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Management |문제 직원 개과천선 노하우 6

이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-06-15 00:03


‘달래도 보고 을러도 보았는데, 전혀 말이 통하지 않습니다. 최후통첩을 했지만, 인간적인 정리도 있고 어떻게 대응해야 할지 모르겠습니다.’ 상습 지각, 항명을 비롯한 일탈 행위를 일삼는 데다 실적도 신통치 않은 문제 직원들.

직장 상사들에게는 딱히 내치기도 어렵고, 두고 보자니 속 터지게 하는‘계륵’에 비유할 수 있지 않을까. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 하지만 발상의 전환을 강조한다. 문제 사원들은 높은 잠재력을 지닌 자원일 수도 있으며, 때로는 앞뒤가 꽉 막힌 상사들이 이들의 앞길을 가로막는 장애물로 작용할 수 있다는 것.

웬만한 회유와 협박에도 꿈쩍하지 않는 이들을 움직일 수 있는 비결은 무엇일까. 영국 런던비즈니스스쿨의 나이겔 니콜슨(Nigel Nicholson) 교수의 하버드비즈니스리뷰 기고문 ‘문제 직원에 동기 부여하기(How to Motivate your Problem People)’를 소개한다. <편집자주>


문제 직원 공략 노하우 베스트 6
1 잭 웰치, 넬슨 만델라 리더십은 잊어라
2 설교는 그만… 심리학 책부터 펼쳐 들어라
3 무심코 던지는 발언에 귀를 쫑긋 세워라
4 ‘직원 잘못도 내 책임’ 포용성 길러라
5 상사 뒷담화 배경도 곰곰이 생각하라
6 해고는 미봉책, 시스템을 뜯어 고쳐야

제언 1
잭 웰치나 만델라 리더십은 잊어라

중성자탄 잭. 제너럴일렉트릭(GE)의 잭웰치 전 회장을 일컫는 섬뜩한 표현이다. 엄격한 상벌주의 원칙에 따라 실적이 부진한 직원들을 내모는 그의 냉혹한 경영스타일을 건물은 남겨놓고 목숨만 앗아가는 중성자탄에 비유한 풍자이다. 경영의 신으로 통하는 잭 웰치는 한 시대를 풍미한 거물이다.

〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 그러나 잭 웰치는 잊으라고 조언한다. 남들을 압도할 수 있는 카리스마나, 리더십은 타고 난다(gifted)고 해도 지나친 말은 아니다. 구성원들을 한 방향으로 일사분란하게 이끌고 가는 역량은 대부분의 사람들에게 언감생심이다. 무엇보다, 그의 문제 사원 대처 방식이 더 이상 유효하지 않다.

채찍과 당근이 모든 직원들에게 먹혀드는 것은 아니다. 부서장의 역할은 문제 사원(problem worker)의 변화를 유도하는 것이며, 복잡한 심리 파악이 이러한 여건 조성의 첫걸음이라고 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 지적한다.

상사들의 골머리를 썩히는 문제 사원들은 도대체 다른 직원들과 어떤 점이 다른 것일까.

제언 2
설교는 그만… 심리학 책을 펼쳐라

‘FMP(Financial Management Program)’. GE의 독특한 인재 양성 제도이다. 미래의 잭 웰치, 혹은 제프리 이멜트를 목표로 하는 직장 1~2년 차들을 대상으로 선발한다. 입사 후 2년 동안 GE 자회사의 여러 부서를 돌면서 업무를 익히는데, 끊임없이 과제가 부여되고 일상적 업무도 처리해야한다는 게 회사 측 설명.

눈코 뜰 새 없이 바쁜 것이 당연하다. 이들을 움직이는 인센티브는 무엇일까. 남들보다 빠른 진급이 그 하나이다. 사관학교 졸업 후 바로 소위로 임관하는 생도들에 준하는 대우를 받게 된다. 경제학에서 강조하듯이, 사람들은 인센티브로 움직이는 존재들이다. 하지만 예외 없는 법칙이 있을까.

