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Management |도요타 리엔지니어링 주도한 日 컨설턴트에게 듣는다

이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-09-11 19:42 | 최종수정 2007-09-11 19:54


“현대차 勞使, 도요타 다쿠미(장인(たくみ))정신 배워라”
다카야마 야스오 컨설턴트는 마치 사무라이를 떠올리게 한다. 짙은 눈썹에 또박또박 끊어 말하는 어투가 영화속에서나 볼 법한 영락없는 일본 무사에 가깝다. 세계적인 명성을 자랑하는 ‘오마에 겐이치’일본 맥킨지 전 사장을 ‘스타 컨설턴트’일지는 모르지만 팀워크를 모르는 ‘2류’에 불과하다고 잘라 말한다. 이러한 자신감의 원천은 바로 도요타다. 그는 지난 1990년대 일본 도요타자동차 위기극복의 현장을 속속들이 지켜본 당사자다. 당시 도요타자동차의 오쿠다 신임 회장은 “변하지 않는 것은 악”이라고 선언한뒤, 그를 비롯한 외부 컨설턴트들에게 도움의 손길을 청한다. 콧대 높기로 유명한 도요타로서는 파격적인 변화의 서곡이었는데, 그는 일본 각 지역을 도요타 영업사원들과 함께 발로 뛰며 판매 조직의 재편을 주도했다. 지난 2일 광화문에 위치한 이 회사 회의실에서 다카야마 비콘코리아 부사장을 만났다. 현대차 임단협 관련 질문은 서면으로 대체했다.

“임단협 타결은 현대차 노사가 대립적 노사관계를 극복하고,
상생의 문화로 나아가는 전환점이 될 것이라고 봅니다.
특히 현대차 노동조합은 스스로 변화에 적응해 나갈 역량을 갖추고 있음을
이번에 입증했습니다.”

다카야마 야스오라는 이름이 아직 국내에는 생소합니다. 오마에 겐이치와 스스로를 견주면 어떻습니까.

한국에서도 그가 널리 알려져 있나보죠. 오마에 겐이치는 일본에서도 개인 컨설턴트로 높은 명성을 자랑하고 있습니다. 저도 그의 강의를 한두 차례 들어본 적이 있습니다. 강의를 많이 하기로 유명합니다.(웃음) 하지만 같은 컨설턴트로서 그를 일류라고 평가하기는 솔직히 어렵습니다. 스타 못지않게 팀워크 또한 중요합니다.

그는 한국 정부 정책에도 서슬 퍼런 비판을 하는 독설가인데요. 자신을 2류라고 한 걸 알면 화를 내지 않을까요.

그는 일본 맥킨지를 이끌면서 명성과는 달리, 이렇다 할 매출 증가를 이끌어내지는 못했습니다. 20억엔 정도를 했었나요. 맥킨지를 비롯한 글로벌 컨설팅 기업들이 일본 시장에서는 고전을 하고 있는데, 그는 스타 컨설턴트이기는 했지만 이러한 상황을 되돌리는 데 실패했습니다. 고객사 컨설팅 사례를 저서를 통해 낱낱이 공개하는 것도 저로서는 솔직히 잘 납득이 가지 않습니다.

경영 컨설턴트로서, 당신은 어떤 업적을 남겼습니까. 주로 자동차 업체들을 지도해 오셨죠.

도요타자동차는 올들어 세계 최대의 자동차업체에 등극했습니다. 미국의 GM을 드디어 따돌렸습니다. 하지만 이 회사도 지난 90년대 위기감이 팽배하던 시절이 있었습니다. 당시 오쿠다 회장은 변하지 않는 것은 악이라고 선언하고, 개혁의 고삐를 바짝 죄었습니다.

그 자존심 강하던 도요타가 제게 도움을 요청했지요. 오쿠다 회장은 이때를 전후해 좋은 것이면 무엇이든 받아들이겠다고 선언했지요. 제가 운이 좋았던 셈이죠. 회사 직원들의 직무, 정신 교육과 더불어 판매 거점 전략을 다시 설계했습니다. 도요타가 최대 자동차업체로 등극한 데는 제 공도 조금 있지 않겠습니까.(웃음)

인터뷰와 관찰, 서면조사 등을 통해 도요타의 문제를 철저히 파헤쳤던 것으로 알고 있습니다.

