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Management |뛰어난 부하직원 관리 노하우 Best 7 하버드비즈니스리뷰를 읽다보면 이런 글도 실리는구나 싶은 내용들이 꽤 있습니다. 글로벌 기업의 경영인들이 즐겨 읽는 월간지라는 데, 거시적 흐름을  짚어주는 내용은 물론 경영 현장에서 중간 관리자들이 바로 실천할 수 있는 비교적 가벼운 글들도 눈에 띕니다.

뛰어난 부하 직원 다루는 법을 다룬 이 글도 비슷한 사롑니다. 어디 코드가 맞지 않아 골치를 썩이는 게 스타 직원들 뿐이겠습니까. 바로 옆자리에 있는 부하직원 김대리, 이과장도 다 비슷할 겁니다. :)  기사 가독성을 높이기 위해 국내 사례들을 배치했으니,   '하버드비즈니스리뷰에 한국사례들이 이렇게 많이 등장하나' 혹시 이렇게 놀라시지는 마세요: 

(이 월간지에 실리는 글들은 대체로 분량이 많고, 사례도 생소한 편이어서 우리나라 독자들이 읽기에는 다소 지루한 감이 있습니다. 서강대 경영대학원이던가요? 이곳에서 이 책을 내다가 적자 탓에 결국 발행을 포기한 것도 제가 보기에는 가독성이 크게 떨어지기 때문인 것 같습니다. )




[이코노믹리뷰 2007-03-21 00:18]


하버드비즈니스가 공개한
스타직원 관리비법7

여보세요. 나 빌 게이츠입니다.” 마이크로소프트에 지원하는 소프트웨어 엔지니어들은 텔레비전에서나 보던 거물급 인사의 전화를 종종 받는다. 자선활동으로 자신의 주가를 더욱 높이고 있는 빌 게이츠는 경쟁사의 구애로 흔들리는 지원자들의 마음을 이 회사에 붙들어 매는 데 톡톡히 한몫을 하는 것으로 평가받고 있다.

물론 창업자의 전화를 직접 받는 이들은 이른바 기업을 먹여 살릴 잠재력을 지니고 있는 스타급 후보자들이다. 빌 게이츠에 얽힌 이 일화는 인적 자원을 바라보는 미국 기업들의 시선을 가늠하게 한다. 하지만 이들은 영입하기도 어렵지만, 체계적으로 관리하기는 더욱 간단치 않다. 개성이 강한 데다 다른 사람의 통제를 받는 일을 잘 견디지 못하는 경향이 크기 때문이다.

특히 바깥세상과는 담을 쌓은 채 오직 연구에만 매달리는 서생으로 간주하는 일반적인 통념과는 달리 이들은 자신들만의 인맥 네트워크도 탄탄하다. 마음에 들지 않으면       언제든지 옮겨갈 수 있다는 의미다.

경영자들의 바이블로 통하는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 최신호에서 스타급 직원들을 관리하는 방법(Leading Clever People)이라는 제목의 스페셜 리포트를 발표했다. 시스코시스템, 크레디트스위스를 비롯한 100여 개 유수 기업의 경영자들, 또 그들이 고용한 스타급 직원들과 일일이 인터뷰를 했다. 스타급 직원 공략의 숨은 노하우를 파악해보자.

스타급 직원 관리 노하우 7가지1 자유로운 업무 분위기를 보장하라
2 사내 규칙은 최소한으로 유지하라
3 든든한 방패막이 역할을 제공하라
4 주기적으로 새로운 과제를 제시하라
5 전문 코치의 상담을 제공하라
6 성공방정식의 유효기간을 확인하라
7 청개구리 성향을 충분히 활용하라

제언 1 | 자유로운 업무 분위기를 보장하라

총 수의 전경련 강신호 회장 연임 반대 발언으로 화제를 불러모았던 동부그룹. 이 회사는 지난 2001년부터 이명환 당시 인천국제공항철도단장을 비롯한 삼성그룹 출신들을 적극 영입하며 이른바 시스템 경영의 신호탄을 쏘아 올린 바 있다. 글로벌 기업 삼성의 강점을 이식해 보려는 포석이었다.

