. 이것은 생산 기지를 반드시 중국으로 이전해야 함을 의미하는 것이 아니다.

다양성의 확보와 전문 상품 생산은 시장과 세그먼트에 대한 전략 수정으로 중국식 모방이 가능하다. 오늘날의 틈새 시장에 대한 기존 인식, 즉 소규모에 고가라는 인식을 이제는 버려야 한다. 비용과 가격을 낮추고 유통을 넓혀 대중 시장에 호소하는 전략이 동반되어야 한다.

두 번째 열쇠는 제조, 커스터마이제이션, 서비스뿐만 아니라 R&D, 디자인, 엔지니어링에 있어서 비용 경쟁우위를 확보하기 위해 중국이 글로벌 네트워크에서 수행하는 역할을 변형시키라는 것이다.

중 국 기업이 누리는 경쟁우위가 중국 내부에서 나온 것이라는 점은 의심의 여지가 없다. 중국은 이미 자신들 쪽으로 기울어진 이러한 우위를 적극 활용하는 데 주저함이 없다. 중국 기업들이 글로벌 시장에 가져온 파괴력에 맞서려면, 글로벌 기업과 자국내 1등 기업들은 중국 내에서 이용할 수 있는 것이라면 무엇이든 100% 이용해야 한다.

로지텍 사는 이 방법을 선택했다. 로지텍 사는 2001년 당시 인프라도 갖춰지지 않았고 고속도로도 없던 중국 쑤저우에 대규모 투자를 감행하여 공장을 설립했다. 중국의 역할을 새롭게 인식한 결과였다. 현재 쑤저우는 중국 경제를 대표하는 지역이 됐고, 로지텍 사는 중국을 단순히 상품을 파는 시장이 아니라 경쟁우위를 적극 활용하는 방향을 결정함으로써, 세계 시장에서 여전히 큰 점유율을 유지하고 수익성 높은 기업으로 성장하고 있다.

세 번째는 중국 기업들과 글로벌 연대를 형성하는 것이다. 기존 글로벌 기업이 가진 힘, 즉 기술력, 시스템, 브랜드 파워, 경험, 기존 자회사의 활동 범위와 중국 기업의 장점인 비용 혁신을 합치는 것이다. 이러한 연대는 글로벌 경쟁 시장에서 강력한 시너지 효과를 창출한다.

2003년에 중국의 화웨이(Huawei) 사와 3Com 사는 커뮤니케이션 장비 생산을 위한 합작 벤처 회사를 설립했고, 그들의 경쟁사는 해당 분야의 독점적 지위를 자랑하는 시스코 사였다. 2006년을 기준으로 이 벤처 회사는 큰 성공을 거두어 시스코 사와 효과적으로 경쟁할 수 있는 회사로 고도 성장했다.

권춘오 네오넷코리아 편집장(www.summary.co.kr)

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Book Review |애증의 파트너십, 닉슨-키신저
이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-08-12 11:33


Nixon and Kissinger: Partners in Power
(Robert Dallek / HarperCollins / April 2007 / 757 Pages / $32.50)


(권춘오 네오넷 코리아 편집장의 서평입니다. 이번 주부터 국내 시장에 아직 번역되지 않은 원서를 대상으로 서평을 진행합니다. 최신 정보를 더 빠르게 전달하고자 하는 취지입니다. )


“여전히 비열하구만?” “…….” 미국의 닉슨 대통령이 안보보좌관이자 국무장관인 키신저에게 내뱉은 분노에 찬 독설이다. 키신저는 당황해 아무 대답도 하지 못했다. 내막은 이렇다. 닉슨이 백악관 집무실을 나간 직후, 키신저가 사람들에게 닉슨에 대해 부정적인 말들을 쏟아냈다. 그런데 하필 이 말이 마이크로폰을 통해 닉슨의 귀에 들어간 것이다.