인센티브도 인센티브 나름이다. 하버드비즈니스리뷰는 문제 사원들은 물질적 보상이나 승진에도 무덤덤한 편이라고 지적한다. 물질적 보상에 민감하게 반응하는 이들은 대개 의욕적이고, ‘잘 나가는’ 직원들일 개연성이 크다는 것. 문제 사원들에게는 편안함을 느끼는 자신만의 영역(comfort zone)이 있다.

이들을 움직일 수 있는 인센티브는 무엇일까. 꽁꽁 감추고 있는 이들의 속마음을 어떤 식으로 포착해야 할까? 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 직장 상사들이 도덕군자가 아니라 심리학자가 돼야 한다고 조언한다. 맞춤형 인센티브를 찾아내야 한다는 것.

제언 3
무심코 던지는 발언도 흘려듣지 말라

‘유도 선수들의 움직임을 보라.’ 〈하버드비즈니스리뷰〉는 문제 사원들의 속내를 파악하는 노하우를 유도선수들의 부드러운 움직임에 빗대 설명한다. 상대방을 힘으로만 밀어 붙여서는 승리하기 어렵다. 상대방이 끄는 대로 자연스레 몸을 맡겨야 한다. 그리고 반동을 통해 되치기를 하라는 주문이다.

〈하버드비즈니스리뷰〉는 형식에 구애받지 말라고 조언한다. 때로는 정수기 앞에서, 또는 식사를 하면서 자유롭게 대화를 나누라는 것. 문제 사원들의 튀는 행동을 그들의 눈높이에서 바라보라는 주문이다. 훈계나 설교는 금물이다. 무엇보다, 그들이 무심코 던지는 발언을 놓치지 말아야 한다.

고민이나 바람의 바로미터이기 때문이다. 행간을 정확히 파악하려면 평소 직장 동료들을 대하는 태도, 또 대화 내용, 전 직장의 경험, 전 상사의 평가, 인간관계 등도 꾸준히 파악해야 한다.〈하버드비즈니스리뷰〉는 한 인물을 대상으로 단선적이 아니라 총체적인 그림을 그려보라고 주문한다.

그리고 나서 됨됨이를 판단해도, 또 처방전을 제시해도 늦지는 않다는 내용이다. 물론 기존의 평판, 통념에서 벗어나 문제 사원들을 좀 더 깊숙이 이해하기 위한 시도들이다.

제언 4
직원 무기력증도 내 탓… 발상전환 필요

문제 사원들은 어느 회사에나 있다. 이들은 대개 행동 방식도 서로 유사하다. 상사의 질책을 받을 때마다 그럴듯한 변명으로 순간을 모면한다. 또 앞으로는 달라질 것이라는 약속도 쉽게 한다. 하지만 철석같은 맹약에도 불구하고 대부분 바뀌지 않는다는 공통점도 빼놓기 어렵다.

이들을 대하는 상사들의 반응도 대개 비슷하다. 대화 초기에는 주로 그들의 책임감을 일깨우는 한편, 업무 역량을 더 키우라는 조언도 아끼지 않는다. 설교나 훈계가 주종을 이룬다. 하지만 대부분 합리적인 설득이 전혀 먹혀들지 않는다는 결론을 내리고, 징계 절차를 밟는다.

〈하버드비즈니스리뷰〉는 하지만 상사의 책임을 강조한다. 발상의 전환이다. 나태한 직원은, 무능력하거나 이기적인 상사가 그 원인일 수 있다고 지적한다. 특히 구성원들이 상사가 부하 직원 따위는 안중에도 없는 이기적 인물이라는 자괴감을 느낄 때, 직원들은 매너리즘에, 또 무기력 증에 빠진다. 신뢰가 한번 사라지면 모든 것이 악순환에 빠진다. 더 이상 대화를 나누기도 간단치 않다. 그들은 잃어버린 활력을 업무와는 무관한 엉뚱한 곳에 쏟아 붓는다. 인간적으로 끌리지 않다보니 상사에게 심중 깊이 감추어진 얘기를 제대로 털어놓지도 않는다.