그로부터 6년 후 삼성출신 인사들이 차고 넘쳐 ‘굴러온 돌이 박힌 돌을 빼낸다’는 말까지 회자될 정도다. 하지만 이 회사가 삼성과 어깨를 나란히 할 정도의 경쟁력을 확보했다는 평은 아직 듣기 어렵다. 그 배경은 어디에 있을까. 이 그룹 출신의 한 전직 고위인사는 기업문화의 차이를 지적한다.

애써 영입한 인사들이 소신 있게 뜻을 펼칠 수 있는 자율권을 보장해주지 못한다는 얘기다. 능력이 검증된 인사를 영입할 수는 있지만 이들이 역량을 한껏 발휘할 수 있는 환경을 조성하기란 말처럼 쉽지 않다. 특히 윗선에서‘감 놔라 대추 놔라’ 간섭한다면 성과를 내기 어렵다는 지적이다.

〈하버드비즈니스리뷰〉가 기업 문화의 중요성을 강조하는 것도 비슷한 맥락이다. 특히 현장에서 스타급 직원들을 직접 통제하고 지원하는 위치에 있는 중간 관리자들의 역할을 중시한다.

제언 2 | 사내 규칙 최소한도로 유지하라

저 가항공의 대명사인 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허(Herb Kelleher) 전 회장. 그는 부임 초 사내 규정집(rule book)을 창 밖으로 던져버린 일화로 유명하다. 자유로운 사고를 가로막는 규정이 회사 발전을 방해한다는 지론 때문이다. 영국의 공영방송인 BBC의 개혁을 주도했던 그레그 다이크(Greg Dyke)도 비슷한 사례.

그는 부임 초 복잡한 사내 규정을 대거 없애는 일에 착수한다. 이러한 규정이 직원들의 자유롭고 창의적인 사고를 막고, 이 공영방송의 정체를 불러왔다는 판단에서다. 당시 다이크는 규제철폐를 위한 사내 프로그램을 운영하며 직원들의 동참을 이끌어냈다. 대표적인 제도가 ‘옐로 카드’.

BBC의 직원들은 자신들의 원활한 업무 진행을 가로막는 규제에 대해 축구장에서나 볼 수 있는 옐로 카드를 빼들었다. 다이크는 또 이러한 규제를 과감히 없애 나갔다. 물론 뛰어난 인재들이 눈치를 보지 않고 자신의 역량을 마음껏 발휘할 수 있는 토양을 조성하기 위해서이다.

이 회사의 명성과 더불어 미래의 성공을 좌우할 역량을 가진 인재들이 사내의 규제 탓에 아이디어를 발휘하지 못하는 폐해는 무엇과도 비교할 수 없다고 그는 훗날 자서전에서 밝힌 바 있다.

하버드비즈니스리뷰는 탁월한 리더들은 무엇보다 ‘단순함(simplicity)’의 가치를 중시한다고 강조한다. 첫걸음으로 사내 규정을 가급적 단순하게 만들라고 조언하는 배경이기도 하다.

제언 3 | 항상 든든한 방패막이가 되어줘라

옛 대우종기 CEO 출신의 한 기업인은 이 회사 근무 시절 가진 기자간담회에서 다음과 같이 말한 적이 있다. “일본이나 독일 기업에 밀려 적자만 내는 공작기계 부문을 지금처럼 지원해서는 안된다는 목소리가 많았다. 만약 내가 전폭적으로 믿고 지지해주지 않았다면 오늘날의 공작 기계 부문은 없었을 것이다. ”

같은 대학 출신이 이끌고 있는 공작기계 부문에 지원을 아끼지 않자 사내에서는 말들이 적지 않았지만, 그는 자신의 뜻을 굽히지 않았다. 리더가 스타급 직원들의 바람막이가 되주는 것은 무엇보다 중요하다. 하버드비즈니스리뷰는 제약 회사인 제넨테크(Genentech)의 사례를 제시한다.