키신저에 따르면 (닉슨은) ‘흐리멍텅하고’ ‘심술궂고’‘신경질적이며’ ‘가식적인’ 인간이었다. 더군다나 사람들을 좋아하지 않으며 인간적인 자연스러움이 부족하다는 것까지 언급됐다. 키신저는 닉슨에게 곧바로 사과했지만 그 사과로 닉슨의 분노를 가라앉히지는 못했다.

more..1971년 닉슨 금태환 중지선언






닉슨의 마음 속에는 아주 오래 전부터 키신저에 대한 불만과 증오가 쌓여있었기 때문이다. 그것은 키신저에게도 마찬가지였다.

닉슨과 키신저는 과거에도 그리고 현재에도 그들의 주요 업적이 미국 외교사의 랜드마크로 인정될 만큼 미국 역사상 가장 역동적인 외교적 업적을 남겼다. 상식적으로 위대한 업적의 이면에는 비전의 공유, 리더와 추종자, 존경과 신뢰 등의 값지고 아름다운 요소가 존재하는데, 독설과 증오가 묻어나는 이들의 대화에서는 그것을 찾을 수 없다. 그럼에도 이들은 어떻게 상징적이고 도드라지는 업적을 쌓을 수 있었던 것일까.

우리는 기록에서 그 답을 찾을 수 있다. 기억과 달리 기록은 왜곡되거나 쉽게 사라지지 않기에, 그 남겨진 기록을 통해 우리는 많은 숨겨진 사실과 교훈을 얻는다.

동굴 벽에 그려진 벽화가 그러했고, 파피루스에 적힌 고대 상형 문자가 그러했다. 현대사의 수많은 의문과 비리도 기억에 의해서가 아니라 기록에 의해 폭로되고 세상에 그 실체를 드러낸다.

역사학자 로버트 달렉의 《닉슨과 키신저: 권력의 파트너, Nixon and Kissinger: Partners in Power》는 바로 그 기록이 전하는 사실과 교훈을 다룬 책으로, 닉슨과 키신저 파트너십의 이면에 숨겨진 둘 사이의 애증의 역사, 그리고 미국의 역사를 보여주고 있다.

닉슨과 키신저는 전혀 다른 사람이었다. 외모는 물론 성격도 지향하는 목표도 달랐다. 그렇다면 이 둘이 힘을 합칠 수 있도록 연결된 것은 무엇일까? 바로 수단이었다. 같은 수단으로 다른 목적을 추구했기에 증오와 불만에도 불구하고 씨줄과 날줄로서 파트너십을 형성할 수 있었던 것이다.

닉슨의 목적은 재선이었다. 닉슨에게 있어 재선은 자신이 ‘위대한 대통령이었음’을 증명하는 보증수표였다.

키신저는 야망이 있는 남자였다. 역사상 가장 탁월하고 가장 기록에 남는 국가안보보좌관이자 국무장관이 되고자 했다. 이 목표를 달성할 수 있는 수단으로서 닉슨과 키신저는 외교 문제를 선택했다. 외교 문제가 부각되면 국내의 비판이나 문제에서 어느 정도 자유로워질 수 있었던 것이다. 그리고 키신저는 그 점에 있어 탁월한 능력으로 닉슨을 도왔다. 매일 키신저를 내치는 즐거운 공상을 할 만큼 증오하고 혐오하면서도 닉슨은 키신저에게 의탁했고, 지적으로 열등한 사람을 멸시하는 키신저에게 닉슨은 기회를 주는 사람 그 이상도 그 이하도 아니었던 셈이다.

닉슨 정부의 특징은 미국내 정치적 목표를 위해 국제 관계를 폭넓게 활용했다는 점이다. 즉 닉슨 정부의 역사는 국내의 비난과 위협을 외교 사안으로 물타기를 시도한 역사였다.

닉슨은 스스로를 속이고 의회, 법원, 언론, 대중도 속였다. 키신저는 대통령의 이러한 속임수 행위를 뒤에서 적극 돕거나 아니면 묵인했다. 이들의 행위는 저자의 표현대로 목적을 위해서라면 악마와 거래를 맺는 것도 거리낌이 없을 정도였다.

윌리엄 사피어는 이렇게 말했다. “이 두 남자는 확신했다. 끊임없는 거짓말이 국가를 위한 옳은 일일 수 있다고.”