직원들이 자꾸 회사를 그만두거나, 회사생활에 적응하지 못하는 것은 상사의 책임일 수 있다. 문제 사원이 삐딱하게 구는 데 상사의 책임은 없는지 고민해보라는 것(박스기사 참조). 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 직원들 눈에 비친 자신의 모습부터 파악하라고 조언한다.

제언 5
상사 뒷담화 배경도 곰곰이 생각하라

입이 지나치게 가벼워 분란을 일으키는 이들이 어느 조직에나 있게 마련이다. 대개 상급자로부터 자신의 역량을 인정받지 못하는 직원일 개연성이 크다. 때로는 사내에서도 이런저런 이야기를 퍼뜨리며 분란의 씨앗을 퍼뜨리는 사례도 적지 않다. 불만 탓일 수도 있으며, 천성 탓일 수도 있다.

〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 스위스의 한 제약 회사에 근무하는 한 남자 팀장의 사례를 들고 있다. 그는 다른 사람들의 가십을 회사에 퍼뜨리면서 상사의 눈총을 받았다. 업무 역량이 떨어지는 것은 아니었지만 엉뚱한 일에 에너지를 소비하느라 더 나은 실적을 달성할 기회를 잃고 있다는 게 상사의 판단이었다.

분전을 독려했지만, 전혀 먹혀들지 않았다. 구슬려도 보고 위협도 해보았지만 묵묵부답이었다. 한 가지 흥미로운 점은 팀원들이 이 팀장을 높이 평가하고 있었던 것. 속사정은 이랬다. 문제의 팀장이 부서원들에게 고객들을 자주 만날 것을 독려했으나 제대로 먹혀들지 않자, 실망감이 일탈 행동으로 표출됐다.

부서장은 어떤 식으로 이 문제를 풀었을까. 그는 이 팀장을 부서 분위기를 일신하기 위한 원군으로 활용했다. 그가 자신의 에너지를 충분히 활용할 수 있는 여건을 조성해 주었다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 정확한 진단을 내릴 수 있어야, 올바른 처방도 내릴 수 있다고 조언한다.

부서장은 상황을 총체적으로 파악할 수 있어야 하며, 동료들의 인물평도 소중한 자료가 될 수 있다는 얘기다.

제언 6
문제 직원 양산하는 시스템 고쳐라

무한 경쟁 시대. 국내외 기업들의 치열한 경쟁을 표현하기에 더없이 적합한 말이다. 일부 구성원들의 일탈 행동을 오랫동안 감내하기 어려운 배경이기도 하다. 잭 웰치의 처방대로, 그들에게 기회를 주고 책임을 지게 하면 그뿐이 아닐까. 하지만 해고는 미봉책(彌縫策)이 될 개연성이 있다.(박스기사 참조)

사내의 ‘골칫거리’들을 내보낸 뒤에도 비슷한 문제가 되풀이될 수 있다는 얘기다. 부서장이 문제의 진원지일 수 있기 때문. 대개 이들은 비슷한 한계를 안고 있다. 업무에 치이다 보니, 대부분 부서원들이 처해있는 상황을 총체적으로 파악하지 못한다. 자신의 책임을 인정하지도 않는다.

같은 상사 아래서 제2, 제3의 문제 사원이 나올 수 있다는 얘기다. 내부 갈등을 풀지 않고서는 항상 비슷한 문제가 고개를 들 수밖에 없는 구조인 셈이다. 해고가 만병통치약이 아닌 이유가 여기에 있다. 물론 어떤 처방에도 꿈쩍도 하지 않는 이들에게는 최후통첩말고는 다른 수단이 없다.

하버드비즈니스리뷰는‘80대20의 법칙’은 이 경우에도 적용된다고 강조한다.

부서장이 소수의 문제 직원들을 관리하고, 또 규율하는 데 상당한 시간을 쏟아 붓느라 정작 중요한 일에 손을 놓고 있어야 하는 경우가 생긴다. 어느 경우든 악순환의 고리를 끊는 일은 결국 부서장의 몫인 셈이다.