당시 이 제약 회사에서는 신약 하나를 시장에 선보이기 위해 매년 평균 8억달러 가량을 제품개발에 쏟아부었다. 하지만 모든 신약이 성공하는 것은 아니다. 또 신약의 실패는 사내에서 거센 반발을 불러오는 것도 만고의 진리다. 이 회사도 비슷한 사례. 신약인 아바스틴(Avastin)이 승인을 받지 못하자 비판이 거세진다.

설상가상으로 주가마저 하루에 10%가 떨어지는 최악의 상황이 펼쳐지자, 애초부터 실패가능성이 높은 프로젝트에 돈을 물쓰 듯이 했다는 비판이 비등했다. 최고경영자인 레빈슨은 회사의 반대세력들로부터 몇몇 부서를 편애한다는 비판에 시달려야 했다.

하지만 그는 이 회사의 연구인력들을 신뢰했다. 이 약품의 상품화에 이르기까지 계속 자금을 지원해 주었으며 이 신약은 지난 2004년 마침내 승인을 받았다. 또 다음해에는 무려 10억달러가 넘는 매출을 올리며 효자상품으로 자리잡았다.

하버드비즈니스리뷰가 스타급 직원들이 사내에서 위력을 발휘하기 위해서는 무엇보다 최고경영자나 부서장이 외풍을 든든이 막아주는 방패막이가 되어 주어야 한다고 조언하는 배경이다.

제언 4 | 주기적으로 새로운 과제를 부여하라

작 은 징후에서 큰 변화를 읽어내는 능력. 왕가의 젓가락 교체에서 왕조 쇠락의 가능성을 엿보았다는 은나라 기자의 예리한 눈이 비단 현인이나, 종횡가, 혹은 정치인들에게만 필요한 것만은 아니다. 수도쿠(Sudoku). 지력을 측정하고 가다듬을 수 있는 퍼즐게임이다. 하지만 뉴욕의 기업들에 요즘 골칫거리가 되고 있다고 한다.

상사의 눈을 피해 이 게임을 하는 직장인들이 적지 않다고 한다. 우리나라 직장인들 가운데도 출근길 지하철에서 장동건이 광고모델로 등장한 닌텐도 게임을 즐기는 이들이 적지 않다. 하지만 별 것 아닌 일로 치부하고 넘어가기에 뭔가 꺼림칙한 대목이 있다. 하버드비즈니스리뷰는 이러한 현상이 스타급 직장인들의 업무 의욕 하락을 알리는 심각한 징후 일수 있다고 경고한다.

징후는 여러 갈래다. 실적이 갑자기 떨어지는 일은 없지만 자리를 자주 비우거나, 때로는 전화를 황급하게 끊어 보는 이들을 머쓱하게 한다. 사교 모임에 자주 모습을 드러내거나 종종 음식을 폭식하며 몸이 급격하게 불어나기도 한다. 하버드비즈니스리뷰는 이러한 징후를 평소에 예의 주시하라고 조언한다.

또 선제적 대응을 강조한다. 새로운 과제를 부여하는 것도 한 방편이 될 수 있다. 인재들을 새로 영입하는 데 드는 비용은 결코 만만치 않다. 최선의 방안은 문제를 초기에 제거하는 일이다.

제언 5 | ‘서밋 증후군’ 대처 방안을 고민하라

하 지만 이러한 처방이 항상 먹혀드는 것은 아니다. 자신의 분야에서 관리자급 위치에 도달한 스타 직장인에게는 이러한 처방이 제대로 효력을 발휘하지 못한다. 업무를 바꾸어 주거나, 새로운 변화를 주는 것만으로는 떠나버린 마음을 붙들어 매기가 어렵다. 하버드비즈니스리뷰는 좀더 근본적인 처방이 필요하다고 지적한다.

이 단계의 스타급 직원들이 흔들리는 것은 크게 두 가지 이유에서다. 무엇보다, 자신의 경쟁력이 서서히 하락하고 있다는 위기의식이 한몫을 한다. 자신의 오늘을 있게 한 ‘성공방정식(winning formula)’이 환경 변화와 더불어 더 이상 먹혀들지 않으면서 이러한 위기감은 깊어져 간다.