그렇다면, 이들이 쌓은 업적이 단지 수단이라면 이들의 업적도 기형적인 업적이 아닐까. 실제로 저자는 의문을 던진다.

베트남 전쟁의 종식. 하지만 왜 4년 반의 시간이 필요했을까? 그 전쟁은 더 빨리 끝날 수 없었던 걸까? 사이공 정부가 공산 정권으로부터 보호될 수는 없었는가? 더군다나 베트남 전쟁 종결 이후 1973년 키신저가 수상한 노벨평화상은 과연 정당한가?

닉슨과 키신저가 이룩한 가장 찬란한 업적이라는 ‘중국과의 국교수립’도 그렇다. 어떻게 그런 일이 일어났을까? 실제로 그 일을 해낸 사람은 누구였는가? 모스코바를 겨냥해 북경의 초거대 공산 정권과 균형을 이뤄낸 것이 과연 유용한 것이었는가?

소비에트 연합과의 긴장완화(데탕트)는 과연 지혜롭고 가치가 있는 것이었나? 미소전략무기제한회담(SALT)과 무역 협정이 닉슨과 키신저가 믿었던 대로 과연 국제 안정과 평화를 이룩했는가?

중동문제도 마찬가지다. 닉슨 정부가 그 문제를 너무 느리게 처리한 것은 아닌가? 제4차 중동 전쟁(Yom Kippur War)을 막을 수는 없었는가? 시나이 반도에 대한 소련의 공수부대 파견에 대응하여 미국의 방위 수준인 데프콘을 상향한 것이 문제였던 것은 아닌가?

저자는 이들이 아이러니 하다고 말한다. 비밀주의자였지만 오히려 이들이 남긴 기록은 그 어떤 대통령들보다 그들 스스로를 더 발가벗길 만큼 방대하기 때문이다. 그리고 이들이 남긴 기록을 통해 이들의 업적에 대해 고개를 젓는다.

결과적으로, 닉슨과 키신저의 파트너십이 미국 역사상 가장 주목할만한 협력 중의 하나였고 그들 상호간에 통하는 관심과 세계에 대한 지식이 몇 가지 도드라진 업적으로 나타났지만, 외교 정책에 대한 배타적이고 독선적인 통제가 베트남, 캄보디아, 칠레, 동아시아에 대한 잘못된 판단과 합쳐졌을 때 끔찍한 결과를 낳았다는 것이다.

저자는 닉슨과 키신저의 파트너십을 통해 교훈을 제시한다. 능력, 지식, 경험이 반드시 외교 정책에 있어 성공적 결과를 내놓는 것만은 아니라는 점이다. 능력을 갖추지 못한 사람보다는 능력을 갖춘 리더를 지니는 것이 확실히 낫다. 하지만 지혜의 독점이란 없다는 점 또한 명심해야 한다는 것이다. 토마스 제퍼슨이 조언했듯, 민주주의 시스템의 본질 요소는 ‘끊임없는 경계(각성)’다. 리더의 판단을 당연하게 받아들이는 사회는 좌절과 실패에 너무나 쉽게 부서진다고 저자는 충고한다.

이러한 충고와 조언에서 우리는 자유로울 수 있을까. 지금 우리는 서로가 옳다고 여기고 서로가 애국을 한다고 생각한다. 하지만 아니다. 지혜의 독점이란 없다. 지금 우리는 각자의 다른 목적을 위해 같은 수단을 공유하는 모습을 본다. 하지만 아니다. 기형적인 것만 양산할 뿐이기 때문이다.

닉슨과 키신저의 애증의 파트너십 속에 우리의 모습이 자꾸 오버랩 되어 착찹한 느낌이 든다.