직원 회유가 필요한 이유는

문제직원 확 바뀌면 조직 산다

게슴츠레한 눈에 늘 출근 시간에 늦는 직원. 동료직원들의 손가락질을 받던 그가 갑자기 달라진다면 어떤 일이 생길까. 무엇보다, 직원들의 사기를 끌어올릴 수 있는 이점이 있다. 사내 분위기를 해쳐온 그가 뜨거운 열정의 소유자로 거듭난다면 부서 전체의 분위기 전환은 물론 실적 향상에 한 몫을 톡톡히 할 수 있기 때문이다.

둘째, 부서장에 대한 평가가 우호적으로 바뀌는 부수효과도 따른다. 일터에서 가장 자주 들을 수 있는 불평 중의 하나가 부서장이 매사를 공정하게 바라보지 못하고 한쪽으로 치우쳐 있다는 것이다. 하지만 이러한 불신을 일거에 씻을 수 있다. 미운오리 새끼가 백조로 변한다면 남다른 혜안을 지니고 있는 인물이라는 평가도 부서장의 몫이 된다.

셋째, 직원들의 로열티를 높일 수 있는 점도 빼놓을 수 없다. 회사가 직원들을 소모품 취급하지 않는다는 점을 일깨울 수 있다는 얘기다. 부서장이 공식·비공식적 대화를 통해 꾸준히 문제 직원들을 구슬리고, 그의 열정을 되살리려고 노력하는 모습은 매우 감동적이다.

설사 눈물겨운 노력이 실패로 끝난다고 해도, 또 이러한 과정이 소모적이라고 해도 마찬가지다. 문제 사원들을 대하는 방식은, 직원들을 바라보는 회사의 태도를 가늠하게 하는 리트머스 시험지일 수 있다는 뜻이다. 자신이 항상 뛰어난 실적을 내며 영원히 승승장구할 수 있다고 자신하는 회사원들이 과연 얼마나 될까.


다국적 기업 사례 분석

“상급자가 속마음 열자 부하직원도 고민 풀어놔”

〈하버드비즈니스리뷰〉는 다국적 기업에 근무하는 한 연구자의 사례를 제시했다. 상사보다 더 뛰어난 역량을 갖추고 있는 연구원이 문제의 발단이었다.

그는 매사에 상사를 무시했으며, 이러한 태도는 새로 부임한 그의 상사에게 큰 부담거리였다. 두 사람의 알력 탓에 손발이 맞지 않다 보니 아이디어를 제품에 반영하는 시간도 자연스레 길어졌다. 자칫하다 공멸할 수 있는 상황이었다.

새로 부임한 상사는 평소 그의 태도를 주의 깊게 지켜보았다. 또 다른 직원들과의 대화를 통해 그가 지난해 진급에서 누락됐다는 점도 파악했다. 상황을 총체적으로 파악하기 위한 시도이다.

두 번째 단계로, 부서장의 위엄을 보이라는 동료들의 말을 뇌리에서 지워버렸다. 그리고 부하 직원을 상대로 패착을 두고 있으며, 자신을 무시하는 이러한 태도를 바꾸어야 한다는 점을 꾸준히 설득했다. 솔직함은 그의 가장 큰 무기였다. 부하직원이 자신보다 더 뛰어난 연구자라는 점을 인정했다.

또 지금 이 상황에서 어떤 방안이 필요한지 의견을 구했다. 상급자가 속마음을 열어 보이자, 그는 연구원이 존경받지 못하는 현 상황에 대한 아쉬움을 토로했다. 사내에서 존중받기를 원했으나, 뜻대로 되지 않자 좌절했던 것이다. 부서장이 제시한 해결 방안은 무엇이었을까.

바로 멘토 역할의 부여다. 늘 연구실에 파묻혀 지내던 그에게 뛰어난 아이디어로 스스로를 드러낼 수 있는 업무를 동시에 맡겼다. 그가 팀원들을 지도하며 자부심을 느낄 수 있도록 한 것. 물론 한 가지 단서는 남겨 두었다. 전폭적으로 원하는 바를 수용했음에도 변화가 없다면 회사를 떠나야 한다는 주문이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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