‘지금 하고 있는 일이 진정 내가 바라던 일일까.’지루함(boredom), 그리고 직원들과의 불화는 삶에 대한 근본적인 태도의 변화를 불러온다. 회사생활에 대한 회의감이 꿈틀거리는 것은 대부분 이때를 전후해서다. 학창시절이나, 직장 초년에 꿈꾸던 이상과 더불어 꽉 막힌 생활에서의 탈출을 떠올린다.

문제는 이런 회의가 꿈틀꿈틀 머리를 조금씩 들기 시작하면서, 하락세인 실적이 더욱 악화되는 악순환의 고리를 형성하게 될 가능성이 큰 점이라고 하버드비즈니스리뷰는 밝혔다. 이른바 서밋 증후군(summit syndrom)이다. 부서장은 대화나 관찰을 통해 이러한 변화의 조짐을 간파해야 한다.

제언 6 | 청개구리 근성을 적절히 활용하라

클 린턴 행정부에서 고위 관료를 지낸 로라 타이슨(Laura Tyson). 런던 비즈니스 스쿨의 학장으로 재직하고 있는 그녀는 스타급 직원들에게 그들이 똑똑하다고 해서 모든 것을 할 수 있는 것은 아니라는 점을 주지시켜야 한다고 강조한다. 그들은 대개 자신의 영민함을 과대 평가하는 경향이 있으며, 다른 분야에서도 이러한 역량이 충분히 발휘될 수 있을 것으로 판단한다는 것.

그녀는 특히 부서장이 자신의 분야에서 전문가이며, 이들을 충분히 도와줄 능력이 있다는 점을 끊임없이 입증하고 또 주지시키라고 조언한다. 스타급 직원들이 탁월한 성과를 내는 데 부서장 자신의 역량이 큰 도움이 될 수 있다는 점을 설득해 내지 않고서는 업무협조를 유지하기가 쉽지 않다고 하버드비즈니스리뷰는 지적했다.

이밖에 튀는 성향이 있는 이들을 원하는 방향으로 이끌기 위해서는 청개구리 근성을 활용할 필요가 있다고 덧붙였다.

제언 7 | 전문 코치의 상담을 제공하라

하 버드비즈니스리뷰는 서밋 증후군에 빠져버린 스타급 직원들이 지닌 내면의 욕구를 정확히 파악하고, 맞춤 처방을 제시하는 일이 관건이라고 강조한다. 미국 아이비 리그 출신이며, 37세의 나이에 월가에서 손꼽히는 투자 은행의 팀장으로 부임한 앤드루 톰슨(Andrew Thompson )을 보자.

그는 자신이 관리하는 고객사가 빠른 속도로 늘어나면서 지금까지 경험하지 못한 난관에 부딪치게 된다. 실적은 그런대로 괜찮았지만, 그의 리더십에 대한 의문과 더불어 경쟁사들의 공세가 거세지기 시작한다. 하지만 더욱 큰 변수는 가슴속에서 점차 커지는 회의감이었다.

부서원들과의 다툼도 더욱 잦아졌다. 어느 순간부터 일이 재미없어지고, 사교 모임 등이 더 큰 관심을 끌었으며, 폭식을 했다. 서밋 증후군을 겪는 스타급 직원들의 반응은 두 가지이다. 처음에는 공허함을 달래기 위해 일에 미친 듯이 매달린다. 하지만 단지 그것만으로는 문제를 풀어나갈 수 없다. 또 다른 유형은 외부에서 즐거움을 찾는 것이다. 이성 문제로 가정이 흔들릴 수 있는 때이기도 하다. 투자은행은 이 스타급 관리자에게 ‘코치’를 배치해 주었다. 이 코치는 간단한 카드놀이를 통해 그의 심리상태와 더불어 일탈행위를 불러온 요인들을 파악할 수 있었다.

그가 지향하는 목표가 바뀐 점도 확인할 수 있었다.