권춘오 네오넷코리아 편집장
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Book |글로벌 CEO 추천, 휴가철 읽을만한 경제경영 원서 Best 7

이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-07-27 09:18 | 최종수정 2007-07-27 09:21


“삼성전자 위기 타개책 궁금하면…”

1. 저가 전략으로 시장 뒤흔들어라(Discount Business Strategy)
Flemming Poulfelt 지음

2. 기책 보다는 숨어있는 강점 찾아라(Unstoppable)
Chris Zook 지음

3. 데이터를 분석하고 또 분석하라 (Competing on Analytics)
Thomas H. Davenport 지음

4. 음유시인 밥 딜런의 실행전략 배워라(Breakout Strategy)
Sydney Finkelstein 지음

5. 항상 2∼3개 전략을 동시에 준비하라(The Strategy Paradox)
Michael E. Raynor 지음

6. GE 시스템 경영을 이식하라(The Secret of GE's Success)
William E. Rothschild 지음

7. 위기에서 기회를 포착하라 (Upside)
Adrian J. Slywotzky 지음


삼성전자가 반도체 부문의 부진으로 강도 높은 구조조정에 착수하면서 차세대 먹을거리 논쟁에 불이 붙었다. 환경, 바이오, 에너지부터 로봇사업까지, 신(新)성장 동력에 대해 각계의 훈수가 요란하지만, 딱히 정답이 있을 수 없다는 데 고민이 있다. 난국을 타개할 묘수는 없을까.

요즘 기업인들이라면 한번쯤은 떠올려봤을 법한 고민인데, 숲 속에서는 숲이 보이지 않는다고 했다. 글로벌 기업의 경영자들이 추천하는 성장 전략 관련 경제경영서 일곱 권을 추려 보았다. 바다로 산으로, 혹은 해외로 휴가를 떠날 때 가방 속에 한 권쯤 넣어 떠나보면 어떨까.


저가 전략으로 시장 뒤흔들어라Discount Business Strategy / Flemming Poulfelt

중저가 상품·서비스가 시장 판도를 뒤흔들고 있다. 휴대폰, 자동차부터 항공 서비스까지, 분야별 후발주자들이 공세의 수위를 높이며 강자들의 텃밭을 위협하고 있다. 저가 경쟁의 깃발을 높이 쳐든 대표적인 업종이 항공분야이다. 진입장벽이 높으며 기존 업체들의 텃세가 강하기로 유명하다.

라이언에어(Ryanair) 항공을 보자. 프리미엄 시장에서 경쟁하다 저가 전략을 채택한 뒤 파산의 위기를 극복하고 시장의 강자로 부상했다. 이 항공사를 필두로 이지젯(easyjet) 등 저가 항공사들이 유럽 시장의 강자들을 상대로 융단 폭격을 퍼부으며 약진했다.

플레밍 포펠트 교수는 저가 항공사들의 득세는 달라진 경쟁 환경을 반영한다고 지적한다.

그리고 마이클 포터의 차별화 전략은 이제는 더 이상 유효하지 않다고 단언한다. 그의 설명은 이렇다. 항공사들의 핵심 경쟁력은 승객을 목적지까지 안전하고 빠르게 이동시키는 것이다.

하지만

지난 81년 스칸디나비안 항공(SAS)은 이러한 문법을 바꾸었다. 비즈니스 클래스에 해당하는 서비스(유로 클래스)를 선보이며 치열한 시장 경쟁을 주도해 나가는 데 성공했다. 후발주자들이 비슷한 서비스를 잇달아 출시하는 등 프리미엄 상품이 꼬리를 물게 된다.

차별화 전략이 더 이상 먹히지 않는 상황이 도래한 것. 저가 항공사들은 이러한 틈새를 과감히 파고들어 성공한 사례다. 기내식이나, 좌석예약 서비스 등을 없앴다. 그리고 고객을 목적지까지 실어다주는 핵심 서비스에 초점을 맞추었다. 라이언에어에서 독일의 곡물업체인 리들(Lidl)까지, 풍부한 성공사례가 읽는 재미를 더한다.

저가 전략을 경쟁론의 대가 마이클 포터의 차별화 전략 등 기존 이론의 틀로 정교하게 분석했다. 저자는 덴마크 코펜하겐 경영대학원의 교수. 피터 로레인(Peter Loraine) 스위스 IMD 학장이 추천했다.

기책보다는 숨어있는 강점 찾아라
Unstoppable / Chris Zook

루 거스너 IBM전 회장, 크리스 주크 베인앤컴퍼니 파트너의 공통점은? 모두 보수적이다.