저에 대해서 많은 것을 알고 계시는군요. 무엇보다 이 회사 영업조직이 문제였어요. 같은 지역에서 두 개 이상의 도요타 영업조직이 이전투구식 경쟁을 벌이고 있었습니다. 혼다, 닛산을 비롯한 경쟁사들과 판매경쟁을 해야 하는데 엉뚱하게도 우군과 소모전을 벌이고 있었죠. 고객을 대하는 일선 영업사원들의 태도에도 적지 않은 문제가 있었습니다. ‘뭐 이렇게까지 할 필요가 있을까’는 고정관념이 그들의 뇌리 속에 꽉 박혀 있었습니다.

도요타자동차는 당시 ‘대기업병’에 빠져 있다는 자성이 높았다고 하죠.

당시 컨설턴트라는 계급장을 떼어버리고, 현장에서 영업사원과 동일한 방식으로 고객을 대하며 그들의 문제점을 분석했습니다. 아주 고된 작업이었습니다. (웃음) 하루는 남성 고객이 영업장을 방문해 대화를 나누게 되었는데, 영업사원이 그에게 정중히 인사를 하지 않았습니다.

저는 그 고객에게 허리를 90도로 숙이는 일본식 인사를 하고 난 후였습니다. 영업사원은 그렇게까지 할 필요가 있느냐며, 볼멘 소리를 했습니다. 저는 항상 기본으로 돌아가라는 주문을 했습니다. 컨설턴트들이 고상한 일을 하는 것도 중요합니다.

하지만 판매에 영향을 줄 수 있는 변수를 현장에서 포착하는 일도 이에 못지않게 중요합니다. 글로벌 컨설팅 회사들이 일본에서 맥을 못 추는 이유도 이와 무관하지 않습니다.

도요타만의 경쟁우위 요소라고 할 만한 것이 있습니까. 혹자는 유연생산시스템을 꼽기도 합니다만.

린(Lynn) 시스템이요? 한 개의 조립라인에서 여러 모델을 제조하는 역량에 관한한, 이 회사 근로자들은 분명 탁월합니다. 하지만 서점에 한번 가보세요. 도요타자동차의 경쟁력을 분석한 간행물 출간이 지금 이 순간에도 봇물을 이룹니다. 도요타 전문가를 자처하는 이들도 얼마나 많습니까.

이러한 생산방식을 채택하고 있는 기업들은 많습니다만, 이 모든 기업이 세계 1위가 될 수는 없습니다. 복제하기 어려운 무언가가 있는 것 아니겠습니까. 저는 그것을 도요타만의 기업 문화라고 봅니다. DNA라고 표현할 수도 있겠네요. 좀 진부한가요.(웃음)

조립 라인에서 일하는 도요타 직원은 종종 사무라이를 떠올리게 합니다. 이 회사 DNA의 핵심은 일본 정신인가요.

글쎄요. 도요타 직원들이 자신들을 조립라인에 선 사무라이로 보는 시각에 동의할지는 의문입니다. (웃음) 그들은 스스로를 ‘촌놈’에 비유합니다. 본거지인 나고야에서, 마치 농부가 밭을 매듯, 요령을 피우지 않고 묵묵하게 일을 하는 바로 이 뚝배기 같은 태도가 오늘의 도요타자동차를 만들었다는 자부심이 그들에겐 매우 강하죠. 그들은 스스로를 장인을 뜻하는 ‘다쿠미’로 부릅니다. 애사심도 매우 강합니다. 노사가 상생(相生)의 관계를 유지하고 있는 배경이기도 합니다.

현대차도 10년 만에 무분규로 임단협을 타결했습니다. 도요타와 같은 상생의 노사문화가 정착하는 계기가 될 수 있을까요.