투자 은행에 입사하던 초기에는, 자본시장의 불균형을 파고들어 자신만의 능력만으로 탁월한 실적을 내는 것이 직장생활의 목표였지만, 지금은 큰 조직을 이끌어가는 책임자가 되는 것으로 바뀐 것. 회사 측은 이러한 진단에 따라 그에게 리더십 훈련을 제공했다. 또 이 스타급 직원은 자신의 권한을 여섯 명의 부서원에게 과감히 이양했다.

스타급 직원 5가지 특징

“일만 아는 서생은 옛말…네트워크 탄탄”

1자신의 가치를 잘 알고 있다
이 들의 ‘암묵지’는 중세 길드의 상인들이 보유한 전문지식에 가깝다. 외부에 잘 노출되지도 않고, 복제하기도 간단하지 않다. 간편하게 표준화하고, 퍼뜨릴 수 있는 지식의 형태가 아니다. 지식경영 시스템을 구축하기가 간단하지 않은 이유도 여기에 있다. 스타급 직원들은 자신의 가치를 잘 파악하고 있다.

2일만 알 것이라는 편견은 버려라
이들이 굳이 조직생활을 감내하는 것은 최신설비를 충분히 활용할 수 있고, 자금지원도 풍족하게 받을 수 있기 때문이다. 평소에는 기업의 경영적 측면에 무관심한 듯한 태도를 취하는 경향이 있으나 사내 현황에 결코 무관심하지 않다.

3위계질서를 무시하는 경향이 있다
사 내 직함이나 진급에 비교적 초연한 경향이 있다. 조직도로 대변되는 공식 위계 질서도 종종 무시한다. 하지만 자신들의 호칭에 대해서는 비교적 많은 신경을 쓰는데 특히 박사(doctor)나 교수(professor)라는 직함을 선호하는 편이다. 자신은 조직에 얽매어 있는 인물은 아니며 독립적으로 활동한다는 대외적 이미지를 중시한다.

4인적 네트워크가 탄탄하다
바 깥세상 돌아가는 일에는 담을 쌓고 살지 않을까. 스타급 직원들에 대한 일반적인 이미지이다. 하지만 천만의 말씀. 이들은 인맥의 중요성을 누구보다 잘 간파하고 있다. 누구를 아는지가, 때로는 무엇을 아는지보다 더 중요할 수 있다는 점을 이들은 정확히 간파하고 있다. 탄탄한 인적 네트워크는 그들의 가치를 높이지만 동시에 다른 직장으로 쉽게 옮겨 갈 수 있는 리스크도 있다.

5감사 표시에 매우 인색하다
좀처럼 직장 상사에게 감사함의 표시를 하지 않는다. 또 리더십을 인정하지 않는다. 특정 분야에서 늘 진가를 입증해온 자신은 누군가의 지도를 필요로 하지 않는다고 판단한다.


노벨상 수상자와 리더십

“스타급 직원에 리더십 교육은 필수”

고 든 무어(Gordon Moore), 로버트 노이시(Robert Noyce). 하나같이 미국의 기업사에 한 획을 그은 쟁쟁한 인물들이다. 하지만 이들이 한때 한 명의 리더 밑에서 한솥밥을 먹은 적이 있다는 점을 아는 사람들은 드물다. 내로라하는 천재들을 통솔하던 주인공이 바로 윌리엄 쇼클리(William Shockley)이다.

런던 태생의 과학자인 쇼클리는 2차 세계대전 후 미국의 벨연구소에서 근무했는데, 그는 당시 트랜지스터의 발명자로 널리 알려졌으며, 1957년에는 노벨상을 받으며 자신의 명성을 공인받는다. 1955년에는 벨연구소를 떠나 자신의 이름을 딴 쇼클리반도체(Shockley Semiconductor Laboratory)를 설립한다.

당시 그의 명성을 좇아 이 반도체 회사에 모여든 인물 중의 하나가 바로 무어의 법칙을 발견한 고든 무어, 그리고 로버트 노이시이다. 모두 당대의 천재들이었으나, 쇼클리는 단연 군계일학(群鷄一鶴)이었다. ‘직관적으로 문제를 해결하는 능력을 지닌 천재적인 인물’당시 쇼클리를 평가한 말들이다.