보수적이라는 평가에 손사래를 칠 사람들이 있을지 모르겠지만, 적어도 신규사업 발굴에 관한 한 이들은 매우 신중한 편이다. 지난 90년대 루 거스너의 IBM 리모델링은 그의 성향을 가늠하게 한다.

본업과 동떨어진 분야보다는 기왕에 강점을 지닌 분야에서 승부를 내라는 것이 그의 조언이다. 베인앤컴퍼니의 파트너인 크리스 주크(Chris Zook)는 이러한 주장에 동의한다. 바슈롬의 사례를 인용한다. 한때 콘택트 렌즈 부문에서 가장 높은 점유율을 자랑한 기업.

하지만 보청기, 실험용 쥐 등의 분야에 진출했다 실패하고, 급기야는 안방격인 콘텍트 렌즈시장마저 내주고 만 비운의 업체이다. 신규 사업을 대거 포기하고, 렌즈시장 재탈환의 고삐를 죄고 있지만 이마저도 여의치 않다. 하지만 핵심 경쟁력이 약회되는 징후가 뚜렷할 때 어쩌란 말인가.

기존 사업에 집착한다고 해서 딱히 묘수가 나오라는 법은 없다. 만병통치약이야 없지만, 그는 미운 오리 새끼 취급을 받던 자산에서 경쟁 우위의 실마리를 포착하는 것도 한 방법이라고 지적한다.

GE의 파이낸스 부문은 전임 경영자인 잭 웰치 시절 핵심 사업부로 화려하게 부상했지만, 항상 그런 것은 아니었다. 남아프리카공화국의 드비어스, 미국의 아메리칸익스프레스, 우리나라의 삼성전자가 실례로 등장해 관심을 끈다. 우리나라 속담에도 남의 떡이 커 보인다고 했다.

하지만 이 책을 읽은 독자들이라면 삼성전자가 기왕의 강점을 서로 조합할 수 있는 프린터 부문을 성장동력으로 선정한 배경을 가늠할 수 있지 않을까. 존 도나호(John Donahe) 이베이 마켓플레이스 회장이 추천했다.

데이터를 분석하고 또 분석하라
Competing on Analytics / Thomas H. Davenport

지난 1924년 설립된 영국의 슈퍼마켓 체인인 ‘테스코(Tesco)’. 이 업체가 세계적인 관심을 불러일으킨 것은 10여년 전이다. 업계에서 최초로 구매 금액의 일정량(1%)을 적립해주는 ‘포인트제’를 도입, 시장 판도를 뒤흔드는 데 성공했다.

하지만 당시 이 회사의 회원카드가 지닌 파괴력에 주목한 이들은 많지 않았다.

카드는 ‘데이터 경영’의 강력한 원군이었다. 고객들이 카드를 사용할 때마다 컴퓨터에 차곡차곡 정보가 쌓였으며, 회사 측은 오프라인은 물론 온라인 구매자들을 라이프스타일에 따라 분류, 더욱 정확한 맞춤 마케팅을 펼칠 수 있었다. 이 회사는 지역별 매장 설계에도 고객 데이터를 충분히 활용하고 있다.

월마트도 미 전역에 걸쳐 600테라바이트급의 자료 저장소를 무려 200여 개나 운영하고 있다. 이 할인점은 위성까지 동원해 재고 현황을 추적하는 등 과학적 관리기법을 활용하기로 유명하다. DVD 대여업체인 ‘넷픽스(Netfix)’도 데이터 경영의 대표적 실례다.

비디오 ‘아폴로13’을 뒤늦게 반납했다 연체료로 40달러를 지불한 경험이 있던 30대 남자가 연체료 걱정을 할 필요가 없는 온라인 대여점을 창업했는데, 바로 넷픽스이다. 온라인 서점 아마존에 필적하는 세밀한 고객관리 기법으로 미국시장에서 돌풍을 이어나가고 있다.