이건 정말 대단한 일입니다. (그는 ‘고레와 이포크(epoch)다’라고 표현했다. ) 노사 양측이 대립적인 노사관계를 극복하고, 상생의 문화로 나아가는 시대적 전환점이 될 것이라고 봅니다. 특히 현대차 노동조합은 스스로 변화에 적응해 나갈 역량을 갖추고 있음을 이번에 입증했습니다.

(정몽구 회장의 공판 등)이런저런 변수들이 있기는 하지만 이번 타결안을 결코 폄하할 수는 없다고 봅니다.

제비 한 마리가 왔다고 봄이 온 것은 아니지 않습니까. 내년에 다시 파업을 할 수 있지 않을까요.

작은 변화의 조짐을 흘려보낼 수 없습니다. 지금까지 매년 분규를 겪다 올해 노사가 전면충돌을 피하는 성숙한 태도를 보여줬습니다. 봄이 온 것은 아닐지 몰라도 봄기운이 무르익고 있다고 볼 수도 있습니다.

이번 합의안에 비판도 많습니다만 제 생각은 다릅니다. 일본자동차 업계는 기본급을 가급적 현 상태로 유지하고, 성과급을 탄력적으로 올리거나 내리는 방향으로 임금체계를 운용하고 있습니다. 현대자동차도 이 방향으로 가고 있다고 봅니다.

현대차 노동조합이 이번에 임단협에 전격 동의하게 된 배경이 궁금합니다. 파업이 연례행사가 되다시피 했는데요.

일본자동차 업계도 지난 90년대 강성 노조로 바람잘 날이 없었습니다. 하지만 지금은 거짓말처럼 잠잠해졌습니다. 이른바 잃어버린 10년을 겪으면서 자칫하다 일본 자동차업계가 공멸할 수도 있다는 위기감을 노사 양측이 뼛속 깊이 느꼈기 때문입니다. 이후 많은 것이 바뀌었습니다.

테이블을 사이에 두고 마주 앉아 다투기보다 어떻게 하면 살아남을지 고민했습니다. 미 디트로이트의 ‘빅3’가 위기를 겪고 있고, 일본 업계는 멀찌감치 앞서가고 있습니다. 현대자동차 노동조합도 일말의 위기의식을 느끼지 않았겠습니까.

혼다, 렉서스가 한국시장에서 선전하고 있는 것도, 무분규 타결에일조를 한 셈이 됐습니다.

그런가요.(웃음) 최근 혼다 본사의 중역을 만난 적이 있습니다. 그는 한국시장에서 혼다가 선전하고 있는 것은 높이 평가하지만, 한국 내 실적에 일희일비하지 않는다는 취지의 말을 했습니다. 한국시장이 전체 매출에서 차지하는 비중이 미미하기 때문입니다.

하지만 일본 시장에서 현대자동차 판매가 부진한 편인데 제품의 경쟁력이 떨어지기 때문인가요.

일본에서 현대차가 팔리지 않는다고 해도 현대 경영진이 그다지 상심할 것 같지는 않습니다.(웃음) 판매가 부진한 이유는 아무래도 브랜드 파워가 약하다 보니, 일본 소비자들을 사로잡지 못하기 때문이 아닐까요. 일본의 경우 도요타, 혼다, 그리고 닛산 순으로 브랜드가 강력한 편입니다.

일본 소비자들은 싸다고 해서 차를 구입하지는 않습니다. 물론 싼 제품을 선호하는 이들도 있지만 주류라고 보기는 어렵습니다. 판매망이나 서비스망, 그리고 환경 변화에 대처해나가는 역량이 아직까지 일본 업체들에 비해서는 한수 아래라고 봅니다.

렉서스가 도요타의 브랜드 제고에 한몫을 하지 않았습니까. 현대차도 제너시스 출시를 앞두고 있는데, 무엇을 해야 할까요.