쇼클리는 천재들의 경외심을 불러일으키는 천재였던 셈이다. 하지만 그의 리더십은 이러한 천재성에 비추어 볼 때 턱없이 부족했다. 다음은 그의 부족한 리더십을 극명하게 보여주는 일화 한 토막이다. 쇼클리는 자신의 연구원들을 모아놓고 열정에 불을 지필 수 있는 방법을 물었다.

당 시 연구원들은 연구 성과물을 담은 리서치 보고서를 발행할 것을 권유한다. 쇼클리는 어떤 반응을 보였을까. 그는 집으로 돌아가 연구 보고서를 만들어 다음날 이 보고서를 그들의 공동명의로 내자고 제안한다. 다른 구성원들을 무시하고 있는 자신의 속내를 들키고 만 것이다.

하나같이 자신의 분야에서 천재성을 인정받던 인물들이었으니 쇼클리의 이러한 태도에 충격을 받은 것은 자연스러운 수순이었다. 하지만 이 작은 사건은 예고편에 불과했다. 연구원들의 지적수준이나 업무에 대한 열정을 못마땅해하던 쇼클리는 이들 중 일부에게만 비밀 프로젝트를 맡긴다.

그리고 프로젝트 내용을 다른 사람들에게 알리지 말 것을 요구했다. 하지만 불과 50여 명의 직원들이 근무하던 작은 회사에서 비밀이 유지되기는 어려웠다. 쇼클리가 자신들을 무시하고 있다고 판단한 나머지 직원들 사이에서 불만이 터져 나오기 시작했고, 8명의 직원이 이 회사를 떠나게 된다.

당시 이들이 독립해 차린 회사가 훗날 미국 기업사의 한 페이지를 장식하게 되는 ‘페어차일드 반도체(Fairchild Semiconductor)’이다. 또 제리 샌더스(Jerry Sanders)가 독립해 다시 에이엠디(AMD. Advnaced Micoro Device)를, 고든 무어(Gordon Moor)는 인텔을 각각 설립하게 된다.

당대의 천재들을 캘리포니아 마운틴뷰에 모을 수 있었던 천재 과학자 쇼클리. 그의 빈곤한 리더십이 역설적으로 오늘날 실리콘 밸리의 터전을 닦았다고 해도 지나친 말은 아니라고 하버드비즈니스리뷰는 밝혔다.


스타급 직원과 후광효과

스타직원 스카우트하면 우수직원도 우르르

“좀 잘 나간다 싶은 친구들의 움직임은 이 곳에서도 관심들이 많습니다. 훤하게 들여다보고 있습니다. ”미래에셋 싱가포르 자산운용에서 근무하는 한국인 직원은 분위기를 이렇게 전한다. 광고에 등장해 우리나라에 널리 알려진 디피시 펜데이도 스타급 펀드매니저 중 하나이다.

특급 인재의 특징은 자신들 간의 인적 네트워크가 강하다는 점이다. 특급인재의 스카우트 소식은 입소문을 타고 순식간에 확산된다. 주요 기업들이 인재들을 영입하는 것은 물론 기업의 비교우위를 높이기 위해서이다.

하 지만 다른 스타급 직원들의 채용에도 상당한 영향을 미친다. 하버드비즈니스리뷰는 빌 게이츠와 같은 거물 기업인이 이들의 영입에 적극 나서는 데는 이러한 배경도 한몫을 하고 있다고 지적한다. 다른 우수 직원들을 영입할 수 있는 일종의‘보증수표’인 셈이다. 마이크로소프트는 자사의 한 직원이 구글로 옮기자 법적 대응을 불사하며 강력히 반발한 적이 있다. 스타급 직원이 이 회사와 불꽃 튀는 경쟁을 벌이고 있는 경쟁사로 옮겨간 일이 지니는 상징적 의미를 누구보다 정확하게 파악하고 있었기 때문이다.

박영환 기자(blade@ermedia.net)

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