멕시코의 시멘트 업체인 세멕스(Cemex), 캐피털원, 미 프로야구단인 보스턴 레드삭스, 프록터앤갬블 등이 대표적인 데이터 경영의 실례이다. 공저자인 토마스 다벤포트는 밥슨(Bobson) 대학의 정보기술경영 교수이다. 마이클 포크(Michael Polk) 미 유니레버 회장이 추천했다.

음유시인 밥 딜런의 실행전략 배워라Breakout Strategy / Sydney Finkelstein

밥 딜런(Bob Dylan)은 지금은 전설이 된 포크송 가수다. 그는 가수 초년기에 포크송 클럽과 술집에서 다른 가수들의 곡을 자신만의 독특한 스타일로 부르며 주목을 받았다. 이른바 리메이크 가수였던 셈. 훗날의 화려한 비상(飛上)을 꿈꾸면서 배고픔을 참던 시절이었다.

하지만 불과 수년 뒤 메이저 음악사인 콜럼비아와 계약을 체결하며 출세의 급행열차를 타게 된다. 그가 불과 수년 새 무명 가수에서 슈퍼스타로 떠오르게 된 저력은 무엇일까. 미국의 젊은이들이 딜런의 천재성을 간파한 때문이라는 게 일반적 설명이지만, 저자의 시각은 다소 다르다.

딜런은 자유로운 영혼을 노래하는 음유시인에 비유됐으나, 결코 몽상가로 머물지 않았다. 영향력을 확보하기 위한 조치들을 차근차근 밟아갔다. 당대의 유명 가수들을 삼고초려, 가르침을 구하는 등 교분의 폭을 넓혀가며 저잣거리 선술집에서 도심의 메이저 무대로 옮겨가는 발판을 확보한다.

뉴욕타임스의 호평을 바탕으로 콜럼비아 음반과 계약한 것도 이 덕분이었다. 세계적인 배급망을 지니고 있으며, 마케팅 능력이 뛰어난 이 음반사는 그의 음악적 성공에 필수적이었으며, 그는 이러한 룰을 제대로 파악하고 있던 인물이다. 전략가의 면모가 두드러지는 대목이라고 저자는 강조한다.

목표를 이루기 위해서는 비전과 더불어 명확한 전략이 뒷받침돼야 한다. 입으로는 화려한 언설을 쏟아내면서도 정작 실행방안을 내지 못하는 이들이 많다. 공저자인 핑켈슈타인은 다트머스 경영 대학원(Dartmouth’s Tuck School of Business)에서 ‘전략론’을 강의하고 있다. 폴 베이트만(Paul Bateman) JP모건 CEO가 추천했다.

항상 2∼3개 전략을 동시에 준비하라
The Strategy Paradox/Michael E. Raynor/

소니는 지난 80년대 VCR 표준 전쟁에서 VHS 진영의 마츠시다에 패배하고 만다. 전문가들은 당시 미국의 영화 배급 사업자들을 움직이지 못한 점을 주요 패인으로 분석한다. 또 과거의 성공에 도취된 소니가 상황을 오판한 것이 실패 원인이라고 꼬집었다. 하지만 이러한 분석은 얼마나 타당한 것일까.

저자는 표준전쟁의 패배가 소니의 전략 탓은 아니라고 강조한다. 소니는 과거 미국 시장에서 놀라운 성공을 가져다준 전략을 표준 전쟁에서도 그대로 적용했다. 워크맨을 비롯해 소니의 숱한 히트 상품들의 성공 요소들을 고스란히 지니고 있었다 .

전략은 적어도 당시에는 완벽해 보였다. 예기치 않은 변수만 발생하지 않았다면 ‘베타멕스’가 VHS 진영을 누르고 최후의 승자로 낙점됐을 가능성이 있었다고 설명한다. 마츠시다측에 유리하게 작용한 영화대여 사업의 득세를 비롯해 예기치 않은 변수가 불거진 것이 화근이었다. 아무리 뛰어난 전략가라도 미래를 미리 내다볼 수는 없다.

전략가는 항상 실패의 가능성을 안고 사는 사람이다. 저자가 제시하는 대안은 무엇일까. 한 가지 완벽한 전략에 집착하지 말고, 시나리오별로 여러 가지 대응 전략을 만들어 불확실성을 줄여 나가야 한다는 것이 그의 설명. 저자인 마이클 레이노어는 딜로이트 컨설팅의 컨설턴트로 재직 중이다.