도요타의 오쿠다 전 회장 얘기를 잠시 하지 않을 수 없군요. (제가) 판매 거점 재편성과 더불어 이 회사 직원들 교육을 담당했는데, 당시 경영진이 요구한 바는 명확했습니다. 위기의식을 끊임없이 불러일으키라는 주문이었습니다. 모든 교육프로그램이 이런 방향으로 운영됐습니다.

잃어버린 10년 동안 일본 내수시장은 얼어붙어 있었고 도요타의 판매실적도 정체상태에 빠져 있었습니다. 당시 렉서스 프로젝트가 성공하지 못할 경우 자칫하면 회사가 흔들리는 상황에 빠질 수 있다는 점을 끊임없이 주지시켰습니다. 오쿠다 전 회장은 바로 이 점을 제게 요구했습니다.

제너시스가 미국에서 성공하지 못하면 끝장이라는 위기의식을 최고경영자가 고취해야 합니다.

도요타의 종신고용제를 노사 간 평화의 주춧돌로 평가하는 전문가들도 있습니다.

글쎄요. 일본도 장기 불황을 겪으면서 종신고용제도가 많이 무너져 내렸습니다. 도요타나 캐논 같은 기업들은 여전히 이 제도를 유지하고 있습니다만, 종신고용 관행이 노사 간 분쟁을 줄이는 역할을 하는지는 좀 더 생각해 볼 여지가 있다고 봅니다.

한국 기업인들은 도요타로부터 또 어떤 점을 배워야 할까요.

최고경영자가 전사적인 문제의 이니셔티브를 움켜쥐고 있되 권한은 실무자들에게 대폭 이양해야 합니다. 경영자는 비전을 제시하고, 조직의 긴장감을 불러일으키는 역할을 해야 합니다. 실무 권한은 과감하게 이양해야 합니다.

하지만 한국 기업에는 과장급 이사, 때로는 대리급 이사가 너무 많습니다.

기업의 별이라는 이사 직함을 달고서도 아무런 권한이 없습니다. 항상 최고경영자의 재가를 얻어야 한다는 말만 앵무새처럼 되풀이 합니다.

하지만 최고경영자의 권력이 막강하기로는 일본도 둘째가라면 서러운 상황이 아닌가요.

그렇지 않습니다. 일본의 회사원들에게서 주군의 명령에 생명마저 돌보지 않는 사무라이들을 떠올리는 이들이 적지 않습니다만, 일본은 잃어버린 10년의 긴 터널을 거치면서 많이 변했습니다.

임원들이 자신의 분야에서 상당한 권한을 행사하고 있습니다. 합리적인 시스템이 정착되가고 있습니다.

하버드경영대학원의 데빈 네들러 교수가 이러한 내용을 발표한 바가 있습니다.

미국은 이러한 시스템을 거의 20년 전에 정착시켰으며, 일본은 잃어버린 10년을 거치면서 서서히 변하고 있습니다. 한국도 앞으로 바뀌어 나가겠지요.

도요타는 올해 초 속도 조절론으로 화제를 모았습니다. 호시절에 위기를 말하는 이유가 무엇입니까.

지금으로부터 13~14년 전이었죠. 도요타의 오쿠다 전 회장이 세계 자동차 시장의 10%를 점유하겠다고 선언하자 모두들 실현가능성을 믿지 않았습니다. 저 같은 컨설턴트들조차 회장이 농담을 하고 있다고 판단했습니다. 당시 도요타의 덩치는 GM의 3분의 1 수준이었습니다.

변화의 자양분이 바로 위기입니다. 올해 초 위기를 강조한 것도 비슷한 맥락입니다. 시스템을 갖추지 못하고 너무 빨리 가다보면 탈이 날 수 있으니, 속도를 늦추고 스스로를 되돌아보자는 뜻입니다. 양보다 질을 중시하겠다는 선언이기도 합니다. 도요타가 자칫하다 위기에 빠질 수 있다는 컨설턴트들의 경고를 귀담아 들은 결과입니다.

최고경영자는 매사에 시시콜콜 개입하지 말고, 바로 이러한 역할을 해야 하지 않겠습니까. 저는 역시 도요타라는 생각을 했습니다.