하버드경영대학원에서 학위를 받았다. 짐 바실리에 RIM

(Research In Motion) CEO가 추천했다.

GE 시스템 경영을 이식하라
The Secret of GE’s Success / William E. Rothschild

‘GM에 이로운 것이 미국에도 이롭다.’ 해가 지지 않는 제국 GM의 황금기에 만들어진 이 문구는 다음과 같이 바뀌어야 하지 않을까. ‘GE에 이로운 것이 미국에도 이롭다.’ 발명왕 에디슨이 창업한 이 글로벌 기업은 포천 500대 기업 리스트에 가장 오랫동안 이름을 올려놓은 기업이다.

이 회사의 성공 유전자를 속속들이 배울 수 있다면 외풍에도 끄떡없는 회사를 만들 수 있지 않을까. GE에서 20여 년 간 전략 담당 컨설턴트로 근무한 윌리엄 로스차일드가 GE의 성공 DNA를 분석했다. 다섯 가지 성공 유전자를 내부자 출신답게 항목별로 자세하게 밝히고 있다.

최고경영자의 승계 시스템, 전문성과 헌신성을 두루 갖춘 인력의 양성 시스템, 그리고 시스템의 중시 등이 바로 그것이다. 그는 이러한 요소들을 ‘라틴(Latin)’이라고 부른다. 리더십(Leadership), 적응성(Adaptability), 인재(Talent), 영향력(Influence), 그리고 네트워크(Networks)를 각각 조합한 것이다.

잭 웰치는 물론 제프리 이멜트 현 회장, 창업자인 토머스 에디슨, 랄프 코디너 전 CEO의 리더십을 종횡으로 분석한 것도 또 다른 장점. 기업 환경 변화에 따른 고비가 닥쳐왔을 때 이들이 내린 전략적인 결정을 생생하게 제시하고 있다.

저자는 현재 전략 컨설팅 그룹 로스차일드(LLC)를 이끌고 있다. 리치 스프리글(Rich Spriggle) 다나코퍼레이션 최고경영자가 추천했다.

위기에서 기회를 포착하라
Upside / Adrian J. Slywotzky

위기와 기회는 동전의 양면이기도 하다. 위대한 기업들은 대부분 위기에서 성장의 기회를 포착했다. 지구 온난화라는 지구촌의 환경 위기에서 신성장동력인 에코메지네이션을 이끌어낸 GE가 대표적 실례이다. 하지만 위기의 징후를 경쟁사에 비해 먼저 파악할 수 있어야 제대로 된 처방도 나올 수 있다.

위기의 징후는 여러 갈래다. 브랜드 파워의 하락, 소속 산업 전체의 이윤율 급락, 적대하기 불가능한 경쟁기업의 출현, 성장의 정체, 시장 판도를 뒤흔드는 기술의 등장 등이 바로 그것이다. 시차를 두고 따로 고개를 들기도 하며, 때로는 동시다발적으로 모습을 드러내 위기감을 부채질한다.

저자는 이러한 위기의 징후들을 포착하는 노하우부터 제시한다. 그리고 위기를 전화위복의 기회로 바꾸어내는 일곱 가지 법칙을 명료하게 풀어낸다. 우리나라의 삼성전자를 비롯해 애플컴퓨터, 코닥, 홈데포 등 풍부한 사례들이 읽는 맛을 더한다. 윤종용 삼성전자 부회장의 인터뷰 내용이 눈길을 끈다.

남북전쟁 당시, 숱한 위기를 성공의 발판으로 삼은 전쟁영웅의 무용담도 흥미롭다. 저자의 풍부한 식견을 가늠하게 한다. 미국계 컨설팅 업체 ‘올리버 와이만’의 디렉터인 저자는, 다보스 포럼의 단골 연사이자 하버드비즈니스리뷰, 월스트리트 저널에 자주 등장하는 경영 구루이다.

필립 로리(Philip E. Rowley) AOL 유럽 최고경영자가 이 책을 추천했다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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