인터뷰ㅣ박상기 BNE컨설팅 대표

“현대차 노사 상생하려면 포스터링 전략으로 선회해야”

“협상은 경영진이 평소 노조에 얼마나 공을 들였는지 가늠할 수 있는 리트머스 시험지입니다. 소가 닭 쳐다보듯 노조원들을 바라보다, 협상장에서 갑자기 살갑게 대한다고 해서 결코 결과가 더 나아질 수는 없겠죠.” 협상 전문가인 박상기 BNE컨설팅 사장.

그는 현대자동차 노사가 대립의 시대를 청산하고, 상생의 길로 나아가기 위한 조건을 묻는 질문에 사측 책임론을 강조한다. ‘위협’을 협상전략으로 활용하는 것은 피해야 하며 꾸준한 회유와 설득을 중시해야 하는데, 협상학 용어로는 이러한 전략을‘포스터링(fostering)’이라고 한다는 것이 그의 설명.

벽안의 외국계 기업 사장들이 노조원들과 어울려 막걸리를 마시고, 개인 기념일을 챙기는 것도 포스터링 전략의 일환이다. 그는 한국 기업의 경우 오너가 전문 경영인에게 노사문제 협상에 관한 전권을 위임해야 한다고 강조했다. 닉 라일리 GM대우 전 사장이 재계의 히딩크로 불리며 성공적인 노사관계 구축에 성공할 수 있던 이유도 바로 노사문제를 재량껏 다룰 수 있는 권한 덕분이었다는 것.

“협상장에서 윗선의 뜻에 따라 사측 대표가 수시로 바뀌는 일이 종종 있습니다. 노동조합도 이러한 약점을 효율적으로 파고듭니다. 내 패를 상대방(노조)이 훤하게 파악하고 있는데 협상을 유리하게 이끌고 가기는 사실상 불가능합니다.” 박 사장이 보기에 올해 현대차 노사 양측이 분규 없이 임단협을 타결하게 된 배경은 두 갈래다.

무엇보다 정몽구 현대자동차 회장의 최근 공판이 이번 협상에 적지 않은 변수로 작용했다. 판결을 앞두고 임금단체 협상을 타결지어야 한다는 사측의 절박함을 노조가 한눈에 파악하고 있었다는 얘기다. 공판이 사측의 입지를 제한했다면, 세계자동차 업체의 재편 등 시장 상황은 노조에 불리했다.

이번 노사협상이, 만성적인 노사분규를 근절하는 계기가 될까. 박 사장은 상황이 노조에 썩 유리하지 않다고 진단한다. 도요타, 닛산을 비롯한 일본 업체들과의 생산성 격차가 더욱 벌어지고 있다는 염려에서다.

“일본 자동차업체들은 과거 유연생산 시스템을 도입한 초기, 숱한 시행착오를 거쳤습니다. 익숙하지 않은 생산방식이다 보니, 현장 근로자들이 작업 지침서를 붙여놓고 참조해가며 조립을 해야 했습니다만 지금은 사정이 다릅니다. 매뉴얼을 보지 않고도 능숙하게 여러 모델을 한 라인에서 척척 만들어냅니다.”

불리한 환경이 노조의 입지를 위축시킬 수 있다는 얘기다.

한 조립라인에서 여러 모델을 조립하는 유연생산 시스템을 아직 국내에서는 도입하지 못하고 있다는 것이 그의 설명이다. 일본 업체들이 멀찌감치 앞서가고 있으며, 중국 업체들도 맹렬히 추격하고 있다. 디트로이트 빅3도 전열을 가다듬고 있다.

하지만 위기는 기회이기도 하다. 위기감이 고조될때가‘포스터링 전략’을 실천해나갈 적기라고 그는 강조했다. “단시 성과를 위해 노무사나 변호사 등을 동원해 근로자들에 대한 ‘위협’을 협상 전략으로 채택했다 파업 악순환의 고리에 빠진 기업이 적지 않습니다. 현대차도 이점을 감안해야 합니다.”

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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